Основные компоненты группового поведения
Внутреннюю систему рассматриваем как групповое поведение, которое обусловлено выражением чувств членов группы друг к другу, появившихся в ходе их совместной жизнедеятельности.
При рассмотрении внутренней системы, следует руководствоваться тремя основными элементами группового поведения:
деятельность, чувство, и взаимодействие.
Зависимость взаимодействия и чувства
Взаимодействие во внешней системе вызывает чувства, которые мы рассматриваем как часть внутренней системы из-за того, что они не привносятся в группу своими участниками, но накладываются на участников их жизнью в группе.
Взаимная зависимость чувства и деятельности
Г. Хоманс: Люди выражают свои чувства друг к другу в деятельности
стандартизация
1. Группа в целом имеет определенные характеристики.
2. Каждая подгруппа имеет определенные характеристики из-за того, что она имеет "взаимоотношения" с другими подгруппами.
3.Каждая подгруппа имеет определенные характеристики из-за того, что она не часть "мирового порядка" - группа в целом.
Методы влияния на групповое поведение.
смена стиля руководства
Стиль руководства - « Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [13, 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.
способы:
-не угрожать существованию группы, работать с ней
- выслушивать мнения лидеров
-наблюдать динамику
-формировать основной предмет
эффективное распределение ролей
3 основных:
Внушение (на уровне эмоций)
Убеждение (на уровне мозгов)
Подражание (дать образец для подражания)
Управление групповой динамикой в концепции Б. Рэдли.
5 уровней групповой динамики:
1) содержательные аспекты работы гр., гр. задания
основные внутренние процессы группы:
-цели
-суть гр. заданий
-сроки исполнения
Лидер должен: четко определить задания, ресурсные затраты, сроки
2) не вполне очевидные и неполностью завуалированные процессы организации групп.деят-сти.
основные внутренние процессы группы
-распределение и выполнение заданий
-порядок
-межличност. конфликты
Лидер должен
-распределять функции
-конкретизировать содержание
-управление ролями
-профилактика конфликтов
3) скрытые и основные групповые проблемы
основные внутренние процессы группы:
-вопросы членства
-распределения власти
-неформальные отношения
Лидер должен
-регулирование членства
-управление неформальными отношениями
-управление внутрегр. конфликтами
4) ценности и убеждения
основные внутренние процессы группы
-нормы поведения, права, обязанности, потребности, интересы, история
Лидер должен
-формирование внутр. норм
-базовых ценностей
-распределения обязанностей
-формирования групп. потребностей
-управление орг. культурой
5) подсистемные аспекты гр. взаимодействия
страхи, барьеры, симпатии/ антипатии
Лидер должен
-преодолеть нежелательные стереотипы поведения
-преодоление немотивированной агрессивности
-мотивация сотрудников
-управление страхами
Формирование эталонов и моделей группового поведения. Оценка результативности как необходимый элемент управления групповым поведением. Факторы, влияющие на результативность управления групповым поведением.
Социальный процесс взаимодействий людей в малых группах определяют как групповую динамику.
Важнейшие исторические вехи в изучении групповой динамики связывают с исследованиями Э. Мэйо и его коллег в 1920-1930-х гг. (показали, что рабочие стремятся к образованию неформальных групп, оказывающих влияние на удовлетворение трудом и его эффективность) и экспериментами в 1930-х гг. К.Левина (различные виды руководства вызывают различную реакцию групп).
Групповые взаимодействия– основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от личностных качеств входящих в нее людей.
Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемыми и имеющими определенные цели формальными группамии возникающими на основе общих интересов людей неформальными группами.
Природа неформальных и формальных организаций
Неформальная организацияпредставляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников.
Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникновения. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.
Образование неформальных и формальных организаций
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация- это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных групп (малых организаций).
много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системойпоощрений и санкций.
Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организацияскорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их.
Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата.
Важнейшие причины вступления в группу:
- чувство принадлежности,
- взаимопомощь,
- взаимозащита,
- тесное общение и заинтересованность.
Для эффективного управления неформальной организацией необходимо:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп;
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию;
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений;
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
Управление групповой динамикой
Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп.
Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.
