Кейс: Кризис: нажить или выжить?

С6 Управленческие решения

Ситуация «Поиск решения»

Квалифицированный токарь А. П. Петров имеет 5-й разряд и работает в ремонтном цехе локомотивного депо на станке устаревшей конструкции, кото- рый часто выходит из строя, иногда подолгу простаивая в ремонте. Опытный рабочий несколько раз обращался к мастеру участка М. И. Иванову с просьбой о переводе его на более совершенное оборудование. Свою просьбу он аргумен- тировал тем, что при индивидуальной организации труда, принятой на участке, работающие на новых станках молодые токари намного перевыполняют месяч- ные задания, а ему, высококвалифицированному рабочему, с трудом удается выполнить норму выработки, и зарабатывает он значительно меньше, чем мог бы.

На токарном участке, которым руководит мастер М. И. Иванов, возрас- тной состав станков различен, причем более трети из них начали эксплуатиро- ваться в последние десять лет. Однако на долю морально и физически устарев- шего оборудования приходится еще около 40 % станков. Это обстоятельство порождает постоянный недостаток кадров станочников: вновь принятые на участок токари неохотно работают на станках устаревшей конструкции.

В настоящее время на участке высвободилась одна смена для относи- тельно нового станка (участок работает в две смены). На это место мастер уча- стка планирует принять токаря 5-го разряда, который предложил свои услуги при условии предоставления ему нового оборудования. Перемена места работы вновь нанимаемого станочника И. С. Семенова связана с большими затратами времени на его проезд городским транспортом от места жительства до пред- приятия (более часа в один конец). Такой же цех, но по ремонту горного и металлургического оборудования на промышленном предприятии, находится лишь в трех кварталах от места жительства И. С. Семенова.

Поскольку значительная часть станочников участка занята работой на устаревшем оборудовании, то, предвидя жалобы других токарей на плохое оборудование, мастер М. И. Иванов с помощью технолога и нормировщика убедил отдел труда и заработной платы в необходимости введения коэффициента к нормам выработки для токарей, работающих на устаревшем оборудовании.

На совещании у главного инженера локомотивного депо начальнику цеха и мастерам было разъяснено, что в настоящее время не представляется возможным заменить все морально и физически устаревшее оборудование. Кроме того, все станки по техническому состоянию еще не подлежат списанию; экономиче- ски выгодно некоторое время использовать их в производстве.

Мастер М. И. Иванов узнал, что из пяти токарных станков, выделенных участку на год, два предназначены для пополнения парка в связи с увеличением 30 объема работ. В порядке замены изношенного оборудования будет получено три станка более совершенной конструкции.

Поступление новых станков будет осуществляться следующим образом: 2-й квартал – 1; 3-й квартал – 2; 4-й квартал – 2 станка.

Ситуация рассматривается по состоянию на январь текущего года. О графике получения новых станков мастер пока не информировал коллектив участка.

В настоящее время дефицит станочников на участке составляет 6 чело- век, а в конце года (по мере увеличения объема работ и увеличения станочного парка на 2) потребуется принять на работу еще 4 человека.

В целях привлечения кадров мастер решил ставить на новые станки в ос- новном вновь принимаемых рабочих. Тем самым он надеялся избежать и воз- можных конфликтов в коллективе, связанных с тем, что на новый станок будет переведен Петров, а не Сидоров. К тому же мастер был уверен, что введение коэффициента к нормам выработки на старых станках удовлетворит рабочих и поможет полностью укомплектовать участок кадрами. Однако Петров заявил, что если его не переведут на новый станок, имея в виду освободившуюся сме- ну, он намерен подать заявление об уходе [9].

Ваша задача: 1. Дать оценку возникшей в ремонтном цехе ситуации. 2. Сформулировать главную проблему, которая возникла в ремонтном цехе. 3. Предложить свои варианты решения проблемы. 4. Обосновать выбор оптимального варианта разрешения проблемы. 5. Объяснить причины возникновения проблемы. 6. Дать свои предложения по предупреждению возникновения подобных ситуаций.

