Общая характеристика торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Содержание
Введение. 2
1 Теоретические аспекты организационно-кадрового аудита. 3
1.1 Понятие, цели, задачи и основные направления организационно-кадрового аудита 3
1.2 Методология, виды, основные параметры аудита по функциям управления персоналом, типы организационно-кадрового аудита………...….7
1.3 Аудит организационной структуры управления……...…………………...12
2 Совершенствование организационно-кадрового аудита в ООО «Евросеть-ритейл» 16
2.1 Общая характеристика торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска. 16
2.2 Диагностика системы управления персоналом в торговом салоне ООО «Евросеть ритейл» г. Северо-Енисейска……………….………………………18
2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе организационно-кадрового аудита в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска……………………..…………………………….21
Заключение…………………………………….………………………………...25
Список используемых источников……………………………………………..27
Приложение А Анкета…………………………………………………………..28
Введение
Успешное развитие предприятия напрямую зависит от его человеческого ресурса. Поэтому для эффективной деятельности предприятия важно грамотно формировать и контролировать эффективность системы управления персоналом. Кадровый аудит призван оценить эту эффективность, оценить, в какой степени система управления персоналом предприятия способствует реализации целей и задач предприятия в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет существенный теоретический и практический интерес. Это определяет актуальность темы контрольной работы.
Степень научной разработанности темы характеризуется высоким уровнем достижения крупных современных предприятий в области управления персоналом и консалтинговых компаний в области управленческого консультирования, кадрового аудита, оценки персонала.
Исследованию данной проблемы посвящен ряд работ ведущих авторов: Т. Ю. Базарова, А. Я. Кибанова, В.И. Огородникова, А. Ю. Долинина.
Целью контрольной работы является рассмотрение технологии проведения организационно-кадрового аудита в организации и разработка предложений по совершенствованию деятельности торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Для достижения цели были определены следующие задачи:
- изучить понятие, цели, задачи и основные направления организационно-кадрового аудита;
- изучить методологию, виды, основные параметры аудита по функциям управления персоналом, типы организационно-кадрового аудита;
- изучить аудит организационной структуры управления;
- дать общую характеристику торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска;
- провести диагностику системы управления персоналом в торговом салоне ООО «Евросеть ритейл» г. Северо-Енисейска;
- разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе организационно-кадрового аудита в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Объектом исследования является организационно-кадровый аудит.
Предмет исследования - технология проведения организационно-кадрового аудита в организации.
В процессе написания работы применялись социологические методы исследования, такие как: опрос, анкетирование, интервьюирование.
Структура контрольной работы определена особенностями темы. Контрольная работа включает в себя введение; две главы; заключение; список используемых источников; приложения.
Теоретические аспекты организационно-кадрового аудита
Понятие, цели, задачи и основные направления организационно-кадрового аудита
Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного (системы управления персоналом) и кадрового потенциала организации ее непосредственным целям и стратегии развития[1].
Кадровый аудит - анализ и оценка комплексного соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.
Аудит персонала - это комплекс консультационной поддержи, аналитической оценки и независимой экспертизы потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями компании; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
Кадровый аудит позволяет предприятия избежать многих проблем в случае проведения проверок, а также позволяет существенно оптимизировать организацию рабочего процесса.
Главная цель организационно-кадрового аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание предприятия.
Задачи организационно-кадрового аудита:
1.Выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
2.Выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации.
3.Проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой.
4.Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия.
Оценке могут быть подвергнуты непосредственно различные аспекты организационной реальности. Основные направления кадрового аудита:
1.Оценка кадрового потенциала организации, непосредственно включающая в себя анализ количественных и качественных характеристик персонала.
2.Оценка организационных структур управления, то есть непосредственно строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации предприятия.
3.Диагностика и оценка эффективности кадровых процессов и непосредственно процедур управления, то есть направления деятельности организации по отношению к персоналу организации.
Аудит персонала выполняется на основании главных для любой аудиторской проверки принципов, в том числе:
1. профессионализм;
2. независимость;
3. достоверность;
4. честность и объективность;
5. сопоставимость с международным правом.
