Команда як соціальна група
Сучасні організації (фірми) структуровані так, що складаються з реальних контактних груп працівників (відділів, бригад), а часто зустрічаються малочисельні фірми, працівники яких контактують між собою безпосередньо. Реальні контактні групи поділяють за рівнем згуртованості, структурованості та наявності об’єднуючої мети на дифузні групи, асоціації, команди. Згуртованість полягає у наявності між членами групи взаєморозуміння, взаємної підтримки, адекватного розподілу відповідальності і забезпечення захисту всіх членів групи. Об’єднуюча мета – спільна для членів групи ідея, а не просто співпадіння індивідуальних цілей членів групи. Так, студенти певної академічної групи першого курсу ВНЗ мають спочатку просто співпадіння індивідуальних цілей, що полягають в бажанні отримати вищу освіту з певного напряму, але у них може виникнути якась спільна об’єднуюча ідея (створити наукове товариство, театральну трупу, музичний гурт тощо). Цілі можуть мати соціально позитивне або негативне спрямування: можна зібратися, щоб гуртом побудувати церкву, впорядкувати парк, а можна гуртом когось бити, щось руйнувати, красти тощо.
соціальна
спрямованість, єдність
мети
+К
+ А
± 
Д згуртованість
–А
 |
– К
Рис. 2. 2. Типи груп в координатах “соціальна спрямованість мети – згуртованість” (±Д – дифузна група, А – асоціація, К – команда; знаки + та – показують позитивне бо негативне соціальне спрямування діяльності групи)
На Рис.2.2. подана схема розвитку соціальної групи від дифузної групи до команди залежно від соціальної спрямованості та єдності мети діяльності групи та згуртованості її членів:
· дифузні групи (аморфні неструктуровані групи, в які людей зводить випадковий збіг обставин, індивідуальних цілей, прагнень);
· асоціації(групи з певною структурою, спільною метою, але в яких відсутня колективістська ідентифікація, низький рівень згуртованості. Наприклад, тимчасові групи для проведення гастрольних концертів, збірна команда для участі у спортивних змаганнях, група спеціалістів, створена для виконання певного короткотермінового проекту тощо);
· колективи або команди(розвинуті, згуртовані групи з чіткою структурою, члени якої мають виразну колективістську ідентифікацію — почуття “Ми”, спільну мету, налагоджені комунікації).
Звичайно, ідеальним варіантом для ефективної діяльності є команда (колектив), причому тоді, коли вона охоплює всіх працівників організації. Ясно, що такого ідеального стану не вдається досягнути відразу. Багато організацій так і залишаються асоціаціями на протязі всього свого існування.
Цікавою є модель Дж. Адера. Він вважає, що в організації завжди наявні три групи проблем, що породжуються:
· нуждами особистості;
· нуждами команди;
· нуждами завдання.
Звичайно, ідеальним варіантом буде збалансоване співвідношення вказаних потреб, коли вони представлені і розв’язуються в рівній мірі, але малоймовірно, що група зможе постійно підтримувати належний баланс проблем. Можливі такі варіанти:
О К З |
Рис. 2.3. Група, орієнтована на індивідуальність (переважають проблеми особистості).
Це — нова команда, члени якої тільки-но знайомляться між собою, більше цікавляться своїм місцем в групі, своїми проблемами, перевагами. Це нормальна стадія розвитку групи, яка нещодавно утворилася, але не слід дозволяти групі на ній затримуватися. Щоб група не “засіла” на цій стадії, менеджери повинні:
· вивчити кожного члена групи і представити групі його найкращі сторони;
· чітко визначити, що очікують від групи, від кожного її члена;
· визначити цінності, потреби і інтереси всіх членів групи, їхні можливі неспівпадіння;
· встановити очікування кожного від роботи в групі;
· доручити кожному важливе, відповідальне завдання від імені групи;
· забезпечити добру комунікацію, чітку передачу інформації;
· слідкувати за розподілом ролей в групі;
· забезпечити позитивний психологічний клімат в групі.
З О К |
Рис 2.4. Група, зорієнтована на задачу.
Така група характеризується високим рівнем активності, головне для членів такої групи — розв’язати поставлені завдання. Нужди окремих особистостей і команди ігноруються. Такий тип групи є оптимальним, коли група утворена для виконання якогось специфічного короткочасного проекту. Але ця орієнтація не створює у членів групи почуття єдності і приналежності, оскільки панує установка (свідома і несвідома), що співробітництво тимчасове і що головне — виконати певну роботу.
