Период информационного бума (с 1960г.)

Период систематизации научно-практических знаний (1856-1960-е гг.)

Наука об управлении находится в постоянном движении, формируются новые направления, школы, совершенствуется научный аппарат. Современный менеджмент зародился во времена промышленной революции в 19 веке.

Необходимость управления как самостоятельного вида деятельности связано с разделением труда, развитием кооперации и усилением масштабов производства.

Период информационного бума (с 1960г.)

В большинстве литературы по менеджменту принято рассматривать развитие науки об управлении с конца 19 века в виде последовательного доминирования различных школ.

Развитие школ управления

1. Школа научного управления (1885-1820-е гг.)

2. Школа административного управления (1920-1950-е гг.)

3. Школа человеческих отношений (1930-1950-е гг.)

4. Школа поведенчеких наук

5. Школа науки управления (1950-по наст время.) –

Фредерик Тейлор и Школа научного управления

В начале 20 века процесс концентрации производства привел к появлению крупнейших предприятий, где небольшой, но постоянно растущий управленческий аппарат противостоял огромной армии малоквалифицированных наемных работников, занятых тяжелым монотонным физическим трудом.

В этих условиях главной задачей была максимальная рационализация технологических операций. В процессе решения проблем рационализации, Тейлор изучил особенности производства на разных предприятиях и пришел к выводу: главная причина невысокой производительности работников состоит в несовершенной системе их стимулирования.

Он предложил использовать систему материальных стимулов – прогрессивную систему оплаты труда по принципам:

· Плата человеку, а не месту

· Установление расценок на основе точного знания

Тейлор не сводил награду только к денежным выплатам, к ней он относил и социальные уступки со стороны предпринимателей: организацию рабочих столовых, вечерних курсов и т.д.

Тейлор развивал научный менеджмент в 4 областях:

1. Нормирование – любой труд можно структурировать и измерить

2. Результат необходимо достигать к определенному времени, в противном случае вознаграждение будет значительно меньше.

3. Систематический отбор и обучение персонала, совершенствование рабочей силы.

Школа административного управления А. Файоля

Хорошо познав на практике закономерности функционирования предприятия, он свел работу к основным видам деятельности:

1. Техническая – производство, выделка, обработка.

2. Коммерческая – закупка сырья и материалов, продажа готовой продукции.

3. Финансовая – поиск денежных средств и эффективное их использование.

4. Страховая –защита собственности и личности

5. Учетная – бухгалтерская, инвентаризация, ведение счетов, сбор статистических данных.

6. Административная – воздействие на работников, управление.

На основе опыта оп пришел к выводу: «управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы».

Функции управления:

1. Предвидеть

2. Организовать

3. Распоряжаться

4. Согласовывать

5. Контролировать

Школа человеческих отношений

Фоллет, Мэйо, Маслоу

В отличие от Тейлора, который расставлял рабочих по собственному усмотрению, Мэйо произвел подбор в экспериментальные группы по их взаимной симпатии.

На предприятиях, работающих по методу Тейлора, рабочий слепо выполнял инструкции, составленные техническим бюро.

В экспериментах Мэйо советуется с рабочими об изменениях, принимает их поправки и предложения, выслушивает жалобы. Он приходит к выводу, что рабочие достаточно интеллигентны, имеют мысли и идеи, которые могут быть ценными.

В свою очередь, рабочие гордились тем, что с их мнением считались.

Социально-психологические стимулы очень важны, чтобы высвободить весь потенциал работников.

Тейлор считал основными функциями Мастера управление, надзор и подбор кадров. В противовес ему Мэйо приходит к выводу, что при подборе Мастера необходимо учитывать его способность руководить людьми и устанавливать с ними отношения.

В результате исследований Мэйо были сформулированы 2 вывода о человеческих отношениях:

1. Работники имеют лучший настрой при наличии поддерживающего контроля.

2. Работники при неподдерживающем контроле стремятся ограничивать выработку.