В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят:
-снижение эффективности,
-распространение ложных слухов
-и тенденция сопротивляться переменам.
К потенциальным выгодам относятся:
- большая преданность организации,
-высокий дух коллективизма
-и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.
Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Достижение такого высокого уровня взаимодействий предполагает:
- поддерживающую рабочую среду,
- сотрудников, обладающих необходимой для командных работ квалификацией,
- трудную цель и
- командное вознаграждение.
Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов:
1. Формирование.Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.
2. Смятение.Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает ‑
внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения.
3.Нормирование.Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным.
4. Выполнение работы.Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
5. Расформирование.Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.
6. Коммуникация (от лат. - communicatio - делать общим, сообщать, беседовать, связывать) - это процесс информационного взаимодействия между людьми.
Рассмотрим одно из возможных описаний модели коммуникации, которое предложил немецкий ученый В. Трам.
В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса.
На Рис. 5 этот процесс показан в виде схемы.
Рис. 5. Схема коммуникационного процесса по В. Траму.
Отправитель - создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.
Сообщение - подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов - слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).
Канал передачи информации - средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От него зависят понимание и принятие получаемой информации. Различают следующие виды: вербальный, невербальный, письменный, электронный (компьютерные сети, видеоконферен-ции, электронная почта, видеоленты и т.п.). Каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные - на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).
Получатель - лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее.
Результат (эффект) коммуникационного воздействия - изменения в поведении и состоянии получателя информации.
Обратная связь - оперативная реакция на воздействие. Обратная связь позволяет отправителю узнать результат акта коммуникации и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта.
Шум - то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации.
Можно выделить следующие виды коммуникаций:
Вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные коммуникации - связывают разные уровни управления организации (при этом коммуникации могут быть "сверху вниз", информация передается с высших уровней руководства на более низкие и "снизу вверх", которые представляют собой каналы обратной связи процесса управления). Многие сообщения сверху - вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи: (1) содержание сообщения становится более специфическим и (2) оно может быть искажено.
Горизонтальные коммуникации - осуществляются в пределах одного иерархического уровня организации.
Внутриорганизационные коммуникации и коммуникации организации с внешней средой. Последние ориентированы на различные целевые аудитории (потребителей, поставщиков, конкурентов, органы власти и т.д.) и решают проблемы создания имиджа, обеспечения обеспечение связи с потребителями.
Формальные и неформальные. Формальные строго регламентируются организационными нормами, правилами, основными ценностями и направлены на достижение организационных целей. Неформальные возникают для удовлетворения социальных потребностей членов организации.
Устойчивые и неустойчивые.
Письменные и устные и т.д.
Общение осуществляется посредством знаковых систем. Различают вербальные (речевые) и невербальные (неречевые) средства общения.
Речь является универсальным средством общения, так как при этом менее всего теряется смысл сообщения. Речевая информация передается при помощи текста в устной и письменной формах. Преимущества письменной речи – точность формулировок, развернутость, богатство словаря, логика изложения. Преимущества устной речи – экономичность, эмоциональная насыщенность. В качестве недостатков выступают речевые ошибки, многозначность.
В общении важно наличие обратной связи. При вербальной информации это может иметь форму переспрашивания, уточнения вопроса и прочее (безоценочная обратная связь); содержать оценку информации (оценочная обратная связь); критику или корректировку (негативная обратная связь); одобрение или поддержку (позитивная обратная связь).
Важной проблемой современного общества является проблема толерантности. В контексте вербального общения это соблюдение норм реагирования на высказывание другого, допущение принципиально иной точки зрения.
Остро стоит проблема повышения эффективности речевого воздействия, в рамках которой развивается экспериментальная риторика (искусство убеждения посредством речи).
Невербальные средства общения нужны для создания психологического контакта между партнерами, выражения эмоций, отражающих истолкование ситуации. Подразделяются на три группы.
1. Визуальные: кинесика (движения частей тела); направление взгляда и визуальный контакт; выражение глаз, лица; поза; кожные реакции; дистанция (расстояние до собеседника, угол поворота к нему, персональное пространство); вспомогательные средства общения – особенности телосложения (половые, возрастные) и средства их преобразования (одежда, косметика, очки, украшения, татуировки, усы, борода, сигарета и т. п.).