К З О |
Рис. 2.5. Група, орієнтована на команду. Команди, що існують довго, мають метою самопідтримку. Тут часто ігнорують індивідуальні потреби і завдання, роблять все для підтримки зовнішнього вигляду єдності. Найважливішим для членів такої групи є дотримання усталених групових норм. Так зазвичай буває, коли команда стає «старою», «немічною» і добігають кінця дні її існування. Отже, коли команда починає існувати сама для себе, не приймає нікого і нічого нового – це показник її старіння.
Використовуючи “кола” Дж. Адера, можна запропонувати схему дій менеджерів, які можуть стати в нагоді в процесі формування команди.
На самому початку життя організації, коли вона ще знаходиться в дифузному стані, важливо її працівників перезнайомити між собою, створити умови для того, щоб люди пізнали одне одного, одержали більше різноманітної інформації про колег. Це дозволить людям швидше налагодити зв’язки, потоваришувати. Процес взаємного пізнання стимулює інтеграцію (утворення груп, взаємного тяжіння) і диференціацію (рольове самовизначення) в групі. Але менеджеру слід уважно слідкувати за процесом знайомства і, якщо він затягується, стає непродуктивним, починає пробуксовувати, вчасно перевести в іншу стадію розвитку. Команда не утвориться, якщо люди будуть добре знати один одного, але не будуть співпрацювати, їх не буде об’єднувати спільна стрижнева мета.
Наступна стадія розвитку групи може бути характеризована як період ефективного виконання завдань, коли особистісні проблеми і проблеми функціонування команди відходять на другий план.
Інколи варто штучно створити таку ситуацію, оголосивши “аврал”, коли завдання слід виконати в дуже стислі терміни, не рахуючись з часом, силами, без вихідних і в поза робочий час. Спільні зусилля, скеровані на виконання спільного завдання, об’єднують та згуртовують людей, виділяють лідерів. Між виконавцями завдання налагоджуються зв’язки, кожен працівник, знаходить своє місце, усвідомлює важливість своєї ролі в групі. Слід зазначити, що надмірне захоплення переважанням проблем завдання несе в собі серйозну небезпеку для групового процесу: у працівників виникає підозра, що їх перетворюють в рабів, безсловесних виконавців, що їх використовують для закривання чергових проривів і більше нічого.
Менеджеру слід пильнувати ситуацію, щоб вчасно (не раніше і не пізніше) перевести групу в площину переважання проблем команди. Команда повинна виробити свою структуру, норми функціонування, спільну мету, місію, врешті-решт — командний дух.
З другого боку, зацикленість групи на проблемах команди є, як уже зазначалося, показником “старіння” команди, перетворення її в самодостатнього “вампіра”, що висмоктує соки з окремих своїх членів і не цікавиться результативністю своєї роботи. Ця ситуація небезпечна для команди, бо може призвести до розпаду команди, оскільки її членам починає набридати ситуація, коли команда є самоціллю, її потреби стоять вище потреб кожного окремого її члена. В такому випадку менеджеру варто застосувати перший або другий варіант балансу проблем. Можна “освіжити” команду, прийнявши нових членів, і на певний час зробити проблеми особистості переважаючими: знайомити нових співробітників з колективом, вводити в курс справи. Або можна перевести “стрілки” проблем на завдання: оголосити “аврал”, розпочати новий проект тощо. Це освіжить команду, надихне її на нові справи, виведе на нові цілі, відкриє нові горизонти.
Звичайно, ідеальна модель балансу проблем в організації передбачає, що проблемам особистості, команди, завдання надається увага в рівній мірі, хоча реально досягнути такого ідеального стану важко. Збалансованість проблем особистості завдання і команди є показником зрілості і здоров’я організації, основою її стабільності.
Ефективно діюча організація – утворення, що росте, розвивається, функціонує як певна система: з одного боку – стабільна, з другого – здатна змінюватися у відповідь на зміни середовища. А. Шабанова наводить дані соціологічного опитування, в якому виясняли, які чинники сприяють привабливості організації для її працівників. Результати цього дослідження показали, що власне стабільність кампанії є чи не найважливішим орієнтиром для вибору організації, в якій би респонденти хотіли працювати: цю рису організації вказало понад 29% опитаних як найвагомішу. Показово, що у відповідь на запитання «що найбільше приваблює Вас у Вашій роботі» 42% респондентів вказаного дослідження відповіли – «стабільність». Цікаво, що стать і вік респондентів на ці результати не впливають: жінки і чоловіки різного віку цінують стабільність організації, в якій працюють (або хочуть працювати) в рівній мірі . Аналогічне ставлення працівників до стабільності організації, в якій вони працюють зазначають і американські дослідники: у списку найважливіших переваг організації опитувані ставили на п’ятому місці, тоді як перспективи зростання були поставлені ними лише на 15 місце.