Одним из основных направлений кадрового аудита является исследование кадрового потенциала – трудовых ресурсов организации. От эффективности использования персонала во многом зависят показатели объема производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, получаемый финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.
Объект аудита – кадры организации, показатели их трудовой деятельности. «Количественные и качественные признаки трудовых ресурсов предопределяют и характеризуют размеры трудового потенциала организации».
Целью аудита кадрового потенциала непосредственно является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, а также выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их применения. При этом под эффективностью понимается ситуация, когда отдача от использования ресурсов превышает их стоимость. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового потенциала позволяет решить следующие задачи[2]:
1. оценить обеспеченность организации необходимым персоналом по численности, составу, структуре и уровню квалификации;
2. исследовать соответствие профессионально-квалификационного уровня работников требованиям сферы деятельности организации;
3. проанализировать движение кадров и его влияние на эффективность функционирования организации, динамику выпуска продукции или оказания услуг, а также выявить основные причины движения персонала;
4. исследовать использование рабочего времени и выявление резервов сокращения непроизводительных затрат рабочего времени;
5. выявить уровень выполнения норм труда по структурным подразделениям организации;
6. изучить социальные показатели и аспекты трудовой деятельности (мотивация труда, профессионально-квалификационный рост, семейное положение, обеспеченность жильем).
Следующий шаг связан в основном с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов (Таблица 1.1).
Решаемые задачи совпадают с основными направлениями аудита кадрового потенциала организации. Таким образом, в аудите кадрового потенциала можно выделить два основных направления:
а) анализ численности и кадрового состава, позволяющий определить в основном структуру кадрового потенциала организации, обладающего теми или иными характеристиками;
б) анализ трудовых показателей, позволяющий выяснить, как имеющийся кадровый потенциал используется и каковы перспективы более эффективного его использования.
Аудит кадрового потенциала позволяет выявить[3]:
1. уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
2. распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям);
3. потребности в обучении;
4. качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
5. стили управления персоналом;
6. потенциал работников;
7. социально-психологический климат;
8. основные причины сопротивления изменениям.
Источниками информации для анализа кадрового потенциала служат:
1. планы по труду;
2. статистическая отчетность по труду и численности персонала;
3. данные табельного учета и отдела кадров;
4. должностные инструкции работников;
5. нормы и нормативы по труду;
6. приказы по движению личного состава (приказы об увольнении, переводе, приеме на работу);
7. другие материалы, характеризующие в основном состав и трудовую деятельность персонала организации.
Таблица 1.1 – Механизм мониторинга кадровых процессов [4]
| Направления деятельности | Параметры диагностики |
| 1. Планирование трудовых ресурсов | Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах |
| 2. Набор персонала | Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами |
| 3. Отбор персонала | Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4.Разработка системы стимулирования | Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. |
| 5.Адаптация персонала | Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации |
| 6. Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ. |
| 7. Оценка трудовой деятельности | Оценка аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации |
| 8. Повышение, понижение, перевод, увольнение | Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры |
Основными унифицированными формами первичной документации по учету труда и его оплаты являются в основном: приказы (распоряжения) о приеме на работу, переводе на другую работу, предоставлении отпуска, прекращении трудового договора (контракта) (ф. № Т-1,Т-5,Т-6,Т-8),личная карточка (ф. №Т-2),табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. №Т-12),табель учета использования рабочего времени (ф. №Т-13),расчетно–платежная ведомость (ф. №Т-49).
1.2 Методология, виды, основные параметры аудита по функциям управления персоналом, типы организационно-кадрового аудита
Сложность объекта и целей аудита персонала предполагают использование различного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три главные группы методов[5]:
1) организационно-аналитические, которые предполагают проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. Здесь из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в больше всего степени влияют на эффективность организации. Среди них - показатели использования рабочей силы; рабочего времени; качества труда; производительности труда; оплаты труда и др.