Школа поведенческих наук (Дуглас Мак Грегор и др.)

Теория X

Базируется на следующих положениях:

1. Людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе. Она не выступает для них мотиватором, наоборот, все стараются ее избежать. В силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, держать под угрозой наказания. Среднему человеку присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили.

2. Люди мотивируются в основном экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду.

3. Люди исходно пассивны, их нужно мотивировать, принуждать работать.

Этот подход – авторитарный стиль руководства.

Теория Y

Противоположна теории X, основывается на следующих принципах:

1. Людям изначально присуща потребность реализовать свои умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы. Это также естественно как отдыхать или играть.

2. Контроль и угроза – не единственные средства мобилизации усилий. Человеку свойственны также и самоконтроль, саморуководство.

3. Цели деятельности, а не только вознаграждение, мотивируют работу людей.

4. Человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе.

5. Само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности.

6. Люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

На этих принципах базируется демократический стиль руководства.

Школа науки управления

Черчмен, Марч и др.

Дает углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также развивает количественные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Эти методы сгруппированы под общим названием «исследование операций».

По своей ситу исследования операций – это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации.

После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации – форму представления реальности.

Обычно модель упрощает реальность, облегчает понимание, сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению до управляемого количества.

После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную.

Основой науки управления становится замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями.

Современная концепция менеджмента

В настоящее время учения о менеджменте разделяют на:

· Одномерные: Научное управление (Тейлор), Школа человеческих отношений (Мейо), Школа поведенческих наук (Мак Грегор), Организационная теория (Фойоль), учение Макса Вебера.

· Синтетические: ситуационная теория, системный подход, социальный менеджмент (Питер Друкер), теория ”7S”, теория Z.

Социальный менеджмент

П. Друкер, К. Мацусито

Его задача – помимо получения прибыли каждое предприятие должно определить свою меру социальной ответственности перед обществом.

Направления и виды социальной ответственности:

1. Окружающая среда

· Контроль за загрязнением, восстановление и защита

· Сохранение природных богатств

· Замкнутый цикл переработки

2. Здравоохранение

· Забота о здоровье и безопасности работников фирмы

3. Развитие личности работников

· Общеобразовательные программы

· Повышение квалификации

· Групповые принятия управленческих решений по стратегическому развитию фирмы

· Забота о качестве жизни работника

4. Образование и культура

· Финансирование программ образования и культуры

5. Участие в жизни общества

· Финансирование социальных проектов

· Реализация основных концепций гармоничного развития общества

Теория 7S

Системная концепция

Основная идея: эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести.

Ключевые составляющие:

1. Стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий для достижения.

2. Структура – внутреннее строение организации: количество подразделений, иерархическая субординация, распределение власти между ними.

3. Системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

4. Состав работников – ключевые группы персонала, существующие в организации.

5. Стиль – способ управления организацией.

6. Сумма навыков – отличительные возможности ведущих специалистов в организации.

7. Совместные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, корпоративная культура.

В соответствии с этой концепцией только те организации могут эффективно функционировать, где менеджеры могут удерживать в гармоничном состоянии систему, сформированную на базе этих 7 составляющих.

Организация как система

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенная для достижения определенной цели.

Система характеризуется свойствами:

1. Связность - элементы набора могут действовать только вместе друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности снижается

2. Эмерджентность – потенциал системы отличается от суммы потенциалов элементов системы.

3. Самосохранение – система стремится сохранить свою структуру неизменной

4. Организационная целостность – система имеет потребность в организации и управлении.

Системы делятся на:

1. Открытые и закрытые

Открытые характеризуются широким набором связей с внешней средой и системной зависимостью от нее.

Закрытые характеризуются внутренними связями, имеют источник ресурсов внутри себя.

2. Полностью и частично предсказуемые

Полностью предсказуемая система функционирует по заранее заданным правилам, с заранее определенным результатом.

Частично предсказуемы (вероятностные) системы характеризуются тем, что выходные воздействия могут отличаться от ожидаемых, а результаты деятельности не всегда совпадают с запланированными.