Відтак виникає запитання: стабільність організації та її здатність змінюватися, вдосконалюватися, розвиватися – суперечність чи дві її сторони, що забезпечують життєздатність та ефективність діяльності?
Стабільність і життєздатність команди (і загалом організації) залежить від таких чинників:
· згуртованість;
· колективістська ідентифікація;
· бажання бути разом;
· взаєморозуміння;
· наявність спільної мети;
· наявність ефективного лідера;
· адекватний розподіл відповідальності;
· наявність правильного розподілу обов’язків;
· наявність достатніх ресурсів (фінансових, матеріальних, людських), які належно використовують і поповнюють;
· наявність позитивного клімату в організації;
· справедливість винагород і заохочень;
· стабільність кадрів;
· позитивні стосунки з іншими організаціями і інституціями;
· сприятливий соціальний клімат.
Виходячи з цього можна запропонувати опитувальник, який дозволить визначити стабільність і життєздатність організації.
Опитувальник «Стан справ в організації»
Інструкція для досліджуваного: Прочитайте твердження, що описують Вашу організацію і на рядку «неправильно 1 2 3 4 5 правильно» обведіть цифру, що покаже Ваше ставлення до твердження: якщо Ви повністю погоджуєтеся з певним твердженням – обведіть цифру 5, якщо повністю не погоджуєтеся – 1. Якщо важко визначитися – 3. 2 – означає, що Ви в певній мірі не поділяєте такої думки, 4 – що у певній мірі поділяєте.
Опитувальник
1.Наша організація є згуртованою комадою однодумців:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
2. У нашій організації живуть за принципом “Один за всіх, всі за одного”:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
3. У нашій організації всі мають певні обов’язки і чесно їх виконують:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
4. У нашій організації відповідальність розподілена справедливо:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
5. Я і більшість моїх колег відчуваємо бажання бути разом:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
6. Нас об’єднує спільна мета, яку ми прагнемо здійснити:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
7. У нас достатньо ресурсів і вони правильно використовуються:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
8. У нас панує взаєморозуміння і взаємодопомога:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
9. Заохочення і покарання в нашій організації завжди справедливі:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
10. У нашій організації кадровий склад стабільний:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
11. Більшість працівників почуваються на роботі комфортно, захищено
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
12. Стосунки нашої фірми з іншими організаціями та інституціями добрі, конструктивні:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно.
  1   12 5 2   11 3  10 4 9 5 8 7 6
|
Рис 2.6. Графік відповідей для опитувальника «Стан справ в організації»
Відповіді за кожним запитанням слід нанести на графік і з’єднати крапочки. Одержане «павутиння» покаже бачення стану справ в організації тих, хто заповнював анкету. Що далі від центру, ближче до позначки 5 на кожній шкалі та ближче до кола дають малюнок з’єднані крапочки на осях результатів відповідей, то краще справи в організації.
Для перевірки опитувальника було досліджено 42 організації зі штатом від 17 до 4 осіб (загалом 431 досліджуваний). Кластерний аналіз отриманих даних дозволив визначити рівні, за якими чітко відрізняються досліджені організації:
· 5-4 бали за більшістю питань (60 – 36 балів усередненого результату) – маємо справу зі згуртованою командою, що керується спільною, зрозумілою для більшості метою, з наявним сприятливим психологічним кліматом, з почуттям захищеності і комфорту у працівників та стабільним кадровим складом;
· 3 бали за більшістю питань (35-24 бали балів усередненого результату) – середній рівень показників, що притаманний групам з певними проблемами, але загалом поки що працездатним. У випадку, коли такі результати отримано при дослідженні нової організації або відділу, варто звернути увагу на виявлені «западини» у «хмаринці» і працювати над відповідними проблемами. Якщо ж такий результат дає дослідження групи з достатнім стажем спільної роботи, слід негайно приймати заходи для виправлення становища, оскільки виявлені проблеми свідчать про необхідність втручання у розвиток командних процесів у даній групі;
· менше 2-х балів за більшістю питань (менше 23 балів балів усередненого результату) – показник катастрофічного положення справ з розвитком командних процесів, маємо справу з відсутністю команди в організації, що гальмує результативність її діяльності.
