Разработка стратегии на корпоративном уровне

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях. Основные источники эффекта разнообразия:

1) многоцелевое совместное использование производственных мощностей;

2) концентрация сбытовой сети (товары и услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную);

3) возможность передачи информации, знаний, технического и управленческого опыта от одних производств к другим;

4) многосторонняя подготовка работников и разнообразие получение ими информации.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабля­ет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может при­вести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затра­ты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходи­мо говорить о рациональном характере диверсификации.

Целесообразность диверсификации. Диверсификация не дол­жна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

На рисунке 50 представлены различные варианты поведения не диверсифицированной компании в зависимости от занимаемой ею конкурентной позиции и темпов роста рынка.

Конкурентная позиция

Слабая Сильная

Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентра­ции в одной сфере (для увеличения товарооборота). Покупка другой фирмы в той же отрасли (для усиления конку­рентных преимуществ). Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы). Диверсификация. Слияние или продажа. Ликвидация (последняя возможна если другие меры не помогли)	Стратегические возможности Продолжение концентрации в одной области. Международная экспансия. Вертикальная интеграция (ес­ли это усиливает конкурент­ные позиции фирмы). Диверсификация в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
Стратегические возможности Пересмотр стратегии концентра­ции в одной сфере. Слияние с конкурирующей фирмой. Вертикальная интеграция. Диверсификация. «Снятие сливок» и уход с рынка. Ликвидация	Стратегические возможности Международная экспансия. Диверсификация в смежные отрасли. Диверсификация в новые от­расли. Совместные предприятия в новых отраслях. Вертикальная интеграция. Продолжение стратегии кон­центрации

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

Рисунок 50 - Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании

Так, из рисунка видно, что при сильной позиции в конкуренции и высоких темпах роста рынка (I квадрат) целесообразна концен­трация на единственном виде бизнеса. Ослабление позиции пред­приятия в тех же рыночных условиях (квадрат II) приводит к не­обходимости пересмотра конкурентной стратегии, объединения с другими предприятиями для усиления конкурентных преиму­ществ или диверсификации.

Таким образом, компания может выбирать различные подхо­ды к расширению сферы деятельности. Необходимость в диффе­ренциации возникает в тех случаях, когда возможности дальней­шего развития предприятия в своей отрасли исчерпаны, но оно располагает необходимым потенциалом для роста.

Стратегии диверсификации

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная ди­версификация может быть вертикальной или горизонтальной, рисунок 51. Основной критерий определения типа диверсификации — принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвести­ционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверси­фикация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобрете­ния или включения в состав предприятия новых производств, вхо­дящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важ­ные звенья в цепи материально-технического снабжения, произ­водства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

•частичная интеграция, в этом случае часть необходимых ком­плектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание стратегических альянсов пред­приятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав соб­ственности.

Рисунок 51 – Виды диверсификации

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;

• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы за­щитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, кото­рые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанав­ливает) контроль над источниками сырья и производством комп­лектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда пред­приятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потре­бителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная дивер­сификация, или горизонтальная интеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области дея­тельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных кон­курентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производ­ства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на раз­личных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью пред­приятия. Диверсификация оправданна, если возможности для ро­ста предприятия в рамках производственной цепочки ограниче­ны, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продук­ции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятель­ности.

Различают центрированную и конгломератную диверсифика­цию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на по­иске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее произ­водство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, ис­пользуемой технологии и основаны на сильных сторонах функ­ционирования предприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расши­рении предприятия за счет производства технологически не свя­занных с уже производимыми новыми продуктами, которые реа­лизуются на новых рынках. Цель данной диверсификации — об­новление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Во­про­сы для об­су­ж­де­ния:

· Что такое стратегическое управление?

· Перечислить факторы, определяющие необходимость стратегического управления.

· Отобразить схему процесса стратегического управления. Охарактеризовать каждый элемент схемы.

· В чем проявляется гибкость стратегического управления при его сравнении с "обычным" управлением?

· Перечислить требования, предъявляемые к менеджеру, отвечающему за проблемы стратегического характера.

· В чем сущность анализа: SWOT?

· Система стратегического менеджмента: понятие, содержание и назначение.

· Стратегическое планирование: понятие, сущность и содержание основных этапов.

· Стратегия организации: сущность, содержание и виды.

· Назвать типы рыночных стратегий, которые могут осуществляться фирмой? Привести примеры, иллюстрирующие ответ.

· Какие стратегические изменения необходимо произвести в организации для успешной реализации стратегии?

· Чем обусловлено сопротивление изменениям?

· Какие шаги необходимо предпринять, чтобы ослабить сопротивление изменениям?

· Выделите основные типы стратегий бизнеса.

· Как осуществляется выработка стратегий фирмы?

· Охарактеризуйте процесс выполнения стратегии.

· В чем заключается сущность матрицы Томпсона и Стрикланда?

· В чем заключается разработка стратегии на корпоративном уровне?