3. Жесткие системы и мягкие

Жесткие основаны на высоком профессионализме и отлаженной технологии. Обладают большой устойчивостью к внешним и внутренним воздействиям, медленно реагируют на слабые воздействия.

Мягкие системы имеют высокую чувствительность к внешним и внутренним воздействиям и в этой связи слабую устойчивость.

4. Искусственные и естественные и т.д.

Каждая организация должна обладать всеми признаками системы, отсутствие хотя бы одного из них неизбежно ведет к ликвидации. Системный характер организации – необходимое условие деятельности.

Стадии жизненного цикла организации и их характеристика

1. Рождение: связано с удовлетворением интересов нового покупателя, занятием свободной рыночной ниши.

Концептуальная стадия:

· Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации

· Определение факторов коммерческого успеха

· Формальное учреждение

2. Детство (развитие):

· Становление производства

· Новизна продукции

· Малые масштабы

· Борьба с конкурентами

Из-за неопытности в этот период терпит крах 90% фирм.

3. Юность (рост):

· Расширение масштабов

· Наращивание производства и объемов продаж

· Освоение новых рынков

· Поиск новых решений

· Лучшее конкурентное положение

Период перехода от комплексного к дифференцированному менеджменту.

4. Зрелость организации

· Падение объемов продаж и доходов

· Модернизация и индивидуализация продукции

· Проникновение в новые производственные сферы

· Поиск новых рынков

· Пересмотр предпринимательской концепции.

Рождается самодовольное сознание завершенного движения вперед.

5. Старение (кризис):

· Падение прибыли

· Снижение платежеспособности

· Ограничение возможности реализации продукции

С точки зрения менеджмента:

· Торжество бюрократии

· Глухота громоздких структур к новым идеям

· Борьба за выживание

Возможны два пути: банкротство или реформирование организации.

6. Реформирование:

· Использование новой команды менеджеров

Жизненный цикл организации – объективная реальность, но возрождение организации требует субъективных действий управленческого персонала.

Сложная организация и ее характеристики

Организации, которые имеют набор взаимосвязанных целей, называются сложными.

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имею общие для всех сложных организаций характеристики:

1. Ресурсы:

· Люди

· Капитал

· Материалы

· Технология

· Информация

2. Зависимость от внешней среды:

· Экономические условия

· Потребители

· Профсоюзы

· Конкуренты и др.

Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Они меняются постоянно. Хотя организация зависит от внешней среды, эта среда находится вне влияния менеджеров.

Разделение труда

1. Горизонтальное разделение – разделение всей работы на составляющие компоненты.

Разделение большого объема на многочисленные небольшие и специализированные задания, что позволяет производить гораздо больше продукции.

Классический образец: производство, маркетинг, финансы. Они представляют основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей.

Подразделения, как и целая организация, представляют собой группы людей, деятельность которых направляется и координируется для достижения общей цели.

2. Вертикальное разделение труда.

Оно отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления

Во всех организациях управление занимает так много времени, что становится все сложнее осуществлять его «мимоходом».

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны принимать указания. На этом уровне, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей.

Менеджеры в организации

Уровни управления и категории руководителей

Хотя все руководители выполняют определенные функции, это не значит, что большее число руководителей занято выполнением одной и той же работы.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных разделений.

Чтобы организация могла добиться успеха, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована.

Некоторым руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей. И так пока мы не спускаемся до того уровня, на котором руководитель координирует работу неуправленческого персонала – людей, которые производят продукцию.

Вертикальное разделение труда создает уровни управления, иерархию.

Иерархия менеджмента:

1. Высший уровень управления, топ-руководители, руководители высшего звена.

2. Средний уровень, руководители среднего звена.

3. Низший уровень (технический), руководители низшего звена.