Факторний аналіз дозволив виокремити 3 фактори, на основі яких можна запропонувати такі шкали:
1. наявність спільної мети та уявлення про те, що ця мета може бути реалізована: питання 6, 7, 8 (максимально 15 балів);
2. наявність згуртованості, почуття «Ми», колективістська ідентифікація (сформованість команди): питання 1, 2, 3, 4, 5, 10, 11 (максимально 35 балів);
3. уявлення про те, що стосунки як внутрі організації, так і між нею та зовнішнім середовищем сприятливі для її функціонування та розвитку: питання 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11 (максимально 35 балів).
В такий спосіб можна отримати як оцінку вказаних показників кожним членом організації, так і виявити розбіжності в баченні працівників. За цим опитувальником можуть бути опитані керівники та їхні підлеглі, порівняння їхніх відповідей може допомогти виявити причини непорозумінь в організації та загалом, підрахувавши середні значення, можна зробити прогноз життєздатності та стабільності організації. Показником життєздатності організації можна вважати усереднений результат відповідей всіх працівників організації.
Враховуючи особливості громадських організацій і особливо наявність в їхній структурі добровольців, ця анкета може бути видозмінена і мати такий вигляд:
Анкета
1.Наша організація є згуртованою командою однодумців:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
2. У нашій організації живуть за принципом “Один за всіх, всі за одного”:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
3. У нашій організації всі мають певні обов’язки і чесно їх виконують:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
4. У нашій організації відповідальність розподілена справедливо:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
5. Я і більшість моїх колег відчуваємо бажання бути разом:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
6. Нас об’єднує спільна мета, яку ми прагнемо здійснити:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
7. У нас достатньо ресурсів і вони правильно використовуються:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
8. У нас панує взаєморозуміння і взаємодопомога:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
9. Заохочення і покарання в нашій організації завжди справедливі:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
10. У нашій організації кадровий склад стабільний:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
11. До нашої організації тягнуться добровольці, навіть немає потреби в спеціальних заходах, щоб їх залучати:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно
12. Стосунки нашої організації з іншими організаціями та інституціями добрі, конструктивні:
неправильно 1 2 3 4 5 правильно.
1 12 5 2 11 3 10 4 9 5 8 7 6
|
Рис 2.7. Графік відповідей для опитувальника «Стан справ в організації»
Обрахунки та інтерпретація результатів опитування слід робити аналогічно до описаної вище процедури.
Група, щоб бути життєздатною й ефективною, повинна поєднувати в собі сталість і здатність до змін. Ці, на перший погляд, протилежні тенденції насправді одна одну доповнюють і в єдності створюють міцну основу активності команди.
В колективі відбуваються протилежно спрямовані процеси згуртування і диференціації. Згуртованість яскраво виражається в утворенні почуття “Ми”, коли захисна функція команди однаково розподіляється між усіма його членами: від найавторитетніших до новеньких, найслабших.
Диференціація в команді полягає у виокремленні підгруп, окремих “ніш” (ролей), які займають члени групи залежно від їхніх властивостей, стосунків з іншими членами групи.
Групові ролі
Різні автори подають різні класифікації соціальних ролей. Найпоширеніша класифікація ролей в групі за рівнем авторитетності або емоційного ставлення групи до її членів:
· ті, кого люблять всі або переважна більшість членів групи – лідери (особи, які мають соціометричний статус удвічі вищий, ніж середній по групі), бувають загальні лідери, які є авторитетними в усіх сферах діяльності групи і ситуативні – авторитетні в якійсь певній галузі життя групи;
· ті, хто подобається більшості членів групи – „зірки” (мають соціометричний статус вищий, ніж середній по групі):
„зірки”-організатори (здатні організувати, але самі не створюють ідеї і не ставлять мети);
„зірки”-натхненники (здатні створювати ідеї, мають яскраву уяву, але не є організаторами);
„зірки” емоційні (“душа” групи, люди, що створюють в групі настрій);
· ті, хто прихильно ставляться один до одного – прийняті, люди, що є прийнятими, часто об’єднуються у підгрупи, інколи ці підгрупи переплітаються, інколи є досить замкненими;
· ті, кого не люблять – відкинуті, що мають потребу спілкуватися бодай з одним членом групи, але їх не приймає жодний член групи;
· ті, на кого не звертають уваги – ізольовані, відкинуті групою і самі не мають бажання спілкуватися із жодним членом групи.
Наявність в групі «аутсайдерів» (відкинутих та ізольованих) свідчить про те, що вона ще не досягла рівня розвитку команди і залишається асоціацією. Комунікаційний менеджмент повинен бути спрямований на те, щоб жодна людина не була аутсайдером, а група швидко ставала командою і впродовж свого існування нею залишалася.