Мини-кейсы

Существуют задачи, в которых приводятся ситуации, когда менеджер может почувствовать себя в затруднительном положении из-за того, что приня- тые в этих ситуациях решения в некоторых случаях не будут соответствовать понятиям «справедливость» и «этика» в моральных традициях общества, но бу- дут вполне приемлемыми в сфере предпринимательской деятельности. Примите решение по каждой ситуации и обоснуйте его.

Ситуация 1

Вы – главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно из- вестных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще одну фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение – подписать но- вый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обес- 31 печит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная проблема безработицы; с другой – это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак. Недавно вам в ру- ки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь ме- жду курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет ваше решение? Подпишите вы новый контракт или нет? Почему?

Ситуация 2

Вы – менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенство- вать один из выпускаемых товаров, а именно – пылесос. Пылесос по-прежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в ре- зультате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал по-настоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовер- шенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информа- ции повысит значительно сбыт такого товара. Какое решение вы примите? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

Ситуация 3

Вы – менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме- конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена (ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, при- нять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот или иной шаг? Почему?

Ситуация «Реорганизация»

В условиях рыночной экономики проводится значительное число боль­ших и малых реорганизаций. Реорганизации всегда трудны. Утверждают, что они даже сложнее, чем создание новых организаций и подразделений, ибо каж­дая уже созданная организация функционирует по собственным внутренним за­конам. Стремясь создать новый коллектив на базе действующего, важно учиты­вать, что последний уже по-своему организован и механическое его изменение не всегда приводит к успеху, поэтому практически не существует «беспро­блемных» реорганизаций. Проблемы самые разные - юридические, финансо­вые, организационные, материально-технические. И самая главная - человече­ская. Как сводить и разводить интересы и характеры в процессе проведения ре­организации в отделе, подразделении, на предприятии? Как при этом нормали­зовать и оздоровить обстановку? Ведь разрушительная сила столкновения лю­дей вследствие осуществления реорганизации способна выйти из-под контроля и подорвать волю и интересы некогда дружного коллектива, лишить его покоя и трудоспособности.

В качестве примера сложного осуществления нововведений, связанных с реорганизацией, предлагается рассмотреть реальную вполне типичную ситуацию.

В акционерном обществе - проектном институте шла реорганизация, ук­рупнялись отделы: из нескольких мелких создавались крупные, с полным набо­ром специалистов всех нужных профилей, с широкой тематикой работ. Преж­ние малые отделы включали в себя около 30 сотрудников и проектировали один объект. У них были свои преимущества: люди лучше срабатывались, в случае необходимости легко заменяли друг друга; и организационно, и психо­логически коллективы были «крепкими». Имели они и недостатки: на ряде эта­пов проектирования не хватало специалистов некоторых профессий, и их при­ходилось приглашать на время из других отделов. Отделы же соглашались на это неохотно - и потому, что сами нуждались в работниках, и чтобы не запо­дозрили у них штатные излишества, и потому наконец, чтобы в другой раз не докучали их такими просьбами.

Руководство же института усматривало за малыми отделами еще один недостаток: их высокая эффективность часто была результатом сплоченности вокруг начальника отдела, который оказывался одновременно и администрато­ром, и главным теоретиком, и основным автором разрабатываемого проекта. Начальник малого отдела становился организационным, техническим и психологическим центром своего подразделения. «Руководитель-идол» - называли его в дирекции. Однако его огромное влияние зачастую подавляло мнение дру­гих людей, отвергало альтернативные варианты. В результате высокий творче­ский потенциал таких отделов иногда страдал односторонностью.

Крупные же отделы по 100 и более человек дают возможность проявить­ся всем взглядам и концепциям, делают невозможным однозначное лидерство начальника, который больше занят координацией работы разных групп, расста­новкой сотрудников и др. Крупный отдел может разрабатывать несколько ва­риантов одного и того же проекта: состязаясь, их авторы будут стимулировать друг друга. Да и объектов можно проектировать больше. Наконец, начальник такого отдела сможет гибко маневрировать, распределяя сотрудников на реше­ние разных задач проектирования. Примерно так обосновала дирекция свои но­вовведения по реорганизации отделов проектного института.