Масштабы полномочий и ответственности на разных уровнях управления определяются рядом факторов:

· Сложность

· Важность

· Разнообразие решаемых проблем

Распределение полномочий, ответственности и обязанностей

1. Высшие менеджеры

· Планирование

· Определение целей

· Распределение стратегических ресурсов

· Формирование организационной структуры

· Управление финансовыми потоками

Отвечают за принятие важнейших решений для всей организации

2. Менеджеры среднего уровня

· Планирование, раздача заданий

· Подбор и обучение персонала

· Поддержание самостоятельности в работе сотрудников

· Руководство повседневной деятельностью своих подразделений

В большой организации может быть такое количество менеджеров среднего звена, что происходит разделение их на 2 уровня: верхний уровень среднего звена и низший уровень среднего звена.

3. Менеджеры низшего звена

· Принятие решений в рамках своей компетентности

· Обращение к начальнику по вопросам, выходящим за рамки компетентности

· Разработка возможностей улучшения своей деятельности

· Координация своей деятельности с другими сотрудниками

· Контроль за выполнением производственных заданий

В основном это ежедневные операции и действия, необходимые для эффективной работы.

Общие задачи менеджеров:

1. Определение перспективных и текущих целей и задач, планирование

2. Распределение заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, мотивация.

3. Установление и поддержание коммуникации между подчиненными, между собой и подчиненными

4. Контроль, оценка и анализ деятельности коллектива в целом и каждого подчиненного в отдельности

5. Изучение персонала, повышение его профессионального уровня.

6. Проведение собраний и участие в них.

7. Деловое общение, переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками и др.

8. Работа с документами

9. Само-менеджмент:

· Установление личных ценностей, целей

· Планирование

· Развитие коммуникативных способностей

· Анализ личных результатов

Общие факторы в работе руководителей

Общие факторы менее очевидны, чем различия в деятельности руководителей. К ним можно отнести:

1. Суть управленческой деятельности, неоднородность работы:

· Кратковременность

· Разнообразие

· Фрагментарность деятельности

2. Роль руководителя

Роль – это набор поведенческих правил, соответствующих конкретной организации или должности. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей организационных подразделений и это определяет их служебное поведение.

Менеджерские роли:

Межличностные:

· Лицо организации – менеджер как представитель и символ.

· «Связной» - взаимодействие с коллегами в организации и вне ее.

· Лидер – формальный лидер, имеющий влияние на подчиненных.

Эти роли вытекают из полномочий и статуса руководителя организации и охватывают сферу его взаимодействия с миром.

Информационные

· Монитор – человек, принимающий и накапливающий информацию.

· Передатчик – распространение информации внутри организации.

· Представитель – передача информации людям за пределами организации.

Решающие роли:

· Предприниматель – Человек, вносящий изменения, проекты для изменения жизни организации

· Стабилизатор – блюститель порядка, упорядочивает работу организации, когда она подвергается угрозе

· Распределитель ресурсов (ключевая роль) – руководитель решает, как распределить ресурсы для их более эффективного использования.

· Посредник – содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими.

Все эти роли определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Роли взаимодействуют для создания единого целого.

3. Функции управления

· Общие функции (планирование, организация, контроль)

· Психологические (мотивирующие)

· Технологические

Власть и способы ее реализации

Власть – это основа всех управленческих воздействий «сверху». Понятие власти тесно связано с понятием руководства и лидерства.

Лидер – человек, обладающий авторитетом у членов группы и в силу этого способный влиять на людей.

Формальным лидером называют руководителя, занимающего соответствующую штатную должность или ту, на которой возможна обязанность по руководству подчиненными.

Неформальный лидер – это работник, не имеющий формальных полномочий, но пользующийся влиянием в коллективе.

Лидер обладает влиянием – способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей.

Влияние реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает либо авторитетом и влиянием, либо властью, статусом. Это уже не способность влиять, а обязанность оказывать влияние.