Источниками такой информации в основном служат документы и отчетность организации. Это баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, информация об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты соискателей вакансий, уровень профзаболеваемости, производственного травматизма, текучести кадров и т.д.;
2) социально-психологические методы, которые заключаются в проведении соответствующих социологических опросов, анкетирований, бесед, интервьюирования работников разных уровней и категорий. Такая группа методов в целом эффективна для оценки удовлетворенности, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, результативности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
3) экономические методы, которые позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (так называемой группе аналогичных организаций) показателями измерить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда; эффективность работы служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
В начале организационно-кадрового аудита в основном делается проверка следующей документация организации:
1. баланс трудовых ресурсов организации;
2. описание работ и спецификации;
3. должностные инструкции;
4. данные о затратах на наем, обучение, переподготовку, увольнение персонала;
5. анкеты и тесты, когда-либо заполняемыми сотрудниками и претендентами на вакантные должности;
6. документы, характеризующие уровень травматизма и профессиональных заболеваний работников, и др.
Среди основных трудовых показателей, оказывающих соответственно наибольшее влияние на эффективность (прибыльность) организации выделяют:
1. показатели использования рабочей силы и рабочего времени;
2. качество и производительность труда;
3. оплата труда и др.
Социально-психологические методы в основном предполагают соответственно проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования специалистов различных уровней и категорий. Такая группа методов соответственно наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.
Периодичность проведения кадрового аудита:
1. первоначальный аудит делается в организации впервые или впервые по конкретному направлению кадрового аудита;
2. аудит делается установленному регламенту за определенный период времени; осуществление его регулируется правилами, установленными нормативно-методической документацией, и характеризуется плановым характером и целевыми методиками;
3. регулярный аудит проводится соответственно систематически через определенные промежутки времени;
4. панельный аудит проводится, как правило, с определенной периодичностью, с постоянной методикой и инструментарием, на одних и тех же категориях персонала или в одних и тех же структурных подразделениях;
5. оперативный аудит выполняется по оперативному распоряжению администрации (работодателя) для целевой проверки деятельности отдельных структурных подразделений; для такого аудита свойственны строго определенная тематика, ориентация на результат и минимизированные сроки проведения; как правило, он применяется в случае появлении незапланированных негативных тенденций в деятельности какого-либо структурного подразделения предприятия;
6. разовый аудит делается ситуационно, один раз, не предполагая повторения.
Методика анализа[6]:
1. комплексный аудит, при проведении которого в основном используется весь арсенал методов;
2. выборочный аудит, при проведении которого используются строго определенные методы, либо анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения:
1. стратегический аудит направлен на оценку деятельности высшего руководства организации; здесь в первую очередь изучаются кадровая политика и кадровая стратегия организации, их взаимосвязь со стилями, методами и средствами руководства;
2. управленческий аудит предполагает проверку осуществления линейными руководителями стратегии управления персоналом организации; здесь анализируются организационные и психологические аспекты управления конкретными структурными подразделениями;
3. тактический аудит направлен на оценку эффективности деятельности службы управления персоналом.
Способ проведения проверки:
1. внешний аудит выполняется в основном независимыми специалистами сторонних организаций – аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе, а также сотрудниками различных инспектирующих органов;
2. внутренний аудит выполняется специалистами самой организации
3. работниками службы управления персоналом или работниками специализированной службы внутреннего аудита;
4. совместная работа внешних и внутренних аудиторов.
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых в основном достигается обеспечение интересов организации (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Основные параметры аудита по функциям управления персоналом[7]
| Основные функции управлений персоналом | Содержание аудита |
| Формирование кадровой политики организации | Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития |
| Планирование персонала | Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания. степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации |
| Использование персонала | Анализ уровня занятости персонала; анализ обострения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев персонала |
| Наем и отбор персонала | Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами. перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями |
| Деловая оценка персонала | Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам |
| Профориентация и адаптация персонала | Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков), выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации |
| Обучение персонала | Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов |
| Работа с кадровым резервом | Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. оценка управленческого потенциала и определения потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом |
| Служебно-профессиональное продвижение. деловая карьера персонала | Анализ системы продвижения персонала в организации, анализ схем замещения должностей: анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры |
| Организация трудовой деятельности персонала | Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда анализ состояния нормирования труда в организации: оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств 8 эту сферу и оценка полученных результатов |
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл. 1.3).