Укрупнению подлежало два отдела. Первый - довольно опытный и за­служенный коллектив - отдел средней величины. Он выделялся рядом успеш­ных проектов, уже воплощенных в материальные формы и оказавшихся очень полезными производству. Этот отдел, возглавляемый начальником В. И. Смир­новым, разрабатывал простые, но устойчивые конструкции, используя наиболее дешевые материалы. Те, кому приходилось работать по таким проектам, обыч­но высоко ценили в них так называемую «технологичность»: они были удобны в работе, приспособлены к имеющимся техническим средствам и общим усло­виям производства; характерная для этих проектов массивность (даже мас­штабность) оборачивалась высокой прочностью. Работники отдела заслуженно пользовались репутацией серьезных специалистов.

Второй отдел поменьше. Ядром его считалась группа сравнительно молодых специалистов, сплоченных единой инженерно-технической идеей, успешно выпол­нивших целый ряд работ. Их отличала жизненная активная позиция (дружба семь­ями, походы на байдарках). Сторонники необычных решений. Они в поисках эф­фективности охотно шли на усложнение проектов. Их руководитель Н. П. Попов - признанный мастер технических новинок. Возглавляемая им группа всегда стреми­лась сделать проект как можно компактнее. Основные узлы его, как правило, были многофункциональны, служили разным целям. Но проекты при этом становились сложнее, труднее для исполнения и требовали более дефицитных материалов. Тео­ретически сильная группа не всегда уделяла достаточное внимание расчетам и ра­ботам по доведению отдельных конструкций до их практического использования. Основные связи членов групп были замкнуты внутрь, при этом каждый получал необходимый объем общения и признания.

После приказа о слиянии охарактеризованных отделов им было поручено разработать два параллельных варианта одного и того же проекта, с тем чтобы создать нечто принципиально новое, оригинальное. Получив задание, кадровые опытные специалисты под руководством В. И. Смирнова представили основа­тельно проработанный проект, построенный по испытанной, надежной методи­ке. Группа же Н. П. Попова, в отличие от специалистов В. И. Смирнова, предъ­явила не столько проект с расчетами и обоснованиями, сколько оригинальную идею, принципиально новую схему. Конкурсная комиссия института отдала предпочтение работе группы Н. П. Попова.

Дирекция оказалась в сложном положении. Надеясь на два проекта, она не получила ни одного: первый готов, но не принят; второй принят, но не готов. Отобрав новое, интересное проектное решение, конкурсная комиссия не учла того обстоятельства, что часто многие блестящие идеи тускнеют при проверке на экономическую эффективность, на возможности и ограничения сегодняшне­го дня. Дирекция же института не могла полагаться лишь на выигрышный ва­риант проекта группы Н. П. Попова без необходимых его обоснований. К за­данному сроку (срок приближался) он мог и подвести. В связи с этим группам было поручено совместно доработать и улучшить оба предложенных варианта, чтобы окончательно решить, на какой из них можно сделать ставку. При этом предполагалось, что обе стороны сойдутся в единый работающий коллектив и будут активно обмениваться идеями и помогать друг другу.

Однако вскоре пришлось констатировать, что в новом отделе нарастает антагонизм. Противоречия развивались по нескольким сценариям. Один на­слаивался на другой, пересекаясь во многих сочетаниях. Прежде всего, сошлись разные, даже противоположные инженерные школы. В отделе В. И. Смирнова, как уже указывалось, делают простые, но устойчивые конструкции, используя наиболее дешевые материалы. Проекты эти «технологичны», удобны в работе, в наибольшей степени приспособлены к имеющимся техническим средствам и общим условиям производства. Группа же Н. П. Попова стремилась как можно больше использовать новые идеи, оригинальные, сложные и многофункцио­нальные узлы и не всегда учитывала возможности и ограничения действующе­го производства.

Принужденные работать вместе, сотрудники вольно или невольно обсуж­дение всякой частной детали превращали в принципиальный спор о целях и ме­тодах проектирования с соответствующими оценками друг друга. Это были де­ловые, концептуальные расхождения - каждый искренне верил, что его спосо­бом можно гораздо эффективнее решить задачу. Но стороны образуют и два обособленных коллектива, а в психологическом плане - разные группы. В. И. Смирнов в своем отделе - уважаемый всеми руководитель, мнение которого высоко ценят; пререкаться с ним неудобно. Отношения его с подчиненными - нормальные, «служебные». С Н. П. Поповым все его ведущие специалисты на «ты»; они давно дружат, работают увлеченно.