Власть рассматривается в теории менеджмента как многомерное явление, включающее 5 форм-разновидностей:

1. Власть, основанная на принуждении

2. Основанная на вознаграждении

3. Эталонная власть (власть примера)

4. Экспертная власть

5. Законная власть (влияющий имеет право отдавать приказы)

Каждой из форм власти соответствует свой способ влияния:

1. Влияние через страх основан на боязни людей потерять нечто ценное. Минус этого способа в том, что он со временем становится очень дорогостоящим. Для этого необходимо иметь эффективную систему контроля. К тому же страх дает минимальную производительность труда.

2. Влияние через положительное подкрепление, в частности, через обещание вознаграждения. Однако на практике у руководителя весьма ограничена возможность выдавать вознаграждения. Часто непросто определить, что люди сочтут за вознаграждение.

3. Влияние с помощью харизмы построено на силе личных качеств.

Характеристики харизматичных личностей:

· Обмен энергией

· Внушительная внешность

· Независимость характера

· Хорошие риторические способности

· Достойная манера держаться, собранность

4. Влияние через разумную веру возможно, когда исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Решение подчиняться является осознанным, а значит вера – разумная. Разумная вера менее устойчива, чем «слепая» вера, которую используют харизматичные личности.

5. Влияние через традициидает исполнителю чувство принадлежности, если он эти традиции уже усвоил.

Стили руководства

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению цели организации.

Успех применения стиля руководства зависит от:

· Содержания задачи и сроков ее решения

· Личности руководителя

· Особенностей коллектива или характера подчиненного

· Специфики текущего момента

Классификация стилей (по К. Левину)

1. Авторитарный стиль:

· Важен только результат

· Беспрекословное подчинение

· Подчиненные не привлекаются к управлению

· Жесткая требовательность

2. Демократический стиль:

· Важны и результаты, и способы достижения

· Мотивация основана на материальных и психологических потребностях

· Подчиненные активно и по сущ9еству привлекаются к управлению

· Партнерские отношения в коллективе

3. Нейтральный стиль

· Результат не важен

· Мотивация практически отсутствует

· Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

· Низкая требовательность

Управление конфликтами

Понятие конфликта и его причины

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне отстаивать свою.

Классическая точка зрения на конфликт в промышленности заключается в том, что он не должен происходить (Тейлор, Мэйо).

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности или дисфункциональным.

Причины конфликтов:

· Нехватка ресурсов

· Зависимость одних людей (подразделений) от других

· Различия в манере поведения и жизненном опыте людей, образовании и возрасте

· Неудовлетворительные коммуникации в организации

· Нечеткая формулировка должностных обязанностей

· Взаимоисключающие требования, предъявляемые начальством к подчиненным и т.д.

Типы и уровни конфликтов

Существуют три типа конфликтов:

1. Конфликт целей, когда участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем

2. Конфликт познания, когда у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблеме

3. Чувственный конфликт, когда у участников различны эмоции по отношению друг к другу.

Уровни конфликтов:

1. Внутриличностный, может быть конфликтом целей и принимать различные формы:

· Ролевой конфликт (когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования и он начинает «разрываться»)

· Рассогласование внутренних взглядов и внешних требований, когда стоит проблема выбора одного из нескольких возможных вариантов.

· Может иметь мотивационный характер.

2. Межличностный конфликт.

Становится конфликтом целей при борьбе руководителей за ограниченные ресурсы. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение в чувственном плане.

3. Конфликт между личностью и группой:

· Ожидания группы находятся в противоречии ожиданиям личности

· Если позиция личности по проблеме различна с позицией группы

· Может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя.

4. Межгрупповой конфликт

· На профессионально-производственной основе: конструкторы, производственники, маркетологи.

· На социальной основе: рабочие, руководство

· На эмоциональной основе:

· Лентяи-труженики

5. Внутриорганизационный:

· Вертикальный (между уровнями управления в организации)

· Горизонтальный (между равными по статусу частями, чаще всего – конфликт целей)

· Линейно-функциональный (чаще носит познавательный или чувственный характер)

· Ролевой (когда работник точно не знает, что от него требуется)

Методы разрешения конфликтов

Разделяются на структурные и межличностные.

