Проектирование и реализация системы контроля

Проектирование системы контроля осуществляется на стадии планирования деятельности организации. Наиболее важные направления контроля сосредоточены в ключевых областях механизма функционирования предприятия. К ним относят:

1. Контроль реализации установленных целей, элементов реализуемой стратегии, частных политик. Наиболее важной составляющей является контроль объемов реализации, частоты и среднего размера покупки. Автоматизированный контроль продаж с учетом информации за ряд предшествующих лет является важной составляющей системы управления товаром.

2. Контроль исполнения операций. Обеспечивает соответствие производительности труда, качества и времени исполнения операций требованиям, установленным в организации. В процессе контроля определяется уровень реализации распоряжений, исполнение внутренних регламентов, законность совершаемых действий, соблюдение установленных правил, процедур.

3. Контроль наличия и движения имущества, денежных средств торговой организации, сохранности товарно-материальных ценностей.

4. Контроль индивидуальных целей персонала организации, интегрированный в систему оценки результативности работников, исполнения взятых обязательств.

5. Бюджетный контроль. Он базируется на разработке бюджетов по ключевым направлениям и позволяет повысить финансовую ответственность подразделений и специалистов за результаты деятельности.

6. Контроль качества поставляемых товаров, обслуживания и предоставляемых дополнительных услуг. Место и время контроля качества товаров выбирается с момента приемки товара, в точках наиболее вероятной потери качества по мере его движения со склада в торговый зал.

7. Контроль товарных запасов. Цель контроля – обеспечение бесперебойности продажи товаров с учетом оптимизации затрат, обусловленных их закупкой и хранением. Направления контроля определяются по месту формирования издержек:

– контроль закупки товаров (работа с поставщиками, объемы, цена, сроки закупки);

– контроль процедуры оформления заказов, транспортировки товаров и их приемки;

– контроль сохранности товарных запасов и затрат на хранение (размещение товара в местах хранения, складские расходы, потери в процессе хранения – снижение качества, порча, естественная убыль, кражи);

– контроль обеспеченности товарными запасами.

8. Контроль ассортимента и системы торгового обслуживания. Контролю подлежит качество используемых технологий продаж товаров, широта и глубина товарного ассортимента, адекватность системы поставок сложившемуся спросу, квалификация торгового персонала.

При разработке системы контроля организации принимается решение о видах реализуемого контроля. В соответствии со спецификой торгово-технологического процесса различают:

1. Предварительный или упреждающий контроль. Проводится до поступления товаров в торговый зал или на стадии подготовки к выполнению тех или иных работ, реализации процессов. Его цель – предупреждение возникновения возможных проблем. Предварительный контроль проводится в отношении:

– трудовых ресурсов (например, подбор исполнителей);

– материальных ресурсов (например, оценка качества товаров, подбор и профилактический осмотр оборудования);

– финансовых ресурсов (например, планирование финансов).

2. Текущий или сопутствующий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе работы или в процессе продажи товаров покупателям. Его проведение – чаще всего прерогатива руководителей среднего и низовых звеньев управления. Суть контроля чаще всего сводится к наблюдению за работой исполнителей. Он дает информацию для оперативного вмешательства в ход процессов. Объектом такого контроля, как правило, является торгово-оперативный и вспомогательный персонал. Поэтому важно правильно устанавливать время и периодичность проведения этого вида контроля. Он проводится на основе директивной документации, письменных и устных распоряжений руководства.

3. Заключительный контроль. Проводится после завершения работы. Он предоставляет информацию о достигнутых результатах, служит основой будущего планирования, позволяет выявить проблемы и пути их решения. Заключительный контроль, фиксирующий результаты работы персонала, служит основанием для поощрения работников.

Проектирование системы контроля предполагает проработку механизма реализации его основных этапов. К ним относят: подбор контролируемых стандартов, измерение, сравнение результатов измерения со стандартами, выявление причин отклонений, корректировка действий.