Таблица 1.3 Классификация типов аудита персонала [8]
| Признак классификации | Тип аудита персонала | Основные характеристики |
| Периодичность проведений | текущий | проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени |
| оперативный (специальный) | проводится по оперативному распоряжению руководства | |
| регулярный | проводится через определенные промежутки времени | |
| панельный | проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах | |
| Полнота охвата изучаемых объектов | полный | охватывает все объекты |
| локальный | охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект | |
| тематический | включает все объекты, но по одной тематике | |
| Методика анализа | комплексный | используется весь арсенал методов |
| выборочный | анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке | |
| Уровень проведения | стратегический | оценка производится на уровне высшего руководства |
| управленческий | оценка производится на уровне линейных руководителей | |
| тактический | оценка производится на уровне службы управления персоналом | |
| Способ проведения проверки | внешний | проводится силами сторонних специалистов (организаций) |
| внутренний | проводится работниками |
Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений в основном играет мониторинг в области персонала — научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.
Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.
В целом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет в основном повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.
1.3 Аудит организационной структуры управления
Организационная структура управления – это внутренняя структура организации, определяющая состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации[9].
Чтобы осуществлять управление организацией в требуемом режиме, организационная структура, как правило, должна быть в основном достаточно эффективной, отвечать ее цели и основным реализуемым функциям. Таким образом, аудит организационной структуры в первую очередь необходим для оценки ее эффективности. Здесь оценивается обоснованность организационно-штатной структуры, система коммуникации и информационного обмена
И качество принимаемых организационно-управленческих решений. Любое направление кадрового аудита основывается на сравнении имеющихся кадровых показателей организации с нормативными или эталонными. Поэтому, прежде чем приступить к диагностике организационной структуры управления, как правило, необходимо четко представлять себе вопросы создания организаций. Для этого рассмотрим основные типы организационных структур управления, применяемые в основном в современных организациях, а также основные принципы, формирования организационных структур управления, соблюдение которых обеспечивает эффективное функционирование организации.
Не существует единой модели, как правило, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации, – практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Структурное построение любой организации должно в основном осуществляется на основе анализа ее функциональной структуры – стоящих перед организацией задач и функций. Выбор организационной структуры конкретного типа определяется не только целями организации, но и сложившимися закономерностями осуществления управления в ней, то есть стилем управления руководителя. Организационная структура должна соответствовать конкретному стилю управления руководителя, который возглавляет организацию в текущий момент.
Выделяются два основных типа организационных структур управления. Первый из них называют элементарными или базовыми. К ним относятся линейная, функциональная, линейно-штабная структуры. В зависимости от специфических характеристик и задач реальных организаций применяется их комбинация. Такие структуры в основном называются комбинированными или гибридными. Комбинированные оргструктуры принято подразделять на бюрократические и адаптивные (от лат. adaptare – приспосабливать).
Бюрократические организационные структуры, как правило, базируются на соблюдении ряда принципов, которые закладываются в основу создающихся организаций независимо от каких бы то ни было условий, обстоятельств или целей. Организациям, построенным по принципу рациональной бюрократии, присущи следующие характеристики:
1. централизация: количество уровней в иерархии и степень централизации процесса принятия решений;
2. специализация: степень, до которой все действия организации разбиваются на специализированные обязанности для каждого;
3. стандартизация: координация, контроль и правила проведения определенных мероприятий, необходимых для достижения целей организации.
Небольшие, динамичные организации в быстро растущих секторах экономики часто, как правило, характеризуются низкой централизацией, специализацией и стандартизацией. Некоторые организации, особенно крупные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и оставляют только управленческий каркас (вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда вопросы управления персоналом). Напротив, государственное управление часто показывает обратный пример.
К бюрократическому типу относятся линейно-функциональные, дивизиональные, бригадные, буферные организационные структуры[10].
Рассмотрим организационные структуры управления, которые наиболее часто применяются в современных организациях
Линейный тип организационной структуры характеризуется построением структурных подразделений и должностей по принципу прямого подчинения, то есть полной централизации управления. Руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой через него. Руководитель непосредственно управляет подчиненными по всем выполняемым ими работам, концентрируя у себя всю информацию, и принимает решения. Такие организационные структуры применяются в относительно небольших организациях, их подразделениях.