Американський дослідник М. Керн представив такий список групових ролей:
• ініціатор — починає нові справи та висуває нові ідеї;
• захисник — визнає значення внеску та зусиль усіх членів групи;
• охоронець мети — допомагає групі зосередитись на цілях;
• аналітик — оцінює практичні можливості діяльності групи;
• координатор — підсумовує результати діяльності і об’єднує їх в єдине ціле;
• миротворець — турбується про цілісність групи і вирішує конфлікти, які заявляються в групі.
Відомий англійських психолог М. Белбін на основі багаторічних досліджень доводить, що “керівний склад” групи (лідери і “зірки”) можуть відігравати низку функціональних ролей. Він вважає, що ці “групові вакансії” повинні бути заповнені, тоді група функціонуватиме ефективно.
Ці ролі за М. Белбіним, такі:
природний лідер(здатний формувати) – турбується про те, щоб група досягнула цілей. В стані ефективно використати можливості команди, знає, в чому переваги і слабкості або недоліки групи, вміє використати індивідуальний потенціал кожного працівника. Головні риси: врівноважений, домінуючий, екстраверт. Для нього більше характерний здоровий глузд, ніж інтелектуальний підхід; як керівник не схильний до авторитаритаризму;
людина дії (координатор) – скеровує зусилля групи в потрібному напрямку; зосереджує свою увагу безпосередньо на визначенні цілей і пріоритетів; прагне впливати на зміст дискусії у групі і на результати активності групи. Його головні риси: неспокійний, домінуючий, екстраверт, імпульсивний, легко впадає в гнів. Хоче швидко бачити результати. Прагне до змагання (суперництва), буває грубим, але завдяки йому “щось справді діється”;
практичний організатор (виконавець) – замінює концепції і плани практичною діяльністю і реалізує погоджені плани систематично й ефективно. Головні риси: врівноважений, дисциплінований. Завдяки йому відбувається реалізація проектів і виконання планів. Прагне конкретних дій, не любить, якщо плани змінюються;
людина ідеї (мислитель) – висуває нові ідеї і стратегії, особливу увагу приділяючи найважливішим проблемам. Своє бачення справи протиставляє груповому, не боячись конфронтації. Головні риси: домінуючий, інтеліґентний, інтроверт. Може забувати про деталі і робити помилки, а також критикувати ідеї інших. Що важливіша проблема, то амбітніше береться за її розв’язання. Вважає, що добрі ідеї (задуми) спочатку можуть видаватися дивними і неправдоподібними. Навколо нього створюється аура “генія”;
людина контактів (дослідник ресурсів) – вивчає, аналізує і постачає інформацію на про все, що відбувається поза групою; створює зовнішні контакти, які можуть бути корисними для команди; вміє ефективно проводити переговори. Головні риси: врівноважений, домінуючий, екстраверт. Підтримує все нове (інновації), добрий імпровізатор. Трохи цинічний у пошуках нового для групи – часто говорить: “нові можливості виникають в результаті помилок інших”;
„суддя”(оцінювач)– аналізує проблему, оцінює задуми, завдяки йому група стартує з добре підготованої позиції і приймає продумане рішення. Головні риси: розумний, інтеліґентний, врівноважений, інтроверт. Дуже об’єктивний, неупереджений і спокійний, любить мати час для роздумів, часом йому бракує ентузіазму, але його спокій сприяє прийняттю продуманих рішень;
„душа” групи” (колективіст) – підтримує членів групи, підтримує мораль групи, якщо є якісь непорозуміння, вміє запобігти конфліктам, формує “дух” групи, укріплює співпрацю і взаємне порозуміння, лояльний до команди. Головні риси: екстраверт, врівноважений, не прагне домінувати і змагатися (суперничати), здатний зрозуміти стан іншої людини. Можливо, його внесок не занадто помітний, але його лояльність і відданість групі надзвичайно важливі;
„вимогливий”(перфекціоніст)– орієнтований на конкретний результат: закінчити завдання в зазначені терміни, виконати його на найвищому рівні; може бути важким у контактах, через те, що не любить випадковостей і тоне у деталях, які не істотні для виконання завдання, завжди чітко уявляє мету. Головні риси: неспокійний, напружений, інтроверт, дисциплінований.
М. Белбін розробив „Анкету самооцінювання”, яка дає можливість орієнтуватись у нахилах до виконання ролей у членів групи і підбирати в колектив людей, котрі будуть доповнювати одне одного.