Наконец, последний аспект - личностный, может быть, самый сложный и менее проработанный.

Специалисты рассматриваемых групп знают, что победа того или иного варианта не принесет его авторам никаких особых дивидендов, ради которых стоило бы затрачивать силы, ведь ни статус, ни материальное положение заин­тересованных лиц в данном случае не менялось. Однако стремление удовлетво­рить потребность в реализации своего потенциала направляет работников туда, где в наибольшей степени можно проявить собственную индивидуальность. В случае успеха их ждет по-настоящему высокая и редкая награда: воплощение идей в уникальных материальных формах, реальных сооружениях, которые на­много переживут своих авторов, сохраняя и демонстрируя какую-то важную часть их индивидуальности. Таким образом, концептуальные противоречия, межгрупповая несовместимость и личностные особенности здесь соединились. Проблема стала неразрешимой, когда неожиданно появились новые обстоя­тельства. В соответствии с приказом директора каждая группа теперь уже объе­диненного отдела работала с полной отдачей сил, дорабатывая недочеты своего проекта, и в конце концов их достоинства и недостатки, взаимно перекрываясь, сделали их равноценными! Противники стали искать любые, пусть второсте­пенные, соображения, которые хотя бы на чуть-чуть перевесили одну чашу ве­сов. Дирекция же, зайдя в тупик, стала искать принципиально новую техниче­скую основу для разрешения проблемы. И действительно, один из руководите­лей нашел третий, наиболее эффективный вариант проекта.

Таким образом, один «узел» - концептуальный - в данном случае был «распутан». Этим третьим вариантом сугубо конструкторская проблема разре­шалась, а как быть с другими - межгрупповыми: несовместимостью, неудовле­творенными амбициями, объективными организационными условиями, в кото­рых оказались люди в результате административного решения? [9].

Вопросы для обсуждения

1. Насколько обоснованным является решение руководства института о слиянии двух отделов в один?

2. Охарактеризуйте условия и факторы качества управленческих решений.

3. Какие стереотипы управленческого мышления в большей степени про­явились в процессе реорганизации?

4. Насколько учтено такое требование к проекту, как его реальная осуще­ствимость при принятии решения конкурсной комиссией?

5. В чем сущность психологических феноменов процесса принятия управленческих решений, проявившихся в данной ситуации?

6. Возможно ли решение, которое оправдало бы предполагаемое ожида­ние дирекции от слияния двух отделов в один?

7. Предложите ваши варианты разрешения данной проблемы.

Ситуация «Расширение сбытовой деятельности»

Коммерческая организация занимается торговлей электробытовых при­боров. При этом значительный объем продаж составляет мелкооптовая и роз­ничная торговля непосредственно в офисе фирмы. Существенный удельный вес в товарном ассортименте занимают бытовые электрообогреватели, которые пользуются хорошим спросом у населения.

В связи с успешным развитием и ростом масштабов деятельности фирмы ее управление столкнулось с необходимостью разнообразить и расширить ка налы сбыта. С целью разрешения возникшей проблемы было решено предоста­вить часть товара (обогревателей) на реализацию магазинам города.

Закупка обогревателей осуществляется напрямую у производителя, каче­ство неоднократно проверено и является стабильно хорошим. Кроме того, фир­ма договорилась с организацией-производителем о получении товара в кредит с условием оплаты 50 % его стоимости через месяц, а остальной части - по мере реализации.

Для заключения договоров в августе были отобраны 10 крупных хозяйст­венных и специализированных магазинов, торгующих товарами подобного ро­да. При их изучении учитывались следующие факторы: месторасположение, специализация, время работы, скорость оборота товара, платежеспособность. С некоторыми из них фирма уже работала ранее, и они имеют хорошую репутацию.

Отгрузка товара магазинам была запланирована на вторую половину сен­тября (как показал в дальнейшем отчет о продажах, их «пик» пришелся на ок­тябрь). Было решено организовать учет объема продаж по каждому магазину с целью изучения скорости оборота и для планирования поставок в следующем периоде по мере необходимости. Условия договора позволяли забирать товар из магазина, где он продается плохо, и передавать в тот, где реализация идет быстрее. Первая оценка была проведена уже через неделю после осуществле­ния решения, и среди 10 магазинов были выделены шесть с наибольшими объ­емами продаж.