Функциональная модель организационной структуры основана на передаче прав линейного руководства нескольким субъектам, каждый из которых отвечает за управление по одной из специализированных функций. Каждый руководитель имеет право отдавать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, то есть в рамках четко определенной функции. В чистом виде эта модель практически не встречается, в рамках организации она исполняет лишь роль фрагмента. Такие структуры типичны для малых организаций, использующих простые технологии и действующих в относительно стабильной и простой обстановке.
Линейно-функциональная модель организационной структуры характеризуется, как правило, сочетанием линейного и функционального типов управления. В этой модели линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии функциональных служб. Именно этот тип организационных структур и характерен для подавляющего большинства функционирующих в современном мире организаций. В этой модели рационально сочетаются линейные и функциональные взаимосвязи, стабильно закрепляются полномочия и ответственность за персоналом. Такой тип структуры управления наиболее эффективен в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач и функций.
Суть линейно-штабной модели организационной структуры в основном состоит в том, что при линейном руководителе создается группа специалистов, так называемые штабные подразделения. В их задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информационное и консультативное руководство и т.д. Такая структура в определенной степени освобождает в основном руководителя от второстепенных функций в процессе управления, сохраняя все достоинства линейной схемы управления, значительно расширяет ее возможности. Однако коренной порок линейно-штабной модели, как правило, состоит в том, что большинство решений независимо от их важности должен принимать высший руководитель, так как по своей сути такая модель является модифицированной линейной структурой.
По мере роста масштабов организации классическая организационная структура, базирующаяся на принципе функционального разделения, является малопригодной, поскольку не обеспечивает управляемости организации или не позволяет организации добиваться поставленных целей.
В этом случае используется дивизиональная модель организационной структуры, в соответствии с которой построение организации происходит не по принципу функций, а по видам производимых товаров, продуктов или услуг, группам обслуживаемых потребителей или по географическим регионам своего хозяйствования. В подчинении высшего руководителя группируются линейные руководители, выполняющие функции по закрепленному направлению деятельности. При таком типе организационной структуры в основном обеспечивается управляемость крупных фирм, где полномочия по принятию многих решений делегируются структурным подразделениям, а сами структурные подразделения строятся по функциональному принципу. В этом смысле, как правило, они выступают как самодостаточные структурные единицы: им нет необходимости согласовывать все детали. На высшем управленческом уровне принимаются в основном стратегические решения.
Важнейшими преимуществами дивизиональных оргструктур являются повышение гибкости системы, лучшая координация при выполнении отдельных функций. Недостатком является неизбежное дублирование функций в каждом подразделении, увеличение затрат в основном на содержание аппарата управления, рост иерархичности[11].
Отличительной чертой гибких организационных структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Три сферы, в которых применяется гибкость:
1. функциональная гибкость достигается за счет того, что работников можно быстро и безболезненно перебрасывать с одного вида деятельности и заданий на другие;
2. гибкость численности достигается за счет того, что количество работников можно быстро и легко увеличить и уменьшить в соответствии с даже кратковременными изменениями потребностей в рабочей силе;
3. финансовая гибкость означает применение гибких систем оплаты, которые способствуют как функциональной, так и численной гибкости.
В матричной модели организационной структуры используются построения функциональной и дивизиональной организационных структур. Содержание структуры сводится к тому, что при возникновении необходимости в реализации какого-либо проекта назначается руководитель, ответственный за его осуществление.
Основным недостатком матричной структуры управления является то, что исполнители, избираемые руководителем проекта, переходят в двойное подчинение, что может привести, как правило, к возникновению противоречивых ситуаций. Основные достоинства – повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей.
2 Совершенствование организационно-кадрового аудита в ООО «Евросеть-ритейл»
Общая характеристика торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Торговый салон ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска входит в состав Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл», который осуществляет руководство салоном. Рассмотрим организационную структуру Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл»
Система управления Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.
 |
Рисунок 2.1 – Организационная структура Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл»
Управлением Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл» занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Директор подчиняется непосредственно генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.
Красноярский филиал ООО «Евросеть-ритейл» насчитывает 28 районных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукцией фирмы на своих территориях.
 |
Рисунок 2.1 Организационная структура торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Далее проанализируем состав и структуру персонала торгового салона «Евросети» г. Северо-Енисейска. Для характеристики численности персонала торгового салона составлена таблица 2.1.
