Подходы к построению команды
Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.
Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.
Например, Галкина Т.П. считает, что формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур[37]:
1) определить назначение команды;
2) сформулировать ее цели;
3) поставить задачи;
4) определить роль команды;
5) выработать групповые нормы.
Далее расшифровывая назначение команды в части проявления ее миссии, Галкина А.П. пишет, что назначение, определяет причину возникновения и существования команды, причину, которая вытекает из видения идеального состояния организации, необходимого для решения существующей проблемы. Миссия порождает соответствующие цели команды и устанавливает рамки ее функционирования.
Цели представляют собой не существующее, но желаемое такое конкретное состояние самой организации, которое решило бы существующую проблему и позволило бы реализовать миссию команды.
При декомпозиции целей проявляются задачи, как действия, необходимые для достижения цели. Конкретному наполнению содержанием задач способствуют временные рамки, пропорции, проценты показателей, закрепление задач за конкретными исполнителями и т.п.
В рамках закрепленных задач часто и происходит распределение ролей, необходимых для эффективного достижения целей команды.
Эффективному достижению целей способствует также принятие основополагающих правил или норм взаимодействия членов команды и выполнение командой в целом соответствующих процессов.
Как полагают специалисты, в процессе командообразования важно подобрать двух-трех ключевых специалистов-профессионалов в своей отрасли деятельности, а остальных членов команды подбирать (с их участием) им в помощь, отдавая приоритет личностным характеристикам кандидатов. Профессиональные и иные специфические качества последних формируются по ходу становления команды. Таким образом, история команды становится частью истории ее членов, что способствует формированию специфической социокультуры, сплачивающей членов команды.
Если рассматривать совокупность навыков, которыми должны обладать потенциальные члены команды, то следует выделить навыки системного мышления, навыки коммуникации и лидерства (см. рис. 12.7)[38].
Навыки системного мышления необходимы для комплексного восприятия реальной действительности и понимания механизмов взаимодействия членов команды между собой и команды в целом с окружающей средой.
Системное мышление обеспечивает не только результаты всестороннего анализа внешней и внутренней ситуации, но и позволяет вырабатывать стратегические решения проблем, стоящих перед командой.
Коммуникации обеспечивают создание атмосферы доверия внутри команды, необходимую мотивацию ее членов и требуемое взаимодействие.
Лидерские способности потенциальных членов команды необходимы для определения рациональных решений, ориентированных на конечный результат и обеспечение сплоченности членов группы и партнерского взаимодействия с социально-экономическими системами внешней среды.
Иногда выделяют следующие подходы к формированию команд[39]: ролевой, в основе которого лежит дискуссия по распределению ролей в будущей команде; межличностный, основанный на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность функционирования команды; целеполагающий, основанный на совместном формулировании целей команды; проблемно-ориентированный, при котором формирование команды осуществляется в процессе совместного решения проблем.
В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:
§ диагностика;
§ достижение или выполнение задачи;
§ командные взаимоотношения;
§ командные процессы формирования команды.
Выделяют также следующие стадии:
§ вход в рабочую группу;
§ диагностику групповых проблем;
§ подготовку решений и составление плана действий (активное планирование);
§ выполнение плана действий (активный процесс);
§ мониторинг и оценивание результатов.
Мередит Белбин выделяет пять взаимосвязанных принципов построения команд, представленных на рисунке 12.8.
Содействие достижению целей команды двумя путями проявляется в сочетании исполнения членом команды своей персональной командной роли и той роли которую он в той или иной степени потенциально может исполнять или исполняет по факту в процессе продвижения команды к стоящим перед ней целям.
В то же время при исполнении ролей (функциональных и командных) необходим оптимальный баланс.
Использование сильных сторон членов команды и нейтрализация слабых сторон при исполнении функциональных и командных ролей обеспечивает повышение эффективности совместной деятельности членов команды.
Необходимо учитывать, что личностные качества членов команды нацеливают их на определенные командные роли, но при этом ограничивают членов команды в самореализации в других ролях.
Полный набор командных ролей позволяет команде использовать свои технические ресурсы самым выгодным образом за счет эмерджентных свойств команды как социальной системы.
 |
Рис. 12.8. Принципы построения команд
В дополнение к приведенным принципам Белбин высказывает мысль о том, что в некоторые сотрудники вносят больший, по сравнению с другими членами команды в процессе ее формирования независимо от того, какой вклад они должны внести в успех команды в соответствии со своей ролью. А отсюда выстраивается заключение о том, что необходимо искать людей, которые являются яркими представителями определенного типа личности, необходимого для формирования команды.
Американское практическое руководство для подготовки менеджеров компаний содержит нижеследующий перечень характеристик, которые обеспечивают успешную деятельность команде в целом:
§ открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
§ постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;
§ готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
§ честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;
§ способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;
§ хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;
§ готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;
§ способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей[40].
Методы командообразования
Командообразование «с нуля» - явление не столь частое. Чаще всего у руководителя организации уже есть заместители, помощники и внутренние консультанты, поэтому приходится в сложных условиях корректировать устоявшиеся отношения между ними и с трудом расставаться с «профессионалами», не вписывающимися в командную работу. Последнее в особенности касается лиц, стремящихся манипулировать своим руководителем (см. табл. 12.3).