^ Установление стандартов. Стандарты должны адекватно отражать назначение контроля, способствовать реализации его цели. Например, контроль, проводимый с целью повышения эффективности труда работника, не должен сводиться к проверке его присутствия на рабочем месте. Четкие, однозначно воспринимаемые стандарты позволяют измерить (оценить) степень их достижения. Наиболее легко поддаются измерению количественные стандарты. При необходимости использования качественных стандартов необходимо дать подробное их описание. При выборе стандартов определяются сроки их достижения, размер допустимых отклонений. Нахождение результатов измерения в пределах допустимых отклонений не должно вызывать опасений и не предполагает осуществления каких-либо действий.

Измерение. Представляет собой самый дорогостоящий и трудоемкий элемент контроля. Ему предшествует выбор единицы измерения, скорости, частоты и точности измерения. Единица измерения и точность соответствуют масштабам объекта измерения. Скорость и частота определяются спецификой контроля и трудоемкостью измерения.

^ Сравнение результатов со стандартами. Сравнение производится по принципу исключения. Необходимость корректировки возникает только в случае выхода результатов измерений за рамки допустимых отклонений.

^ Выявление причин отклонений связано с тщательным анализом совокупности факторов, которые могут быть причиной отклонений. По результатам анализа принимается решение о необходимости корректировок.

^ Корректировка действий представляет собой заключительный этап контроля. Корректировки могут быть связаны с внесением изменений в содержание и порядок действий. Если допущены ошибки в выборе стандартов или установлении их величины, возникает необходимость в изменении самих стандартов. Соответствующие корректировки следует предпринимать сразу после обнаружения нежелательного хода событий или результатов и выяснения их причин.

Проведение контроля требует определенных затрат. В ряде случаев их величина может достигать значительных размеров и делает нецелесообразным проведение контроля. Поэтому особую важность приобретает внедрение в практику управления новых управленческих технологий, позволяющих снизить затраты на контроль.

Применительно к типовым, часто повторяющимся операциям целесообразно разрабатывать стандартные процедуры контроля. В западной литературе контроль, реализуемый на основе таких схем, получил название автоматического. Снижение затрат на осуществление стандартных процедур контроля достигается за счет отказа от непосредственного контроля со стороны руководителя и передачи этих функций самому исполнителю, что позволяет высвободить время руководителя для решения более сложных задач. Стандартная процедура контроля предусматривает разработку алгоритма поведения работника в соответствии с возможными отклонениями параметров измерения от стандартного хода событий. Например, регламентируется набор конкретных действий кладовщика в процессе приемки товара при фиксации различных вариантов отклонений от установленных стандартов. При этом включение заведующего складом в процесс корректировок предусматривается только в случае нештатных ситуаций, выходящих за рамки предусмотренных возможных отклонений.

В практике менеджмента используются схемы контроля, построенные на цепном принципе реализации (принцип «домино»). Такой подход применим при выполнении отдельными работниками или группами персонала операций, образующих единую технологическую цепь. Причем результаты выполнения операций в последующем звене должны находиться в определенной зависимости от результатов работы в предыдущем звене. Таким образом, возникает прямая заинтересованность последующего звена в выполнении работы предыдущим звеном в соответствии с установленными требованиями. В этих условиях целесообразно предоставить полномочия персоналу каждого последующего звена определять задачи предыдущему, контролировать результаты и качество исполнения. Необходимые корректировки касаются выбора стандартов, в наибольшей степени способствующих повышению результативности следующего звена.

Каждому звену предоставляется право самостоятельно определять механизм достижения выдвигаемых требований. Функциональные подразделения оказывают информационную, технологическую и методическую поддержку принимаемых решений. Стимулирование всей цепочки осуществляется по конечным результатам, поэтому каждое звено заинтересовано в интенсивной и качественной работе предыдущего звена. Так достигаются высокие конечные результаты. При таком подходе необходимо тщательно отрабатывать управленческие механизмы, предупреждающие возникновение конфликтов. Вовлечение персонала в процедуру контроля способствует росту личной заинтересованности работников в эффективном контроле, так как качество контроля работы предыдущего звена определяет результативность работы следующего.