Таблица 2.1 Численность персонала торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
| № пп | Должность | Численность, чел |
| Директор | ||
| Продавец-консультант | ||
| Кассир-учетчик | ||
| Охранник | ||
| Итого |
Работа директора заключается в полном контроле всей работы торговой точки, будь то работа кассира, продавца, стажера. Директор должен уметь отстаивать свою точку зрения и прислушиваться к мнению сотрудников, передавать знания, мотивировать на эффективную работу, уметь правильно указать на ошибки, недочеты, которые стоит изменить и главные положительные стороны в работе сотрудников.
Он обязан вежливо и грамотно общаться с клиентами, решать проблемные ситуации в пользу обеих сторон, заниматься планированием, адекватно оценивать и следить за внешним состоянием помещения торгового салона.
Продавец-консультант, как правило, является основным звеном компании, от которого зависят непосредственно продажи и степень удовлетворенности клиентов. Основные обязанности, возлагаемые на продавцов-консультантов следующие: по определению, продавец-консультант должен консультировать клиентов и продавать товарный продукт; большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов компании по сравнению с конкурентами; продавец-консультант должен самостоятельно вести отчетность и нести ответственность за свой участок торгового зала; придерживаться нормативных инструкций и правил поведения в компании, а также разделять принципы корпоративной культуры.
В обязанности кассира-учетчика входит постоянный учет поступлений денежных средств, а также операционное кассовое обслуживание торгового подразделения компании.
Охранник торгового зала следит за соблюдением общественного порядка.
2.2 Диагностика системы управления персоналом в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
В связи с небольшой штатной численностью салона, работа по управлению персоналом возложена на директора салона. Должность менеджера по персоналу в салоне отсутствует. В связи с большим объемом функциональных обязанностей директор осуществляет лишь основные мероприятия: поиск, прием и увольнение сотрудников, ведет кадровое делопроизводство. Также выполняет те мероприятия по управлению персоналом, которые централизованно спускаются с Красноярского офиса ООО «Евросеть-ритейл». Это, например, корпоративные поздравления, внедрение системы мотивации и т.д. В связи с этим в контрольной работе предлагается проанализировать степень удовлетворенности сотрудников торгового салона и систему кадрового делопроизводства.
Для анализа степени удовлетворённости сотрудников была разработана анкета (Приложение А), которая позволяет получить информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.
Было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.
Работа в данной организации нравится, но 81% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 42% работников.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (35%) и «возможность получения социальных благ» (61%).
Чуть больше половины (54,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (39,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 48% опрошенных не видят такой возможности, а 51,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 89% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 46 % говорят, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
Общая картина свидетельствует, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.
Вместе с тем, директору приходиться сталкиваться с целым рядом вопросов:
1. дефицит специалистов, которым руководитель может передать решение части важных управленческих задач;
2. сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
3. сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности, когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
В такой ситуации предлагается рассмотреть следующие предложения касающиеся решения кадровых проблем.
Для этого необходимо наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль, наладить эффективную работу, обеспечивая, таким образом, успешный рост в перспективе.
Работа по формированию эффективной команды, как правило, разбивается на несколько этапов.
1. На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния коллектива.
Основные вопросы диагностики:
а) основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;
б) текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации;
в) система принятия решений и центры принятия решений;
г) распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды.
Основные задачи данного этапа:
а) выявить возможные «слабые» места в системе, которые требуют, как правило, корректировки для повышения эффективности команды;
б) определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.
2. На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и «проблемных» зон, например:
1. Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами коллектива. Для этих целей могут быть, как правило, проведены групповые обсуждения.
2. Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска сотрудников необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.).
3. Содержательные обсуждения задач развития с использованием некоторых элементов бизнес - анализа. Подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в коллективе, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие.
4. Разработка программ обучения для сотрудников (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.)
5. Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).
2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе организационно-кадрового аудита в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Для того чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из продавцов-консультантов старшим менеджером. Влияние должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, как правило, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается человек со стороны.