Анкета самооцінювання
Інструкція: Поділіть 10 балів на вісім пунктів від «a h кожної з частин анкети. Можете віднести 10 пунктів до одного речення, яке досконало (точно) описує Вашу поведінку, або розділіть 10 пунктів на всі або деякі речення, що описують Вашу поведінку більш або менш адекватно.
Частина 1
Вважаю, що мій внесок у роботу групи полягає в тому, що…
| a | Я можу швидко зауважити і використати нові можливості | |
| b | Можу добре працювати з дуже різними людьми | |
| c | Моя природна властивість “народжувати” нові ідеї | |
| d | Моя сила полягає в тому, що я можу з членів групи “витягнути” все найкраще (щоб вони сприяли досягненню цілей і завдань групи) | |
| e | Моє головне вміння у спроможності доводити справи до кінця, що пов’язане з ефективністю | |
| f | Я в стані сприймати на якийсь час непопулярність своєї особи, якщо це матиме корисний результат | |
| g | Зазвичай відчуваю, що є реалістичне і правдоподібне, яколи йдеться про досягнення успіху | |
| h | Зазвичай можу запропонувати якийсь альтернативний вихід без упередження та опору | |
| Загалом |
Частина 2
Якщо я маю якісь недоліки у роботі групи, то це тому, що…
| a | Не можу заспокоїтися, якщо на нараді немає порядку, якщо її ніхто не контролює і належно не проводить | |
| b | Іноді забагато уваги присвячую задумам, які не до кінця продумані | |
| c | Можу багато говорити тоді, коли група працює над новими задумами (ідеями) | |
| d | Мій холодний погляд на справи перешкоджає мені долучитися до готовності і ентузіазму колег | |
| e | Часом мене сприймають як людину, яка занадто тисне своїм авторитетом, якщо щось обов’язково має бути зроблено | |
| f | Мені важко керувати на “першій лінії”, оскільки я почуваю велику відповідальність за атмосферу в групі | |
| g | Маю схильність роздумувати над тим, що мені спадена думку, і як наслідок – втрата контакту з тим, що відбувається у групі | |
| h | Колеги дивляться на мене як на людину, яка занадто переймається дрібницями і можливістю поганого розвитку справ | |
| Загалом |
Частина 3
Коли я разом з іншими залучений (втягнутий) у підготовку проекту…
| a | Маю схильність до того, щоб впливати на людей, не тиснучи на них | |
| b | Моя чуйність допомагає запобігати багатьом помилкам | |
| c | Я готовий надавати перевагу діяльності, бо переконаний, що збори – це гайнування часу, або, що на них буде втрачено головну мету | |
| d | Зазвичай можна розраховувати на те, що я вигада щось оригінальне | |
| e | Намагаюсь, щоб добрі задуми (ідеї) стали предметом зацікавлення цілої групи | |
| f | Завжди шукаю останніх новинок, нових відкриттів і результатів досліджень на певну тему | |
| g | Я переконаний, що моя здатність висловлювати свою думку може допомогти у прийнятті відповідного рішення | |
| h | Моя спеціальність – це організація найважливішої частини роботи | |
| Загалом |
Частина 4
Моєю характерною рисою під час роботи в групі є…
| a | Те, що я дійсно зацікавлений в тому, щоб краще знати своїх колег | |
| b | Без вагань і сумнівів протиставляю свою думку думці більшості | |
| c | Зазвичай знаходжу такі аргументи, які дозволяють подолати помилковий погляд | |
| d | Особливий талант втілювати задуми у життя | |
| e | Схильність до того, щоб обминати рутинні справи, і дивувати чимось несподіваним | |
| f | Доводити до досконалості те, за що я взявся | |
| g | Готовність зав’язувати і використовувати контакти поза групою | |
| h | Вміння знайти одне-єдине рішення, навіть якщо мене цікавить багато аспектів справи | |
| Загалом |
Частина 5
Робота в групі дає мені задоволення, оскільки…
| a | Мені подобається аналізувати ситуацію і розглядати можливість вибору | |
| b | Мене цікавить можливість знаходити практичне розв’язання проблем | |
| c | Мені приємно бути переконаним, що я сприяю створенню добрих стосунків (контактів) між людьми на роботі | |
| d | Мені подобається, що я можу мати великий вплив на рішення | |
| e | Мені подобається мати контакти з людьми, які можуть запропонувати щось нове | |