2. Акустические: связанные с речью (интонация, громкость, тембр, тон, ритм, высота звука, речевые паузы и их локализация в тексте); не связанные с речью (смех, плач, кашель, вздохи, скрежет зубами, хлюпанье носом и т. п.).
3. Тактильные: физическое воздействие (ведение слепого за руку, контактный танец и др.); такевика (пожатие руки, хлопание по плечу).
Согласно классификации В. А. Лабунской невербальные средства общения подразделяются на:
1) оптико-кинетические (жесты, мимика, пантомимика);
2) паралингвистические (вокализация) и экстралингвистические (паузы, покашливание, плач, смех, темп речи);
3) организующие пространство и время коммуникативного процесса (размещение партнеров, возможность опоздания и т. п.);
4) визуальные (контакт глаз).
7.Управление персональным развитием сотрудников организации. Место карьерного роста сотрудников в организационном поведении. Модели карьерного роста.
Наиболее частая причина конфликтов по вопросам карьерных ожиданий кроется в том, что работодатель придерживается одной модели карьерного развития, а сотрудник другой, но сам этот вопрос не обсуждается, потому что каждому кажется и так ясным.
Существует много классификаций карьерных моделей, и они зачастую не учитывают различия между тем, кто эту модель использует: компания или сотрудник, тогда как в этом есть существенная разница. Мы будем рассматривать карьеру внутри одной организации и не делать различий вертикальная она или горизонтальная [1], воспримем ее как последовательность качественных изменений роли и веса сотрудника в компании. В своей статье [2] Е.Комаров говорит о системной карьере – как о наборе действий, как со стороны сотрудника, так и компании – для продвижения человека по службе. Тем не менее, даже в этом случае могут встречаться различные модели поведения, ведь сам комплекс системных мер может быть разным.
Наиболее часто встречаемая в госорганизациях кадровая политика – «заслуги измеряются годами», когда каждая карьерная подвижка - это результат некоторого минимума действий и сроков работы на некой позиции, которая позволяет ожидать повышения. Эту модель также можно назвать «порционной» - сотрудник выполняет некоторую часть действий/обязанностей и т.д., в его ожидания входит оценка результатов деятельности руководителем, либо даже принятие их как факта, без оценки. После выдачи очередной порции результата ожидается повышение как нечто само собой разумеющееся. Аргументация в таких случаях может быть следующей «я ж уже 6 месяцев проработал», «меня пора переводить, время идет» и т.д. Приверженцев порционной модели обычно выдают на предварительном собеседовании вопросы и фразы «Что Вы можете мне гарантировать через год?», «что я получу после 3-х месяцев испытательного срока?», «я хороший работник, 5 лет проработал», «он позже меня пришел, а уже зав.сектором». К сожалению, система школьного обучения способствует формированию именно порционного взгляда – массовый перевод в следующий класс общего уровня по факту окончания учебного года. У порционной модели есть разновидности, которые формулируются схемой «работа - бонусы». Некоторые сотрудники ждут бонусов от компании и тогда, по факту их наличия, начинают работать лучше или качественнее; некоторые сотрудники готовы выдать хороший результат, но с обязательным бонусом после.
Если порционной схемы придерживается руководство компании, то в процессе принятия решения о карьерных изменениях будет учитываться именно количество отработанных «порций», но не показатели качества результата. Работа в такой схеме полностью демотивирует сотрудников добиваться именно результатов, здесь важен только сам процесс и его показатели. Кандидаты при приеме на работу могут распознать эту модель в компании-нанимателе, получая ответы «Поработаете годок, а там посмотрим», «Об этом вообще не стоит говорить раньше некоторого срока» и т.д.
Модель, которую можно назвать «сидячей», обычно сопутствует компаниям, находящимся в стадии застывания, когда рынки захвачены, конкурентов нет, есть четкий заданный процесс, проверенный годами и отступать от него нежелательно. Придерживаясь такой модели, сотрудник вообще не готов что-то делать для карьеры, в его задачу входит только «оборона» заработанного места: либо устранение всех конкурентов, либо выдача стабильного гарантированного результата, на который всегда может рассчитывать руководство. Работу такие сотрудники ищут крайне редко, только под давлением обстоятельств, хотя именно они могут служить последним оплотом для внезапно погибающей компании. Их внутренний девиз можно сформулировать стремлением не потерять тех привилегий, которые уже имеются, та самая «синица в руке».