При другом подходе, в основе которого лежат уровни командообразования, рассматриваются вопросы индивидуального консультирования по решению отдельных проблем, решение проблем с разделением ролей в команде (непосредственное образование команды) и построение межкомандных взаимоотношений (взаимосвязи могут фасилитировать организационную эффективность).
Таблица 12.3
Способы манипулирования[41]
| № п/п | Наименование способов |
| Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника | |
| Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке | |
| Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного | |
| Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное | |
| Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами | |
| "Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т. д. | |
| Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями | |
| "Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации | |
| Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома | |
| Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя | |
| Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем, чтобы вызвать его симпатии к себе |
При этом факторы, препятствующие командообразованию воспринимаются как проблемы и заключаются в следующем:
§ разногласия в группе;
§ враждующие группировки;
§ ограниченная коммуникация;
§ неограниченное господство лидера;
§ низкое творчество в поиске решения проблем;
§ неэффективные групповые нормы и правила;
§ отсутствие единого понимания главных проблем организации;
§ неэффективное использование человеческих ресурсов в группе.
Командообразование позволяет не только преодолеть указанные негативные моменты, но и снизить риск ошибок, повысить качество принимаемых управленческих решений и их реализуемость. Кроме того, все молочное и наносное уходит на задний план в силу всеобщего стремления к достижению значимых и согласованных целей.
Сам процесс командообразования позволяет сплачивать работников, а реализованный эффект закона синергии и проявляющийся в успешном разрешении сложных проблем, формирует и усиливает корпоративный дух, идейно объединяет членов команды.
Основные подходы к формированию управленческих команд основаны либо на типологии личностей членов команды по модели Майерс-Бриггс; либо на моделях социотипов, на которых зиждется соционика А. Аугустинавичюте; либо ролевых моделях Мередит Белбин; либо результатах тразактного анализа, разработанного Эриком Берном (см. рис. 12.9).
Типология личностей по Майерс-Бриггс позволяет идентифицировать каждого потенциального члена команды и установить его сильные и слабые стороны для того, чтобы не только обеспечить разнообразие типов личностей в команде, что само по себе повышает ее потенциал, но и сформировать сбалансированную по составу команду для реализации специфических целей.
Содержание командных ролей по М. Белбин и психотипов по А.Аугустинавичюте в сопоставлении с типологией личностей по Майерс-Бриггс свидетельствует о том, что все три подхода между собой хорошо сочетаются, дополняя друг друга тем особенным, что с различных точек зрения характеризует одно и то же явление реальной действительности. которое называется командой.
Структура транзактного анализа приведена на рисунке 12.10, отражающем те специфические роли, которые примеряют на себя отдельные члены команды. Каждая роль в этом анализе классифицирована и снабжена описанием характеристик.
Родитель склонен видеть себя в положении над людьми, а в своем окружении несамостоятельность, слабость, безответственность. Такое видение позволяет ему считать, что они в нем нуждаются, что без него не добьются успеха.
Взрослый склонен видеть в других партнеров и считает себя достаточно умелым и ответственным. Он не терпит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии.
Тип «Дитя» склонен видеть в окружающих родителей, избегает личной ответственности, предпочитает быть за чьей-то спиной.
 | Более сильный | ||
 | Более умелый | ||
 | Более мудрый | ||
    Положение над | Самостоятельный | ||
 | людьми | Ответственный | |
| В нем нуждаются | |||
| Без него не добьются успеха | |||
 |  Родитель | ||
 |  | Требовательный | |
  Контролирующий | Придирчивый | ||
| Склонный к санкциям | |||
 | Заботливый | ||
 | Обучающий | ||
  Опекающий | Помогающий | ||
| Настаивающий | |||
| Человек |  | Инициативный | |
  |  |  Открытый | Общительный |
| Проявляющий себя | |||
 Взрослый | |||
 | Сдержанный | ||
 Закрытый  | Осторожный | ||
| Проявляется по запросу | |||
 | Критикует без доказательств | ||
 Органичное | Ерничает | ||
 | Предлагает нереальное | ||
 Дитя | |||
 | Положение исполнителя | ||
  Заданное | С запретом на инициативу | ||
| Смирение со своим положением |
Рис. 12.10. Структура транзактного анализа[42]
Что касается типологии управленческих команд, то различают как вертикальную, так и горизонтальную классификацию (см. рис. 12.11 и рис. 12.12), которые построены по материалам книги Пригожина А.И.[43]
В основе вертикальной классификации лежит ориентацию на руководителя команды, в основе горизонтальной - степень взаимозаменяемости участников командной работы.
Как видно из рисунка 12.11. только в коллективном ЛПР руководящее начало формального лидера растворяется и на смену ему приходит группа, как коллективное лицо, принимающее решение.
В горизонтальной типологии команд (рис. 6.12) такое крайнее положение занимает волейбольный тип команд, для которой характерна полная систематическая ротация лица, принимающего решение.