| f | Я не в стані погодити людей у важливих для роботи справах | |
| g | Усю свою увагу я спрямовую на завдання, яке виконую | |
| h | Я знаходжу такі ділянки роботи, які збуджують мою увагу | |
| Загалом |
Частина 6
Якщо несподівано дістаю складне завдання, яке повинен виконувати в товаристві недоброзичливих людей
| a | Маю бажання десь сховатись, щоб придумати, як вийти з цієї складної ситуації | |
| b | Я готовий до співпраці з людиною, яка позитивно ставиться до моєї справи | |
| c | Знаходжу спосіб зменшити масштаби завдання шляхом визначення того, що повинні робити окремі особи | |
| d | Моя природна здатність відчувати, які справи є терміновими, дасть змогу працювати відповідно до плану | |
| e | Я, безумовно, залишусь спокійним і зможу прийняти тверді рішення | |
| f | Незважаючи на тиск не відступлю від визначеної мети | |
| g | Я готовий взяти на себе конструктивне керівництво, якщо переконаюсь, що група не просувається у роботі | |
| h | То викличу дискусію для опрацювання нових задумів і рішень | |
| Загалом |
Частина 7
Труднощі в моїй роботі у групі виникають через те, що…
| a | Маю нахил виявляти своє незадоволення до тих, хто, на мою думку, перешкоджає досягти успіхів | ||
| b | Я схильний до аналізу і надто мало спираюсь на інтуїцію, що може не подобатися іншим | ||
| c | Моє прагнення дуже старанно виконувати роботу може стримувати просування уперед | ||
| d | Досить швидко починаю нудьгувати і чекаю, що інші будуть мене стимулювати і “запалювати” | ||
| e | Мені важко розпочати, якщо цілі для мене не чіткі | ||
| f | Часом в мене виникають труднощі з правильним розв’язанням складних проблем, які я зауважую | ||
| g | Розумію, що вимагаю від інших того, чого сам не можу зробити | ||
| h | Вагаюсь, чи належить наполягати на своїй думці, коли зустрічаюсь з явною опозицією | ||
| Загалом |
Таблиця 2.2
Ключ до анкети самооцювання
| Частина | по | пл | лд | лі | лк | су | ДГ | ВИМ | ||||||||
| g | d | f | c | a | h | b | e | |||||||||
| a | b | e | g | c | d | f | h | |||||||||
| h | а | c | d | f | g | e | b | |||||||||
| d | h | b | e | g | c | a | f | |||||||||
| b | f | d | h | e | a | c | g | |||||||||
| f | b | g | а | h | e | b | d | |||||||||
| e | g | a | f | d | b | h | c | |||||||||
| Разом |
Перенесіть результати, вписані у таблицю, до таблиці-ключа. Порахуйте пункти у кожній колонці, щоб підрахувати кількість пунктів, що стосуються окремих групових ролей.
| ПО – практичний організатор ПЛ – природний лідер ЛД – людина дії ЛІ – людина ідеї (сіяч) | ЛК – людина контактів СУ – суддя ДГ– душа групи ВИМ–„вимогливий” (людина, що прагне досконалості) |
Інтерпретація
Найвищий результат в якійсь колонці свідчить про те, яку конструктивну групову роль член групи найчастіше виконує. Наступний за кількістю пунктів стосується ролі, яку він (вона) виконує, якщо з якихось причин та перша роль не така потрібна. Останній і передостанній результати (за кількістю балів) свідчать про те, що ці ролі найслабші і їх треба розвивати. Цілком можливо, однак, що замість примусового зміцнення цих ролей треба знайти колег, які могли б бути добрим доповненням один одного.
Таблиця 2.3.
Результати
| Роль | Результати | |||
| низькі | середні | високі | дуже високі | |
| ПО | 0-6 | 7-11 | 12-16 | 17-23 |
| ПЛ | 0-6 | 7-10 | 11-13 | 14-23 |
| ЛД | 0-8 | 9-13 | 14-17 | 18-36 |
| ЛІ | 0-4 | 5-8 | 9-12 | 13-29 |
| ЛК | 0-6 | 7-9 | 10-11 | 12-21 |
| СУ | 0-5 | 6-9 | 10-12 | 13-19 |
| ДГ | 0-8 | 9-12 | 13-16 | 17-25 |
| ВИМ | 0-3 | 4-6 | 7-9 | 10-17 |
Американські вчені (науково-дослідний центр Стенфордського університету) стверджують, що в групах, особливо в організаціях, наявні специфічні комунікаційні ролі. Кожна людина, взаємодіючи з іншими, за своїм бажанням або виконуючи певну функцію, щось робить з одержаною нею інформацією: максимально точно передає іншим, змінює, доповнює, зменшує, інтерпретує, оцінює, знецінює або і взагалі залишає без уваги.