Фирма располагает необходимыми складскими площадями, и в ее струк­туре имеется транспортный отдел, в функции которого входит доставка товара в магазины. С магазинами имеется постоянная связь, позволяющая получать оперативную информацию. Для успешной реализации принятого решения был назначен ответственный сотрудник, который должен следить за ходом его вы­полнения, контролировать объемы поставок в магазины, вести учет продаж и еженедельно докладывать руководству.

Принятое решение не противоречит общей политике торговой организа­ции, ее стратегии и текущим планам. Фирма регулярно размещает рекламу обог­ревателей в СМИ, и основная часть товара (около 60 %) осталась на центральном складе для региональных оптовиков и розничных покупателей [12].

Вопросы для обсуждения

1. Как можно оценить качество принятого решения?

2. Что свидетельствует о его обоснованности?

3. Является ли принятое решение своевременным?

4. Насколько адаптивно принятое решение?

5. Какие факты свидетельствуют о реальности принятого решения?

Кейс: Кризис: нажить или выжить?

Проблема

— А что, правда, Николай Петрович возвращается? — Иван, личный водитель основателя и генерального директора группы компаний «Уайт», с надеждой взглянул на секретаршу Леночку. — Неужели у меня наконец появится работа?

Уже пару лет Иван ходил в офис как в интернет-клуб. Николай Петрович Палтусов, «хозяин» Ивана, в Питере появлялся редко, и Иван почти все рабочее время, как с завистью говорила Леночка, гонял балду. Человек старой закалки, он переживал, что получает зарплату ни за что, и с готовностью брался за любые поручения руководителей и рядовых сотрудников «Уайта». Оставшееся время он проводил за компьютером — в основном на форумах, посвященных гонкам по бездорожью «Ладога-Трофи».

— Да, — вздохнула Леночка, — возвращается. Не понимаю, чему ты радуешься: чует мое сердце, с его приездом только хуже будет.

— Да брось ты, — возразил Иван. — Ты его просто не знаешь. Николай Петрович — голова! Он нас всех спасет.

— Ой сомневаюсь, — покачала головой Леночка.— Утопит он нас. Я за свое место, знаешь, как переживаю. Вот посокращает он всех — и где мне новую работу в кризис искать?!

— Не боись, Ленок, — подмигнул Иван. — Все будет окей.

Путь к мечте

Николай Петрович Палтусов всю жизнь «болел» Великобританией. «Когда-нибудь, — говаривал он в юности, — когда я стану богатым и знаменитым, я прикуплю себе домик на острове Уайт и буду жить там в свое удовольствие». Первый шаг к осуществлению мечты он сделал на заре карьеры — назвал свою компанию в честь будущего места жительства и изобразил на ее логотипе ромб — такой же, как на флаге острова.

Первым бизнесом Палтусова стал девелопмент. Пользуясь связями в правительстве области, он выгодно приобретал участки под застройку, инвестировал в инженерную инфраструктуру, приводил в порядок документацию и выставлял лот на продажу по цене, в несколько раз превышавшей все затраты. Многие участки требовали серьезных осушительных работ, и Палтусов стал закупать насосное оборудование у известного европейского производителя Norgefos, а через некоторое время и сам занялся продажей насосных станций. Так у него появился второй бизнес. Потом он придержал два земельных участка, доставшихся ему особенно дешево, и пустил их в дело — на одном затеял строительство логистического терминала, а другой выгодно обменял на автосалон, торговавший подержанными машинами.

Наладив работу всех своих бизнесов, Палтусов наконец решил: пора отдохнуть. Он подыскал себе симпатичный домик на острове Уайт — в небольшом городке на самом берегу моря, утряс последние формальности и покинул родину на неопределенный срок. Бразды правления компанией он передал Леониду Крашенинникову, исполнительному директору «Уайта», владевшему 15% акций. Уверенный, что компания в надежных руках, Палтусов почти перестал интересоваться ее делами (дивиденды он получал регулярно, да и в отчетах все было в порядке) и с головой окунулся в новую беспечную жизнь.

Конфликт стратегий

— Я думаю, приезжать сейчас не имеет смысла. — Крашенинников старался говорить спокойно, но голос выдавал волнение.