В рамках этой схемы целесообразно привлечение покупателей в качестве конечного звена оценки. Для этого проводятся различного рода опросы посетителей магазина, позволяющие выявить причины отказа от покупки. Внедряются специальные программы, активизирующие участие покупателей в формировании стандартов и обеспечивающие более тесное сотрудничество с теми, кто пользуется услугами магазина. В числе таких мероприятий могут быть конкурсы на наиболее интересное предложение покупателя по совершенствованию обслуживания, формирование и организация работы группы наиболее активных покупателей. Используются и косвенные методы оценки мнений покупателей, хорошо известные в мировой практике. Руководство должно воспринимать обращения и замечания покупателей как важный и полезный источник информации о недостатках в действующей системе обслуживания и создавать необходимые условия, стимулирующие обращение покупателя с предложениями. Наиболее ценные из них могут поощряться небольшими подарками, дополнительными услугами, определенными льготами. В практике работы магазинов используются приемы, формирующие заинтересованность покупателя в реализации определенных элементов контроля. Например, некоторые торговые предприятия практикуют денежные вознаграждения или поощрение бесплатными товарами (в пределах небольших сумм) за предоставление покупателями информации о случаях продажи левых товаров, обвесов, отсутствия чеков и проч.

В случаях, когда контроль проводится в отношении персонала, необходимо учитывать наиболее вероятную реакцию работников на его проведение. Не следует использовать сам факт контроля в качестве средства «устрашения» персонала. В противном случае менеджер может столкнуться с поведением, «ориентированным на контроль». Работник затрачивает значительные усилия на то, чтобы в результате контроля произвести на руководителя хорошее впечатление. При этом результат, на достижение которого был направлен контроль и другие аспекты труда, не затронутые контролем, остается за пределами его внимания. В результате эффективность контроля снижается.

Проектируемые системы контроля должны предусматривать механизмы, заинтересовывающие подчиненных в его результативности. Это достигается за счет эффективных информационных коммуникаций, делающих контроль понятным для работников. Задача менеджера – разъяснять подчиненному целесообразность проведения контроля, показывать выгоду его проведения для самого работника. Контроль должен приниматься и одобряться сотрудниками. Применение тех или иных методов и средств контроля должно быть обоснованным. Важно обращать внимание на восприятие выбранных стандартов персоналом, знать мнение работников о том, насколько полно и объективно они отражают результативность их труда. Активное привлечение работников к разработке планов контроля способствует устранению многих проблем, связанных с их реализацией. Выбираемые стандарты должны быть жесткими, но достижимыми. Заниженные стандарты расслабляют работников. Достижение завышенных стандартов оценивается как нереальное, что снижает мотивацию работника.

На стадии планирования контроля целесообразно продумать формы и размеры вознаграждения по результатам контроля. Следует выделять работников, внесших наибольший вклад в повышение эффективности действующих систем контроля. Интенсивное двухстороннее общение между руководителем и исполнителем позволяет своевременно выявить и обсудить проблемы, возникшие в процессе проведения контроля.

Важным вопросом является определение объема контроля. Чрезмерный контроль приводит к снижению инициативы у работника, может вызвать раздражение. Нужно помнить о том, что ни одна, даже тщательно продуманная система контроля не способна решить поставленные задачи без наличия личной заинтересованности исполнителя. Доверие и формирование высокого уровня зрелости персонала – важнейшие инструменты воздействия на трудовое поведение работника. Тем самым создается почва для делегирования контролирующих функций, снижения затрат на проведение контроля и повышения его эффективности. Важной составляющей результативности контроля является использование современных информационных технологий, основанных на автоматизации учетных и аналитических схем.

При проектировании системы контроля разработчик должен учесть следующие факторы:

– требования внешнего контроля;

– условия функционирования организации;

– политику администрации в области проведения контроля;

– ресурсы организации, которые могут быть выделены для проведения контроля;

– уровень информационных технологий организации;

– квалификацию и уровень зрелости персонала организации (контролируемого и контролирующего).

Проектирование системы контроля начинается с определения основных его элементов:

1. Цели контроля.

2. Предмета контроля.

3. Периодичности проведения контроля.

4. Методов и средств контроля.