Структурные методы (используются для разрешения организационных конфликтов, связаны с внесением изменений в структуру организации. Направлены на снижение интенсивности конфликта.):

1. Разъяснение требований к работе (упомянуть уровень результатов, кто представляет и кто получает информацию, система полномочий и ответственности, четко определенные политика, процедуры и правила).

2. Применение координационного механизма (конфликт между двумя подчиненными может решить их общий начальник, решение которого не обсуждается).

3. Установление общеорганизационных комплексных целей (совмещение усилий двух или более групп для достижения общей цели).

4. Слияние различных подразделений и наделение их общей задачей.

Межличностные методы разрешения конфликта

1. Уход от конфликта (уклонение), что связано с отсутствием личной настойчивости и желанием кооперироваться с другими. Конфликт может продолжить развиваться. Стиль типа «проигрыш-проигрыш».

2. Разрешение конфликта силой (принуждение), попытки заставить принять свою т.з. любой ценой. Этот стиль может быть эффективен при условии, что руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Этот стиль подавляет инициативу у подчиненных, а может и вызвать возмущение молодого и образованного персонала. Стиль «выигрыш-проигрыш».

3. Решение проблемы (сотрудничество): признание проблемы, ознакомление с различными точками зрения на нее, поиск причины конфликта и ее устранение. Стиль «выигрыш-выигрыш».

Люди, использующие данный стиль, обычно обладают такими характеристиками:

· Рассматривают конфликт как нормальное явление

· Проявляют доверие, откровенность

· Признают равную ответственность всех участников за решение конфликта

· Считают, в разрешении важна т.з. каждого

· Полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в чужых интересах.

4. Войти в положение другой стороны (сглаживание), в основе чего – стремление кооперироваться с другими без внесения своего интереса. Это не решает проблему, а позволяет негативным эмоциям скапливаться. Стиль «невыигрыш-выигрыш».

5. Компромисс – принятие т.з. другой стороны лишь до некоторой степени, принятие «среднего» решения. В отличие от сотрудничества этот метод не характеризуется взаимным удовлетворением сторон. Стиль «непроигрыш-непроигрыш».

Последствия конфликта:

1. Функциональные:

· Решение проблемы приемлемым для всех сторон путем, в результате чего люди больше чувствуют причастность к решению проблемы.

· Стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

· Через конфликты можно проработать возможные проблемы в перспективе.

2. Дисфункциональные последствия:

· Неудовлетворенность, плохое настроение, рост текучести кадров, снижение производительности

· Меньшая степень сотрудничества в будущем

· Увеличение враждебности

· Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы.

Компоненты идеологии менеджмента предприятия (видение, миссия, цели, концепция управления предприятием, стратегия, политика, правила, процедура)

1. Видение – идеальное представление руководителя о состоянии бизнеса.

Видение может и не стать реальностью в полной мере, но его можно корректировать по мере достижения результатов.

Видение относится к отдаленному будущему, это гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с мечтами руководителя.

Видение позволяет:

· Определить новые цели и задать направление развития.

· Направлять текущую деятельность

· Пробуждать интерес к работе

· Достигать существенных результатов

· Воспитывать целеустремленность

Видение включает в себя два основных элемента: выработка концептуальной основы и эмоциональный призыв.

Формулировка видения должна быть краткой и лаконичной.

2. Миссия– это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение предприятия. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе.

Значение миссии:

· Служит основой выработки целей, ориентиров для всего последующего процесса принятия управленческих решений

· Дает коллективу чувство причастности к созданию общественного блага

· Помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет работникам взглянуть на все происходящее со стороны

Чтобы выбрать подходящую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: кто наши клиенты? Какие потребности клиентов мы можем удовлетворить?

Миссия должна содержать:

· Задача организации (какой предпринимательской деятельностью занимается организация)

· Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы

· Культура организации (какого типа рабочий климат? Какого типа людей привлекает этот климат?