Найвагоміші комунікаційні ролі, на думку американських вчених, це «зв’язковий», «вартовий» , «космополіт» та «лідер думки, ідеї ».
“Зв’язковий” — людина, що знаходиться на перетині інформаційних потоків і пов’язує дві або декілька груп між собою. Такі люди ніби цементують організацію, роблять її цілісною. Якщо би “зв’язкові” перестали в якийсь момент виконувати свої функції, організація розпалась би на окремі групи, пари пов’язаних певними стосунками людей. “Зв’язкові” повинні володіти добрими комунікаційними здібностями і вміннями: бути “своїм” в різних групах нелегко. Вони не завжди усвідомлюють свою роль в організації, але займають важливі стратегічні позиції і від них залежить точність передачі інформації. В процесі розв’язання конфлікту “зв’язкові” можуть відігравати роль посередників, якщо вміють згасити емоції конфліктуючих. Але “зв’язкові” легко можуть і спровокувати конфлікт, якщо передадуть “щось” “комусь” “про когось”, м’яко кажучи, не зовсім те, що було насправді. На Рис. 2.8. показано комунікаційну структуру групи, поділеної на підгрупи, «зв’язкові» позначені чорним кольором. “Зв’язковими” можуть ставати люди різного віку, статі, які займають різні посади.
|
Рис. 2. 8. Структура організації “зцементована” “зв’язковими”.
— 
“зв’язкові”.
“Вартовий” — людина, що контролює потоки повідомлень в організації. Ці функції, зазвичай, виконують секретарі-референти, помічники. Вони перші зустрічають відвідувачів, відповідають на телефонні дзвінки і вирішують, до кого скерувати того чи іншого відвідувача залежно від проблеми, з якою той звернувся, або кому передати отриману інформацію. “Вартовими” також є журналісти, редактори, цензори, що пропускають або відсіюють інформацію, дають змогу читачам, слухачам, глядачам ознайомитися з нею, чи ні.
Людьми, через яких організація контактує з зовнішнім світом, є “космополіти”. Це люди, які за своєю діяльностю найчастіше мають нагоду бувати в інших організаціях, установах, за кордоном і є достатньо товариськими, комунікабельними, зацікавленими в тому, щоб ознайомитися з досвідом інших. “Космополіти” завжди в курсі всіх справ, знають всі чутки.
В організаціях дуже важливу роль відіграють “лідери думок” — авторитетні, мудрі, з глибокими знаннями, широким кругозором. До їх оцінок і суджень прислухаються, з їхньою думкою рахуються. Якщо ці люди не є керівниками, то вони є лідерами, що здатні впливати на поведінку і вчинки інших членів групи, вони є творцями групових норм і цінностей.
Наявність в організації людей, що здатні добре виконувати описані вище ролі значно підвищують життєздатність організації, роблять її комунікаційну структуру міцнішою. Тому людей, які виконують комунікаційні ролі, варто підтримувати і заохочувати до активності.
Можна також навести приклади групових ролей, за якими можна досить точно визначити стиль взаємодій і лідерської поведінки в групі:
· “кат” – член групи, що виконує «вироки», каральні санкції, присуджені лідером або групою;
· “офірний цап” — людина, на якій група розряджає негативні емоції, знімає агресію. Цікаво, що той, хто грає роль „офірного цапа”, незважаючи на те, що над ним збиткуються, жартують часом дуже жорстоко, не залишають групу. Вони вважають, що потрібні і мають важливу роль у групі. Зазвичай, бажання „жартувати над „цапом” виникає у членів групи, коли вони збираються разом, по одинці члени групи ставляться до нього (або до неї) поблажливо і часом навіть зі співчуттям. „Цапа” не виганяють, бо тоді його місце повинен буде обійняти хтось інший. Коли той, хто виконував обтяжливу роль „цапа”, в якийсь спосіб її позбувається, він зазвичай збиткується над новим виконавцем ролі „цапа” чи не найжорстокіше;
· “блазень” — людина, здатна розрядити напружену атмосферу в групі, перетворити конфліктну ситуацію на жарт, жартома сказати лідеру “важку” правду, зробити зауваження. Власне з уст „блазня” лідер може отримувати потрібну правдиву інформацію про стан речей у групі.
Наявність в групі описаних вище ролей свідчить про ієрархічну структуру групи та панування в ній жорсткого авторитарного стилю керівництва та лідерства.