Процесс командообразования

Как правило, создание эффективной команды предусматривает ряд этапов. Конечно, эти этапы развития группы не всегда четко просматриваются, однако их определенная последовательность несомненна. Так, на пути превращения группы в дружный коллектив всегда встречаются противоречия, сомнения. Этот процесс связан с рисками, трудностями, в ходе преодоления которых складываются нормы поведения членов команды. После выполнения поставленных задач команды обычно распадаются, и этот завершающий этап их существования тоже имеет свои особенности.

В качестве основных выделяются следующие этапы командообразования:
1) формирование;

2) приспособление;

3) нормирование;

4) функционирование;

5) расставание.

Формирование — этап знакомства членов команды друг с другом и со своим лидером. Для взаимоотношений характерны осторожность, настороженность. Результативность команды еще низкая. Роль лидера на этом этапе является решающей: он должен познакомить членов команды друг с другом, создать непринужденную обстановку, помочь преодолеть неизбежные на этом этапе чувства сомнения и страха. Наилучший путь к этому — прояснение целей команды, распределение ролей, ответственности, установление основных процедур деятельности группы.

Приспособление — отличается более тесным взаимодействием членов группы, иногда созданием подгрупп по симпатиям и общим интересам. Происходит более глубокое уяснение требований, предъявляемых к каждому члену команды в силу поставленных задач. Роль лидера группы здесь состоит в том, чтобы помочь преодолеть возникающие трения, споры, внимательно выслушать все мнения, воодушевить команду на достижение поставленных целей. Здесь особенно опасен авторитарный стиль, который может привести к разрушению начавшегося процесса становления команды. Эта опасность столь велика, что на этом этапе весьма вероятна возможность отвержения признанного лидера и определения группой альтернативного пути управления. Но при более осторожном подходе к делу данный этап может завершиться укреплением сплоченности группы на основе формирования основных внутригрупповых норм.

В связи с незавершенностью процессов командообразования на двух первых этапах группу, находящуюся на этих стадиях развития, иногда называют «потенциальной командой».

Нормирование — на этом этапе завершается разработка общих принципов, норм, формирование групповых ценностей. Действуя на основе этих норм, руководитель группы должен обеспечить эффективную работу команды. Время, потраченное на разработку общих принципов и правил, начинает приносить позитивные результаты. Мастерство руководителя проявляется на данном этапе в том, чтобы обеспечить дальнейшее сплочение команды, согласование стремлений каждого ее члена с общими стремлениями и ценностями.
Функционирование — на этом этапе группа достигает высшего уровня организационной и психологической зрелости, а ее деятельность — наибольшей эффективности. Команда достигла высокого уровня сплоченности. Здесь лидер должен постоянно информировать команды об индивидуальных и групповых успехах выполнения своих обязательств. Команда нацелена на эффективный труд, а каждый ее член — на полное раскрытие всех своих потенциальных возможностей. Здесь целесообразно использовать средства материального и морального стимулирования, однако, для того чтобы укрепить сплоченность команды, лучше награждать не отдельных сотрудников, а всю команду в целом: поощрение одного члена команды может породить дух соперничества, вражды и повести к расколу. На этом этапе, учитывая высокую зрелость команды, целесообразно сократить число инструктажей, чаще пользоваться методами позитивной оценки; важно также внимательно выслушивать замечания сотрудников.
Расставание — необходимость этого этапа обусловлена тем, что любые задачи рано или поздно решаются и уступают место новым. Эта ситуация связана с появлением чувства неопределенности у членов команды в связи с неизбежностью предстоящих перемен, необходимостью перехода к решению новых задач. В этих условиях работники особенно нуждаются в информации со стороны руководителя о том, насколько хорошо они выполнили свою работу и смогут ли они справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности снизить психологическую напряженность, связанную с изменениями и переходами; при необходимости он может порекомендовать ее членам не терять связей друг с другом, поддерживать отношения, занимаясь новыми проектами.