Прибыль в качестве миссии организации выступает крайне редко. Прибыль – это не цель, а средство, индикатор успешности. Миссия отражает путь, по которому организация должна двигаться к прибыли.

На основе миссии формируются конкретные организационные цели:

· Что и почему должно быть сделано?

· Когда и как это должно быть сделано?

· Какие параметры работы можно считать удовлетворительными?

· Что уже сделано?

· Сколько все это будет стоить?

3. Цели –желаемые конечные результаты деятельности организации. Цели реализуются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня – руководство.

Характеристики целей:

· Имеют иерархию, поддаются преобразованию в конкретные задачи.

· Долгосрочные и краткосрочные цели взаимосвязаны. При планировании надо идти от самого отдаленного года к настоящему.

· Цели служат мотивации действий, влияют на формирование интересов, их можно классифицировать:

Ø По периоду действия (перспективные, среднесрочные, краткосрочные)

Ø По содержанию (новаторские, решение проблем, обычные рабочие обязанности, самосовершенствование)

Ø По ключевым областям деятельности предприятия (маркетинг, инновация, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль).

Областью, в которой цели не установлены, будут пренебрегать. Маркетинг и инновация – основа установления целей. Все остальные цели – обеспечивающие).

Стратегии.

В широком смысле это – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии организации и целей собственников.

В узком смысле – концентрированная формула, определяющая направленность действий на определенный период.

Формулируя стратегию, организация отвечает на вопросы: какой продукт надо производить и сколько, какие направления деятельности развивать? То есть производит анализ долгосрочных целей с учетом имеющихся ресурсов, в том числе, человеческих.

Для менеджеров важно постоянно задавать себе вопросы:

· Чего мы хотим? Какого типа предприятием мы хотим стать или остаться?

· Что можно объективно? Какие шансы у нас есть? Что объективно невозможно?

· Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны? Что мы могли бы сделать лучше? Какие возможности есть в резерве?

Выбор стратегии зависит от долговременных целевых установок организации. С этой точки зрения можно выделить 4 группы предприятий:

· Разведчики (постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов)

· Защитники (осваивают узкую область в производстве продукции и рынка и охраняют ее)

· Аналитики (ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту)

· Консерваторы (не могут осуществить необходимую перестройку совей стратегии в соответствии с происходящими сдвигами).

В зависимости от стратегии возникают требования к соответствующему типу системы управления: к организационной структуре, к стилю и методам управления, к планированию, к стимулированию и т.д.

Типы стратегий по наиболее характерному признаку:

· По объекту: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием

· По рыночному поведению

· По менеджерскому поведению: предпринимательская стратегия, стратегия «зонтика».

· По типу осуществления организационных изменений: эволюционная стратегия, революционная, сдерживание изменений.

· По предметному содержанию: базовая стратегия и функциональная

· По режиму функционирования: стратегия выживания и развития.

5. Политика– это общие положения, которыми руководствуются или с помощью которых направляют мышление и повседневную практику при принятии решений.

Цель политики – ограничение области принятия решений, она заранее облегчает решение спорных вопросов и позволяет избежать повторного анализа.

Генеральная политика касается предприятия в целом, то есть его ключевых сфер деятельности.

Как правило, генеральная политика задается собственниками и является концентрированным выражением их экономических интересов. Все другие политики – вспомогательные и разрабатываются менеджментом для реализации генеральной политики.

6. Правила– более конкретные положения, чем политика. Они требуют конкретных действий в определенной ситуации. В отличии от политики, правила исключают свободу действий.

7. Процедуры– конкретизируют уже на уровне рутинных операций деятельность по реализации политики и правил.

Главное в процедурах – хронологическая последовательность требуемых действий.

К политике относится принцип: « Не принимать на определенную должность лиц без высшего образования». К правилу: «не принимать лиц моложе 25 и старше 40 лет». Процедура: «если лицо принимается на работу, оно должно: пройти собеседование, заполнить бланки и т.д.».