Далее определяется перечень действий, необходимых для его проведения, сроков, ответственных за результаты, исполнителей, описание правил и процедур проведения контроля.

Результаты принятых решений можно оформить в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Пример формулирования исходных параметров плана контроля

№ п/п	Предмет контроля	^ Объект контроля и его вид	Ответственный и исполнители	Частота контроля	^ Методы контроля	Средства контроля
1.	Использование рабочего времени
2.	Результативность – Объемы – Качество
3.	Сохранность товарно-материальных ценностей
4.	Дисциплина труда
...	…

В разрезе каждого направления контроля разрабатываются стандарты измерения результатов контроля и размеры допустимых отклонений. В плане контроля дается описание необходимого технического, материального, документального, других видов обеспечения, указываются формы стимулирования персонала в процессе контроля и по его результатам.

Важнейшей составляющей плана контроля является разработка планового бюджета контроля. Его анализ служит основанием для принятия решения о целесообразности внедрения системы контроля. Составная часть бюджета – смета расходов на проведение контроля – представлена в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Вариант сметы проекта контроля

№ п/п	Мероприятия	Исполнители	^ Средства контроля	Стоимость материальных затрат	Трудовые затраты*	^ Итого (стр. 5 стр. 6)
1	2	3	4	5	6	7
…	…
	Итого

* Определяются в соответствии с затратами времени на проведение контроля конкретным работником и стоимостью его рабочей силы. Сюда же включаются планируемые поощрительные выплаты по результатам контроля.
Смета контроля сравнивается с нормативами затрат на его проведение, установленными в соответствии с политикой администрации в отношении контроля. Превышение установленных нормативов служит основанием для пересмотра программы контроля.

Результативность контроля определяется ожидаемым эффектом от его внедрения. Его составляющими являются:

– ожидаемый прямой эффект от внедрения плана контроля – например, прирост прибыли за счет ожидаемого сокращения потерь товарно-материальных ценностей, роста оборачиваемости товарных запасов, производительности труда, снижения потерь рабочего времени и т. д.;

– ожидаемый косвенный эффект от внедрения плана контроля – например, прирост прибыли за счет ожидаемого увеличения спроса в результате оптимизации структуры ассортимента, качества реализуемых товаров, улучшения обслуживания.

Ожидаемая дополнительная прибыль сопоставляется с расходами на проведение контроля. Решение о целесообразности внедрения данного проекта принимается в случае, если его рентабельность не ниже установленного норматива. При низком уровне рентабельности проекта вносятся изменения в программу проведения контроля (сокращается перечень мероприятий, меняется материально-техническое обеспечение, изменяется частота проведения). Анализ результатов проведенного контроля позволяет сделать выводы о недостатках действующей системы и внести корректировки в аналогичные планы на будущее.

Одно из важных направлений внутреннего контроля организации – контроль сохранности товаров. Основными причинами недостач могут быть недобросовестное выполнение персоналом своих обязанностей, ошибки в учете, хищения со стороны покупателей (внешние) и персонала торговой организации (внутренние хищения). Контроль следует рассматривать в качестве важнейшей составляющей программы предотвращения потерь.

Потери от внешнего воровства могут быть уменьшены за счет более рационального размещения товара в торговом зале, внедрения специальных охранных систем, обучения персонала приемам распознавания и предотвращения воровства. Предотвращению внутреннего воровства будет способствовать внедрение эффективной системы найма персонала, культивирование в трудовых коллективах целостной организационной культуры, внедрение эффективной системы социальной поддержки персонала, использование специальных регламентов, следование которым позволяет предупредить нежелательное поведение. Внедрение автоматизированных систем контроля позволяет выявить нестандартные действия персонала, которые могут быть основанием для более детального изучения их поведения. Так, возврат товара на значительные суммы может рассматриваться как признак хищения кассира, работающего на кассовом терминале.

Внедряемые программы предотвращения потерь должны обеспечивать сохранность товарно-материальных ценностей, не нанося ущерб имиджу организации и не снижая качества обслуживания покупателей в торговом зале.
Глава 5. Связующие процессы в управлении организацией торговли