Важно учитывать, что рассмотренные этапы характеризуют лишь типичный путь развития команды и не должны восприниматься как обязательные. Главный вывод, который следует сделать из рассмотрения этих этапов, состоит в том, что построение эффективной команды требует от руководителя внимательного управления ее интересами, которое предполагает четкую постановку целей, постоянный инструктаж, развитую систему коммуникаций, обратную связь, внимательное выслушивание замечаний каждого сотрудника, оптимальное использование всех ресурсов.
Наличие команды требует от руководителя проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Существует убеждение, что менеджер должен всегда активно вмешиваться в протекающие процессы. Но при формировании команды это далеко не всегда самая лучшая линия поведения. Здесь часто требуется способность в соответствии с особенностями конкретной ситуации не навязывать ход событий, а понимать, когда требуется интенсивное руководство, а когда можно его ослабить. Руководство командами на всех этапах их развития требует от менеджеров сдержанности, терпимости наряду с активным вмешательством.

Осуществление этих задач возможно только при условии овладения руководителем таким универсальным механизмом управленческой деятельности, каким являются коммуникации, взаимоотношения с людьми. Их успешное развитие, совершенствование являются важнейшими средствами создания в группе командного духа, зрелого морально-психологического климата. Каковы же его основные признаки?

5.4. Понятие психологического климата группы

Внутренняя структура трудовой группы включает в себя два уровня:
• материальная подсистема в виде зданий, сооружений, орудий и средств производства
• духовная, информационная подсистема, которую называют морально-психологическим климатом.

Зрелость группы зависит от состояния обеих этих составляющих ее структуры, которые тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Рассмотрим более подробно второй компонент жизнедеятельности группы — ее психологическую сторону.

Социально-психологический климат, как отмечалось, есть совокупность неосязаемых, идеальных явлений, мыслей и чувств, проявляющихся в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения.

Психологический климат включает в себя несколько блоков характеристик и взаимоотношений:

• психологические отношения по вертикали, по линии «руководитель — подчиненный»
• отношения по горизонтали — между коллегами, имеющими одинаковый статус в группе

• отношения в системе, в том числе отношения в системе «человек — окружающая материально-техническая среда», включая ее техническое оснащение, модернизацию оборудования, уровень компьютеризации, соответствие машин и механизмов уровню безопасности и гигиены.

Эти параметры жизни трудовой группы могут варьировать в широком диапазоне — от полной гармонии до конфронтации, от конструктивных, созидательных до деструктивных, разрушительных характеристик.

Для оценки зрелых коллективов, где указанные параметры достигли высокого уровня развития, и используется, как уже говорилось, термин «команда», который подчеркивает, что у членов такой группы сформировались способность к сопереживанию, эмпатии, готовность помочь друг другу.

5.5. Противоречивый характер воздействия группы на личность

Исследуя малые социальные группы в качестве инструмента повышения эффективности производства, психология управления вместе с тем не упускает из виду, что для отдельных работников трудовые группы, команды являются средой их личностного самоутверждения, творческого самовыражения, самореализации. Исходя из этого, психология управления ориентирует руководителей на необходимость учета того обстоятельства, что в трудовой группе постоянно происходят сложные процессы идентификации, самооценки личности, ее обособления. Важно учитывать, что коллектив может оказывать на своих членов двойственное воздействие.

Позитивное воздействие обусловлено тем, что потребность во взаимодействии с другими людьми, в общении — одна из главных человеческих потребностей. Находясь вне группы, человек почти всегда чувствует себя дискомфортно, за исключением тех моментов, когда он удовлетворяет свои физиологические потребности (сон, еда и т.д.). Исследования показывают, что в окружении людей человек легче переносит боль (это подтверждает известная пословица «На миру и смерть красна»); установлено также, что у людей, составляющих группу, существенно увеличивается производительность труда.

