Другий напрямок наукової організації управлінської праці - розподіл і кооперація праці (див. тему 3). 2 страница

Рада залишає певну волю у відношенні змісту, зберігаючи непорушною лише її основну суть.

Від того як віддаються розпорядження, багато в чому залежить якість їх виконання. Тому вони можуть підсилюватися додатковими засобами впливу на виконавця: переконанням, апеляцією до логіки (якщо робітник має однакові з керівником погляди), побажанням, проханням (якщо сутність завдання з моральної точки зору виглядає сумнівною), обіцянкою винагороди, погрозами.

Задача, що ставиться в розпорядженні, повинна відповідати реальним можливостям виконавців (хоча на практиці бувають відхилення в або іншу сторону). Це дозволяє уникнути безкорисної витрати сил і засобів, якщо працівник не реалізовує цілком свої здібності, чи запобігає появі незадоволеності, якщо він це завдання не в змозі виконати. У той же час його можливості можуть збільшуватися у зв'язку з розвитком особистості.

При постановці задачі підлеглому потрібно пояснити, що та до якого терміну потрібно зробити, які засоби при цьому використовувати; яка його власна роль; з ким потрібно підтримувати контакти; які наслідки можуть виникнути у випадку вдалого чи невдалого завершення роботи. Задачі можуть формулюватися в двох межах: максимальній, яку перевищувати не слід, і мінімальній, нижче якої не слід опускатися.

Необхідно мати на увазі, що більшість людей слабко сприймають віддалену перспективу і завжди починають з того, що їм ближче і зрозуміліше, тому завдання повинно бути ясно сформульовано, а терміни його виконання чітко визначені. Це дозволить їм правильно розподілити час і сили в процесі виконання роботи, створити умови, що дозволяють діяти в природному ритмі. Але не варто представляти роботу як термінову, тому що це приводить до нервозності, поспіху, падінню ефективності, а також створює суперництво серед виконавців.

Завдання повинно логічно випливати із сформованої ситуації, щоб виконавець добре розумів не тільки його зміст, але важливість, і обґрунтованість. Це забезпечується всебічним інформуванням виконавця про ситуацію, що склалася. У результаті, якщо навіть при формулюванні задачі виникнуть пробіли, підлеглий зможе їх самостійно виправити.

Організація діяльності по виконанню завдання повинна бути регламентована, у противному випадку послаблюється виконавська дисципліна. Але на практиці існують певні принципи щодо кількості норм і розпоряджень, які виконавець може враховувати, після чого вони починають ігноруватися незалежно від ступеня важливості. Проте, надмірна кількість інструкцій викликає плутанину, помилки і, як наслідок, появу нових інструкцій, ще більш дезорганізуючих роботу. Тому на практиці повинен існувати певний мінімум інструкцій, які є повними, ретельно (але без зайвої деталізації) складеними і такими, що не входять у протиріччя одна з іншою.

Оскільки мета розпорядження полягає не тільки в тому, щоб зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій, але й щоб мобілізувати їхню ініціативу, воно повинно викликати позитивні емоції. Це забезпечується наступними моментами:

- відповідністю можливостям підлеглих, їхній культурі, рівню освіти, психологічним особливостям;

- можливістю прояву особистих здібностей, ініціативи, самостійності;

- розумінням важливості, відповідальності, корисності рішення сформу-льованої у завданні проблеми;

- наявністю термінів і форми звітності;

- формуванням у виконавців певного психологічного настрою на необхідні дії шляхом попередньої домовленості, доведенням завдання у формі ввічливого прохання незалежно від особистих відносин, підкресленням здібностей даного робітника успішно його виконати.

Віддаючи розпорядження, керівник повинен переконатися у гарному розумінні підлеглим його змісту, виключити можливість додаткових несанкціонованих доручень, довести до виконавця терміни і форму звітності і періодично здійснювати контроль за його діяльністю і результатами.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відпо­відно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

- щоб строки ви­конання їх були більш стислими;

- завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завданя повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Тон розпорядження і вказівки має бути доброзич­ливим, спокійним, але твердим. Сумніви у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати.

Не слід давати працівнику одночасно кілько завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, установить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Керівник повинен уміти визначити обгрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спро­бам ухилитися від виконання завдання.