— Не имеет смысла? — удивленно переспросил Палтусов. — Вы считаете, что в такое время я должен сидеть на берегу моря и любоваться закатами? Мне сейчас нелегко, вложения в ценные бумаги обесценились, доля в английской брокерской компании упала в цене. Я не могу допустить, чтобы и «Уайт» пошел ко дну — а это, судя по всему, весьма реальная перспектива. Я же вижу, что в последние несколько месяцев доходы едва перекрывают операционные расходы.

— Николай Петрович, вы сгущаете краски. Реальной угрозы нет. Сейчас всем тяжело. Обстоятельства изменились, и с этим мы ничего поделать не можем. Но люди-то не стали работать хуже.

— Я что, похож на идиота?! — взорвался Палтусов. — Думаете, я не понимаю, что ситуация изменилась? Но валить все на обстоятельства — последнее дело. Просто потрясающе, как вы можете сохранять такое спокойствие, когда все вокруг горит. Даже не горит — полыхает.

— Полыхает у того, кто много должен. И кому должны — и непонятно, как и когда будут отдавать. А у нас финансовый рычаг очень скромный. Товарный кредит от Norgefos — на складе. В любой момент, если прижмет, можем вернуть. Машины всегда закупали под заказ после предоплаты. Стройку остановили. Есть пара проблем с банками, но мы уже почти договорились о реструктуризации основной задолженности. Так что все под контролем. Сейчас главное — не делать резких движений. Кризис когда-нибудь завершится, и у нас все окончательно наладится...

— Что значит «наладится»? Мы с вами должны все налаживать сами. Может быть, у нас действительно не все так плохо, как кажется издалека. Я приеду и разберусь. Но это не единственная моя задача. Компанию сейчас надо не только спасать — ее надо развивать!

— Николай Петрович, о чем это вы? — Крашенинников, кажется, не поверил своим ушам. — Развивать? Это в кризис-то?

— Да, именно в кризис! Кризис — идеальное время для...

— Нет, подождите, — перебил его Крашенинников. — О каком развитии может идти речь? Сейчас наша основная задача — держать маржу на прежнем уровне. Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят.

— Знаете, Леонид, оперировать цифрами по компании в целом — это, безусловно, правильно, но нам необходим более фрагментированный подход. У нас есть бизнес-юниты, — последнее время Палтусов все чаще расцвечивал речь английскими словами, — которые откровенно завалены. Я приеду, и мы вместе посмотрим: может, стоит что-то продать, пополнить операционный капитал. И усилить то, что выстрелит в ближайшем будущем.

— А что выстрелит в ближайшем будущем? Вы знаете?

— Некоторые сектора экономики уже сейчас показывают определенный рост... — Палтусов на секунду задумался. — Ну вот, скажем, мы торгуем машинами — так, может, фиг с ними? Все равно это, скорее, хобби. Ну или что-то вроде того. Может, от этого стоит совсем отказаться. И наоборот, именно сейчас, когда продажи упали, застолбить пару новых площадок. Спрос начнет восстанавливаться, и мы окажемся в авангарде отраслевого роста. Это не руководство к действию, а, скорее, наметки. Я просто рассуждаю вслух. Еще раз повторяю: я приеду, и мы во всем разберемся.

Поняв, что Палтусова не переубедить и он обязательно сорвется с места и кинется реорганизовывать компанию, Крашенинников сник. Стратегия, которую пропагандировал генеральный директор, показалась ему не просто ошибочной — даже абсурдной. Но причина была не только в этом. Еще одно обстоятельство делало приезд генерального директора крайне нежелательным: Леонид и Николай Петрович принадлежали разным эпохам, исповедовали разные стили и методы управления.

Палтусов был «строгим, но справедливым» барином. Он мог и наказать, и по головке погладить. Мог стереть в порошок, унизить и накричать, а потом все простить, приблизить к себе, «взять с собой на охоту». Крашенинников же, человек постсоветской формации, держал всех на равноудаленном расстоянии. Принципы управления, которых он придерживался, были ясны всем. Он продвигал и награждал толковых сотрудников, стимулировал трудовое рвение у отстающих. С его приходом все стало работать четко и предсказуемо.