По мнению Максимова В.Е., следует выделить три этапа развития команд[44]: вхождение, индивидуальная защита, сотрудничество.
На первом этапе люди определяют для себя: насколько они могут и хотят быть членами конкретной команды. Этап характеризуется тревогой и относительной замкнутостью, обусловленной адаптацией к группе и ее руководителю. Поэтому энергия поведения в большей степени направлена внутрь самих себя.
Вторая стадия (индивидуальная защита) наступает после того как большая часть членов группы идентифицирует себя как часть целого. Этап характеризуется распределением ролей в группе. В этот период наблюдается борьба между членами команды «за место под солнцем», в том числе идет борьба и за лидерство в команде. Лидер, как правило, использует свой формальный авторитет в группе и стремится к разрешению возникающих конфликтов. Групповая динамика на этой стадии позволяет отработать взаимодействие внутри команды прежде, чем она приступит к взаимодействию как система с внешним окружением.
К сожалению, большинство команд останавливаются на второй стадии развития, но наиболее целеустремленные прорываются в третью стадию, обеспечивающую самореализацию ее членов, взаимная зависимость и взаимное дополнение обеспечивают проявление закона синергии в деятельности команды, ориентированной на достижение целей, разделяемых ее членами.
Выбор метода работы с группой по командообразованию зависит от многих факторов. Среди наиболее известных методов следует назвать метод дискуссии, мозгового штурма, модерации, ролевые и подвижные игры, моделирование.
Дискуссия позволяет ее участникам проверить свои умения в конкретной области деятельности: продемонстрировать свою эрудицию и приобрести новые для себя знания, использовать имеющийся опыт и приобрести недостающие навыки.
В процессе обмена мнениями формируются ценностные установки участников будущей команды.
Мозговой штурм представляет собой способ быстрого включения членов группы в работу на основе свободного выражения своих мыслей по решению конкретной проблемы. Специфика процедуры заключается в том, поставив вопрос, руководитель записывает поступающие ответы без комментариев. Затем группирует поступившие предложения поих формальному или содержательному признаку, определяет приоритеты и формирует общие цели.
В процессе разбора полученных решений важно не допускать невнимательного отношения к идеям, высказанным участниками, чтобы не спровоцировать установку на замкнутость отдельных членов группы. Учет мнений всех участников позволит получить целостную характеристику знаний и опыта группы по поставленной проблеме и будет способствовать созданию атмосферы доверия и взаимопомощи.
Метод модерации позволяет обобщать опыт и творческий потенциал участников групповой работы для решения общих проблем или достижения совместных целей. В этом процессе являются не столько знания, сколько опыт и особый стиль общения с людьми, исключающий возникновение конфликтных ситуаций. Цель процедуры - вовлечь людей в командное взаимодействие для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы.
В процессе модерации группа учится открытому обмену идеями, критике и оценке; развивается и постепенно материализуется творческая инициатива участников. Процесс ведет модератор, который не оказывает давления на членов группы.
Ролевые игры представляют собой групповой поиск решения в предлагаемой ситуации. Прежде, чем приступить к поиску группа получает информацию о ситуации, а затем попыталась разобраться, оценив действия того или иного персонажа. Каждый член группы получают определенную роль в исследуемой ситуации, что позволяет исследовать свое привычное поведение, а также выйти за рамки поведенческих шаблонов и освоить новые эффективные действия.
В целом, игры представляют собой исследование, обучение и подкрепление работы с помощью активной деятельности с элементами соревнования, сотрудничества и веселья. Они включают различные виды двигательных упражнений.
В процессе реализации игровых ситуаций не следует чрезмерно усложнять и запутывать саму ситуацию. В тоже время задача состоит в том, чтобы сбить стереотипы деятельности, перенося театр действий на условный план, проигрывая ситуации со сказочными персонажами или производя метафорическое моделирование ситуации. Последующий разбор ролевой игры высвечивает сложившиеся привычные стереотипы, что позволяет задуматься над тем, насколько они обоснованы. Кроме того, ролевые игры позволяют осознать не только образ действий, но и отношение участвующих к тому, как он действует.
Моделирование следует рассматривать как процесс перехода от реально существующих явлений к неким объектам-заменителям, которые отражают интересующие исследователей свойства. Моделирование направлено на то, что упростить по возможности ситуацию и помочь участникам лучше понять более глубокие аспекты этой ситуации.
В процессе моделирования участники групповой работы используют как метафорические изображения, так и символические скульптуры и условные образы.
Контрольные вопросы и задания
- Что лежит в основе структурной схемы направлений развития команды?
- Назовите ситуации, негативно влияющие на команду.
- Каковы факторы жизнедеятельности команды?
- Дайте характеристику стадий развития группы.
- В чем специфика этапов жизнедеятельности команды?
- Сформулируйте рекомендации по целенаправленному командообразованию.
- Приведите структуру навыков, которыми должны обладать члены команды?
- Назовите принципы построения команд.
- Какие можно выделить подходы к формированию состава команд?
- Чем отличается вертикальная типология команд от норизонтальной?