При вивченні третього питання “Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера” студенту необхідно засвоїти наступне.

При передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

- інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);

- інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);

- інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

Виділяють наступні способи звернення керівників до працівників:

- спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує (шанобливий тон);

- переконання: роз'яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);

- умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);

- вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну ситуацію (офіційний тон);

- примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).

Вибір того або іншого способу залежить від того, як поєднуються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш категоричною може бути форма звернення, і навпаки.

Кожний спосіб звернення до підлеглих має свій зміст, свій діапазон психологічних варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар'єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених працівників треба настроїти на якесь завдання; вказівка необхідна у тих випадках, коли працівників потрібно поставити перед вибором «або або», щоб вони самі відмовилися від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою і застосовується тоді, коли необхідно жорстко примусити працівників виконати завдання.

У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно важливо знаходити індивідуальний підхід до кожного виконавця у залежності від того, які мотиви у нього домінують. Це передбачає частіше за все мистецтво поєднання різних способів звернення у залежності від ситуації.

Комунікативні акти у поведінці керівника можуть бути реалізовані через усні і письмові форми спілкування, безпосередньо в живому спілкуванні або посередньо (телефон, факс, селектор, пейджери, локальні комп'ютерні мережі), в офіційних, або неофіційних способах контакту.

Виділяють чотири комунікативних типи керівників по їхній орієнтації на спілкування з підлеглими :

1. Тип А. Керівник у більшому ступені орієнтований на спілкування з підлеглими. Він вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, бути уважним як до їх ділових пропозицій, так і до особистих прохань, враховувати їхній настрій. Отриману «висхідну» інформацію він прагне використовувати у своїй роботі.

2. Тип Б. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими, але не особливо прагне враховувати «висхідну» інформацію. Він хоча і вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх пропозицій, вислуховувати їх, однак не може або не вміє ефективно використовувати цю інформацію у своїй роботі.

3. Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими лише у межах розуміння доцільності такого спілкування.

Він вважає за необхідне спонукати підлеглих до висловлення своїх думок, уважний до їх пропозицій і прохань, враховує їхній настрій, але тільки доти, поки це допомагає роботі. Якщо в нього немає такої впевненості, він не схильний до спілкування з підлеглими навіть тоді, коли вони до нього звертаються. Він свідомо обмежує діапазон своєї комунікативної поведінки.

4. Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими. Він не вважає за необхідне спонукати їх до висловлення своїх думок, приділяти увагу як діловим пропозиціям, так і особистим проханням, враховувати їхній настрій. «Висхідна» інформація надходить лише за ініціативи підлеглих. Керівник не схильний витрачати багато часу на її аналіз та урахування при прийнятті рішень.

В міру підвищення ієрархічного рангу збільшується кількість керівників типу В и скорочується кількість керівників типу Б. Найбільша кількість керівників типу А є характерною для тих з них, кому вже за 40 років. Керівники типу А и особливо типу Б хотіли б ще більше часу приділяти спілкуванню з підлеглими. Але в жодній з груп керівників не було висловлено бажання більше спілкуватися з вищестоящими керівниками. Навпаки, опитані хотіли б витрачати ще менше часу на це спілкування.

Найбільш задоволені своєю роботою керівники типу А и Б, а найменш - типу Г. Але значною мірою ця задоволеність пов'язана з їхніми оцінками інформації, яку вони одержують від вищестоящого керівництва, і від того, наскільки воно розуміє їхні виробничі проблеми.

Удосконалення комунікаційно-інформаційних аспектів розпорядчої діяльності менеджера у підприємствах може здійснюватися у таких напрямках:

1. Оптимізація інформаційних потоків.

Менеджери на усіх рівнях управління підприємством повинні знати влас­ні потреби в інформації, а також вищих керівників і під­леглих.У зв'язку з цим необхідно оптимізувати якісно і кількісно інформаційні потреби. Оптимальним вважають такий інформаційний обмін, при якому пере­дають тільки ту інформацію і в такому обсязі, який не­обхідній для забезпечення процесу управління.

2. Взаємодія керівника і підлеглих.