В условиях нестабильности, эмоционального напряжения, неуверенности в будущем эта разность подходов могла дестабилизировать коллектив, внести разлад и смуту в рабочий процесс. Крашенинников был уверен: сотрудники, которых он подбирал под себя, встанут на его сторону, а вот старая гвардия, сохранившая веру во «всемогущего царя-батюшку», поддержит Палтусова; найдутся и те, кто будет действовать по принципу «и вашим, и нашим». Очевидно, это вызовет сплетни и конфликты. Атмосфера в коллективе испортится, командный дух испарится. И, как человек с ослабленным иммунитетом, компания с подорванной корпоративной культурой зачахнет и кризис не переживет.

— Николай Петрович! — В голосе Крашенинникова звучала умирающая надежда. — Мне, правда, кажется, сейчас не лучшее время для перемен. Давайте немного подождем. Нам бы продержаться, пока ситуация не начнет налаживаться, а потом мы спокойно выплывем вместе с рынком. Вот пройдет кризис, и все вернется на круги своя.

— Послушайте меня, молодой человек! Я много пожил и много видел. Вот вы говорите «выплывем с рынком». Но ведь когда кризис минует, все изменится. Рынок уже не будет таким, как прежде. Поэтому мы должны действовать на опережение, наметить новые точки роста. Сейчас можно сделать хороший задел на будущее: те, кому стало совсем худо, готовы отдаться нам за бесценок.

— Ну не надо нам ловить рыбу в мутной воде… — слабо возразил Крашенинников.

— Если мы, как вы советуете, ляжем в стратегический дрейф, то откатимся далеко назад, — парировал Палтусов. — Короче, я прилетаю в эту субботу. Вечерний рейс British Airways. Пусть Иван меня встретит.

Затаиться или…

Чтобы развеяться после неприятного разговора, Крашенинников вышел в коридор. В офисе было неожиданно тихо. Он взглянул на часы: восемь сорок. Ну еще бы, все уже давно разошлись. Налив себе кофе, Крашенинников сел за столик на пустой кухне.

«Похоже Николай Петрович совсем оторвался от действительности, — подумал он. — Да оно и понятно: разве с далекого острова видно, что творится на родной земле? Самое ужасное, что Палтусов — как танк: прет вперед, и ничем его не остановить. Сейчас он приедет и развернет бурную деятельность. Будет ловить попутный ветер, выплескивать свою немереную энергию».

Отхлебнув кофе, Крашенинников поморщился: слишком много сахара. Наверное, задумался и сам не заметил, как положил пару лишних ложек.

«Будем рассуждать логически, — попробовал он собраться с мыслями. — Что может придумать Палтусов? Решит продать логистический терминал — незавершенное строительство? Так его еще надо умудриться продать. И что делать с этими деньгами? Гасить кассовые разрывы? Искать привлекательные объекты для реинвестирования? Покупать бизнесы, которыми «Уайт» в принципе никогда не занимался? Распылять силы на переговоры, вместо того чтобы заниматься текущей эффективностью?! А ведь собственный логистический терминал — это наша мечта! С какой любовью мы его строили — не спеша, в свое удовольствие. «Уайт» — заказчик и застройщик. «Уайт» — генпроектировщик и генподрядчик. А если мы его продадим, что делать с проектным офисом? Там же профессионалы с большой буквы…

Или вдруг он решит отказаться от автомобильной темы. Даже наверняка — для него это всегда было игрушкой. И ведь продаст легко: предложения по покупке поступали даже пару месяцев назад, в самые тревожные времена...»

Погруженный в тяжелые мысли, Крашенинников не услышал телефонного звонка: мобильный в кармане повибрировал и разочарованно затих.

Скорее всего, шанс сохранить все наши компании у меня есть, — надеждой подумал Крашенинников.— Я почти уверен, что мне удастся склонить на свою сторону часть членов совета директоров. Сколочу коалицию, и будем держать оборону. Согласуем на совете несколько сценариев и возьмем за ориентир самый пессимистичный. Заляжем на дно, будем придерживаться минимального уровня затрат. Сохраним ключевых людей. Во что бы то ни стало достроим терминал и встроим его в какую-нибудь международную логистическую цепочку. Вот уж де пригодятся новые связи Николая Петровича. А когда кризис закончится, будем думать, что делать дальше. Сосредоточиться начем-то одном или по-прежнему развивать все направления».