Кроме того, нужно упростить в коллективе систему контроля и принятия решений для большей скорости реакции. Старший менеджер должен самостоятельно решать все вопросы деятельности торгового салона, отнесенные к его компетенции, по согласованию с директором определять перспективные, годовые и целевые планы деятельности торгового салона, касающиеся его подразделения, разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права сотрудникам, которым он считает нужным, а так же распределять между ними обязанности.
Для более организованной работы команды нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе – должностной инструкции.
Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает директор торгового салона он же и подписывает.
Структура текста этого документа включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения. Взаимосвязи по должности
Далее в целях проведения аудита кадрового делопроизводства нами была разработана схема аудита кадрового документооборота.
Цель – определение эффективности кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Задачи организационно-кадрового кадрового аудита:
- Изучить документы, регламентирующие кадровый документооборот.
- Определить структуру кадровой документации:
- Первичные документы:
- Обязательные кадровые документы;
- Документы, носящие рекомендательный характер.
- Вторичные документы.
Проверить на соответствия требованиям ведения и хранения кадровые документы торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Рассмотреть замечания, выявленные в кадровой документации торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Рассмотреть уровень автоматизации и информатизации кадрового делопроизводства торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Выявить эффективность организации кадрового делопроизводства:
1) качество и оперативность подготовки документов, исключая трудозатраты на повторную подготовку однотипных документов;
2) дублирование информации, облегчающее поиск документов, также повышающее уровень сохранности информации;
3) процент правильно оформленных документов в общем объеме кадровой документации.
Выявить сильные и слабые стороны организации и ведения кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Разработать рекомендации по повышению эффективности кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Объект кадрового аудита торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска – процесс кадрового документооборота данной организации.
Предмет кадрового аудита – регламентирующая документация, структура, качество оформления и правильность хранения кадровой документации, степень автоматизации и информатизации кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
аудит кадровый документооборот
Таблица 2.3 – Схема аудита кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
| Этап | Параметры | Методы | Источники |
| 1. Аудит организации | 1.1 Миссия и цели организации | -Анализ документов Интервью | Директор салона |
| 1.2 Стратегия развития | -Анализ документов Интервью | Директор салона | |
| 1.3 Система управления | -Анализ документов Интервью | Директор салона | |
| 1.4 Численность и основные характеристики персонала подразделения организации | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -личные дела -личные карточки Т-2 -трудовые книжки -положение об обучении -приказ о направлении на обучение -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -график обучения -приказы о приеме на работу -приказ об увольнении. Директор салона | |
| 2. Аудит кадрового документооборота | 2.1 Цели планирования человеческих ресурсов: а) комплектование штата на краткосрочную/среднесрочную/долгосрочную перспективу б) закрепление персонала в) развитие персонала. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ о направлении на повышение квалификации -личные дела -положение об обучении -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -приказ об увольнении -график обучения -положение о мотивации -приказы о выражении благодарности; Директор салона |
| 2.2 Этапы планирования человеческих ресурсов: а) планирование будущей потребности в человеческих ресурсах б)планирование дополнительной потребности в человеческих ресурсах в)планирование перемещения персонала г) планирование закрепления персонала д) планирование развития человеческих ресурсов. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ о направлении на повышение квалификации -положение об обучении -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -приказ об увольнении -график обучения -приказы о переводе на другую должность -положение о кадровом резерве -приказы о зачислении в кадровый резерв Директор салона | |
| 2.3 Методы планирования потребности и развития человеческих ресурсов: а) количественные методы определения потребности б)качественные методы определения потребности. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -приказы о приеме на работу -приказ об увольнении; -положение о кадровом резерве -положение об обучении -приказ о направлении на повышение квалификации -график обучения Директор салона | |
| 3.Аудит эффективности кадрового документооборота | 3.1Динамика укомплектованности штата | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ об увольнении -приказы о переводе на другую должность -приказ о приеме на работу. Директор салона |
| 3.2Соответствие квалификационного уровня и компетенций | -Анализ документов Интервью | -приказ о направлении на обучение -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -заключение аттестационной комиссии. Директор салона | |
| 3.3 Наличие графика мероприятий по развитию человеческих ресурсов и осуществление контроля за его исполнением | -Анализ документов Интервью | -график обучения Директор салона |
Заключение