Если сидячей модели придерживается руководство компании, то именно от них сотрудники вряд ли дождутся проведения аттестаций, семинаров или прочих мероприятий по повышению квалификации. Кандидат при приеме на работу может напрямую поинтересоваться, какие меры принимаются руководством для сертификации и «взращивания» сотрудников.
Модель «оценки результатов» можно легко увидеть в компании, где руководство четко объясняет сотруднику, какие именно показатели результата труда будут оцениваться при аттестации, каким именно должен стать специалист для прохождения следующей стадии карьерного пути. Обычно в таких компаниях существуют проработанные карьерные профили, с четким описанием, что именно должен сотрудник на данном этапе уметь, каких результатов добиться и т.д. Существенным признаком также является то, что компания готова набирать сотрудников на любые должности при наличии заявленных умений: как на начальные позиции, так и на руководящие. Сотрудники, ориентированные на такую модель способны сами планировать сроки прохождения стадий своего карьерного пути, оценивать себя как специалиста, решать нетривиальные задачи, приводящие их к цели оптимальным путем. В сказках различных стран мира присутствует герой, преодолевающий расстояние на собственной стреле, это и есть наиболее яркая иллюстрация внутренней кадровой модели сотрудника, оценивающего результаты. С точки зрения управления карьеры такой тип поведения сотрудника наиболее предпочтителен: человек четко видит свои цели и знает способы их достигнуть. Для менеджера по персоналу такой человек также практически идеален для построения карьерных планов, при условии, что в компании принят открытый стиль руководства, и все обещания по карьере выполняются. Люди такого типа зачастую задают вопросы «Что я должен сделать, для того чтобы занять интересующую меня должность?», «Каким образом будут оценивать мой результат, что я могу сделать для его улучшения?», они же вполне позитивно относятся к замечаниям по работе – как к способу улучшить результат.
К сожалению, люди именно этой модели наиболее склонны к тенденции построения карьеры «по головам», поскольку этот путь может показаться сотруднику оптимальным.
Как и везде, в случае карьерных конфликтов наиболее ценно желание и способность сторон их разрешать. Избегать конфликта губительно как для организации, так и для сотрудника. Компания может по набору типичных вопросов на собеседованиях выявлять карьерные модели, которых придерживается кандидат на работу, затем менеджер по персоналу может сравнить модели и понять, насколько они соответствуют друг другу, а также выработать пути их сближения.
Наша компания использует модель оценки результатов, наиболее удачным является для нас работа с сотрудниками такой же модели: в этом случае сотрудник вполне естественно воспринимает индивидуальный карьерный план и сообщение о том, что говорить о карьерном росте мы можем только по выполнению всех требований списка, также совершенно позитивно они смотрят на постепенное расширения круга своих обязанностей – как на возможность ускорить рост.
Специалисты, наиболее близкие к порционной модели, также могут работать в структуре с оценкой результата – нужно четко объяснить им как именно построена кадровая политика, показать, что привычные им «порции» измеряются показателями качества, и произвести максимальное сближение моделей.
Специалисты, предрасположенные к «сидячей» модели тоже могут у нас работать, в этом случае вся нагрузка по их карьере ложится именно на менеджера по персоналу и на непосредственного начальника данного сотрудника: они следят за рабочей нагрузкой сотрудника, тщательно объясняют ему каждое изменение по карьере и служебным инструкциям, не нагружают человека работой, с которой он заведомо не справляется. Но даже при самом тщательном менеджменте карьерный путь «сидячего» сотрудника – дело крайне затруднительное и затратное по времени.
Не стоит забывать, что модели могут изменяться под давлением обстоятельств, вполне возможно, что через год или два, сотрудник начнет придерживаться именно той модели, которой придерживается компания; или начальник, который полностью не принимал доводы подчиненного, постепенно начнет к ним прислушиваться. Главное в этом процессе – диалог, открытое и честное обсуждение проблем и путей их решения.