И вдруг Крашенинников осекся. Неожиданно ему пришла в голову новая мысль: а что если Палтусов в чем-то прав и в его теории есть рациональное звено?

«А может, и правда, я чего-то не понимаю? Я же никогда не работал в условиях неопределенности. Одно дело — руководить, когда все сыты и целы, другое — когда завтра, не дай бог, зарплату платить будет нечем. А Николай Петрович человек умный, опытный. Чувствует, видимо, что где-то рядом ходят большие деньги...»

«Но где они, эти деньги?! — сам себе возразил Крашенинников, — На господдержку нам рассчитывать не приходится: не социально значимый бизнес. Конечно, Палтусов может что-то выпросить на уровне города, но этим мы свяжем себе руки — опять попадем в зависимость от чиновников».

Внутренний диалог окончательно лишил Крашенинникова душевного равновесия. В нем как будто схлестнулись два разных человека: один — убежденный в собственной правоте, другой — сомневающийся и неуверенный в себе.

«А может, и правда, нам стоит что-нибудь продать? Похоже, сейчас три бизнеса тянут нас в разные стороны, как лебедь, рак и щука. Но кто знал, что все так обернется?! У каждого бизнеса были свои нормы рентабельности, свои стратегии. Риски были разнесены по трем отраслям. Автомобили — дело доходное и имиджевое. Торговый дом, продающий насосное оборудование, — маленький свечной заводик. Капало по капельке. Квалифицированный персонал. Никогда никаких сбоев. Девелопмент — более серьезная тема, но перспективы уже год назад стали весьма туманны. Лакомые участки давно разобраны. А на вторичном рынке мы никогда не работали...»

Крашенинников не знал что и думать. Стратегия выживания казалась ему более подходящей; в том, что рынок не изменится после выхода из кризиса, он тоже не сомневался. Но внутренний голос, убеждавший его в правоте — хотя бы частичной — Николая Петровича, был уж больно настойчив...

Только вперед?

Николай Петрович Палтусов летел в Москву с тяжелым сердцем. Разговор с Крашенинниковым оставил у него в душе неприятный осадок. Все эти годы, когда он наблюдал за развитием компании из-за рубежа, Леонид казался ему разумным и надежным человеком. Не раз Палтусов хвалил себя за выбор исполнительного директора и гордился, что сумел разглядеть в подчиненном задатки лидера. Ему казалось, что они дышат одним воздухом и одинаково на все реагируют. Но тут оказалось, что они с Крашенинниковым расходятся в самом главном — в представлении о будущем компании.

«Ну ничего, — успокаивал себя Палтусов. — Я сейчас все перетрясу и разберусь, как нам действовать. Наверняка придется от чего-то отказаться. Первый кандидат на вылет — недостроенный терминал. Сейчас строительство законсервировано, но он все равно съедает кучу денег. Охрана, налоги, протапливание зимой, профилактика всех систем. Если терминал не продать, в обозримом будущем его придется достраивать, иначе никакая госкомиссия потом не подпишет ни один акт. А денег на строительство у нас нет. Второй кандидат — автоцентр. Тут мы выручим хорошие деньги — часть пустим на погашение оперативной задолженности, часть — на развитие насосного бизнеса. Откроем торговые дома в Новгороде, Пскове, Череповце. Перекупим лучших продавцов. Да их и перекупать не придется: живая очередь на рынке труда. Музыку заказывает работодатель. Медленно, но верно выйдем на первое место в регионах. Ну а на оставшиеся средства купим новый бизнес — по бросовым ценам у падающего владельца».

И тут Палтусов представил себе, с каким сопротивлением ему придется столкнуться при осуществлении своего плана. Нет, конечно, сторонники у него будут — это однозначно, но и противники найдутся: наверняка Крашенинников уже провел агиткампанию.

«Ну как можно мыслить так однобоко?! — снова завелся Палтусов. — Как можно быть таким зашоренным? И ведь я уверен, Крашенинников тоже печется о компании. В чем же тогда дело? Неужели он не видит, что кризис — самое время брать быка за рога? А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я? Но что?» Палтусов закрыл глаза и задумался. Самолет шел на посадку...