Но группа может воздействовать на людей и негативно. На некоторых из них пребывание в коллективе действует подавляюще. Это относится прежде всего к людям определенного психического склада, например к интровертам, людям, сосредоточенным на своих внутренних переживаниях, испытывающим трудности, повышенное напряжение, дискомфорт при общении с другими людьми, особенно незнакомыми. Но независимо от типа нервной системы у всех людей при взаимодействии с другими членами коллектива могут проявляться некоторые недостатки, скрытые в других условиях, — например эгоизм, робость, неуверенность в себе, авторитарные замашки, некомпетентность, непрофессионализм и т.п.

Эти противоречия заложены в самой природе взаимодействия группы и личности и объясняются следующим:

• группа всегда так или иначе ограничивает степень свободы человека, вводя определенные правила и нормы, обязательные для всех ее членов; тем самым она ограничивает одну из первейших человеческих потребностей — стремление к независимости и свободе;

• человек заинтересован в общении, но, вступая в ту или иную группу, он неизбежно ставит себя в зависимость от других людей, от их мнений, суждений, которые он отнюдь не всегда разделяет, т.е. он неизбежно ограничивает свою свободу;

• именно в условиях группового взаимодействия обнаруживается, что даже при наличии тесных командных взаимоотношений каждый человек продолжает оставаться обособленной системой, которая не в состоянии добиться полной гармонии и согласия с другими людьми, каждый из которых также представляет уникальную систему, а потому общение между ними всегда связано с теми или иными противоречиями, проблемами, трудностями, а иногда вызывает и острые конфликты.

Поэтому зрелая группа, команда не возникает сама собой, а формируется только в результате систематической, длительной, целенаправленной управленческой деятельности по сплочению коллектива, налаживания отношений взаимопомощи и сотрудничества; она может возникнуть только как результат усилий каждого сотрудника, но в первую очередь — руководителя.
Что же понимается под термином «здоровый психологический климат», каковы его проявления, признаки?

5.6. Признаки здорового психологического климата в трудовой группе

Свидетельством успешной управленческой деятельности, направленной на формирование здорового психологического климата в организации, является появление следующих признаков зрелой трудовой группы:

• наличие в группе многообразных и прочных связей, взаимоотношений, как формальных, так и неформальных, т.е. охватывающих не только производство, но исферу за его пределами;

• способность организации конструктивно влиять на поведение сотрудников, быстро привлекать новых членов;

• умение быстро и конструктивно разрешать противоречия, конфликты, стрессовые ситуации;

• утверждение среди членов группы чувства гордости за свою организацию, выражающееся в существовании и поддержании устойчивых традиций: празднование юбилеев, чествование ветеранов и т.п.;

• высокий уровень творческой активности, инновационной деятельности членов организации, их энтузиазм.

Действия руководителя по формированию основных параметров зрелого психологического климата в группе станут яснее, если указать также и те признаки незрелых групп, свидетельствующие о неблагополучии в организации:
• активный поиск виновных вместо глубокого анализа общих причин неэффективной работы;

• недооценка методов коллективного руководства, отстранение рядовых членов от процесса планирования жизни коллектива, принятия решений;

• проведение длительных и безрезультатных собраний и совещаний, содержание которых сводится к борьбе самолюбий отдельных работников;

• частое возникновение конфликтных ситуаций по мелким поводам, их затяжной характер;

• раскол группы на ветеранов и новичков, элементы «дедовщины»;
• отсутствие в организации четкой системы оценки деятельности ее членов, преобладание оценок на уровне эмоций, поверхностных, субъективных наблюдений.
Устранение этих негативных проявлений, формирование зрелого климата, возникновение духа сплоченной команды могут быть только результатом действия целого комплекса факторов:

материально-техническая база, экономические условия, психологический климат. Однако сами эти факторы, их совокупность, жизнь группы в целом во многом определяются стилем руководителя, характером его деятельности, в частности его психологической грамотностью.

ГЛАВА 6