Керівникові не обов'язково чекати, коли до нього надійде інформація. З багатьох причин необхідна інформація може надійти із змінами, невчасно або зовсім не дійти до керів­ника. Доцільно практикувати періодичні обгово­рення важливих питань між керівником і одним або кіль­кома підлеглими. З цією метою доцільно періодично прово­дити наради з усіма підлеглими. З цією ж метою слід заохочувати ініціативу підлеглих, які пра­гнуть контакту з керівником.

3. Організація ефективної системи зворотного зв'язку.

Система зворотного зв'язку дає змогу керівникові одер­жати інформацію з первинної ланки, минаючи звичайні канали комунікацій (направлення керівних працівників до структурних підрозділів для обговорення різних питань, наприклад: начальник відділу кадрів універмагу під час зустрічі з працівниками торгової групи може одержати важливу інформацію про стан об'єкту управління і донести її до керівника).

У зарубіжній практиці як систему зворотного зв'язку використовують опитування працівників, які проводять періодично і охоплюють багато питань. Анонімність опи­тування практично гарантує достовірність повідомлених відомостей.

4. Впровадження системи збирання пропозицій.

Успіх підприємства багато в чому залежить від того, наскільки керівництву вдається використати наявний інтелектуа­льний потенціал. З цією метою розробляють системи збирання пропозицій, які полегшують процес надход­ження інформації знизу-вгору. Система збирання про­позицій повинна виключати фільтрацію або ігнорування ідей, які є в пропозиціях працівників.

Звичайно таку ідею реалізують, використовуючи ящи­ки для пропозицій, в які їх можна подавати анонімно Проте така система неефективна, оскільки працівник не знає, розглянуті його пропозиції чи ні. Слід зазначати, що механізму стимулювання працівників за цінні, раціоналізаторські пропозиції немає. Тому тепер більшість зарубіжних компаній застосовують інші системи збирання пропозицій, наприклад ті, що грунтуються на анонімних телефонних повідомленнях, обговоренні важливих питань у гуртках якості, по­ліпшення праці.

5. Інформаційні повідомлення адміністрації підпри­ємства.

За кордоном великі компанії видають інформа­ційні бюлетені, які містять інформацію для персоналу, наприклад про нову систему стимулювання, заходи з охорони праці тощо. Для інформування працівників можна використовувати дошку об'яв, стінну газету, радіо звертання та інші форми.

Інформування працівників з офіційних джерел зменшує потенційні негативні наслідки чуток.

6. Використання сучасної інформаційної технології - засобів організаційної і обчислювальної техніки - персонального комп'ютеру, телефаксу та ін.

Тема 4. ПЛАНУВАННЯ ОСОБИСТОЇ РОБОТИ МЕНЕДЖЕРА

1. Роль та значення планування особистої роботи менеджера.

2. Особливості планування особистої праці менеджера.

3. Вибір пріоритетних справ менеджера.

4. Делегування повноважень в діяльності менеджера.

В процесі вивчення першого питання“Роль та значення планування особистої роботи менеджера”студент повинен звернути увагу на те, що вміння раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - озна­ка організованого керівника.

Головна перевага планування роботи полягає в тому, що во­но приводить до значної економії часу в цілому.

Існує оптимум витрат часу на планування, після якого по­дальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Та­кий оптимум має складати не більше 1 %.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному:

1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та напра­влений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Плану­вання визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщопо­трібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості до­сягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального про­гнозування майбутніх проблем і можливостей.

3. Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.

4. Планування виявляє і встановлює зони потенційних про­блем і несподіваних наслідків.

5. Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розро­бки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

6. Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефе­ктивності процесу управління в цілому. Ефективний кіль­кісний метод його здійснення - це складання графіків, роз­кладів і бюджету.

7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємо­дії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для форму­вання цілей, то допомагає створити єдність загальних ці­лей у межах організації.

8. Планування дозволяє передбачити обставини, які вар­то враховувати при досягненні цілей. Формальне пла­нування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

Виділяють наступні складові планування.

Першою складовою планування є збільшення масштабу за­дач, їх комплексності. Кожна виконана робота привносить свою частку у вирішення задачі, а вирішення кожної задачі - у дося­гнення цілей організації. У плані концентруються усі прийняті рішення щодо досягнення цих цілей. При плануванні ми намага­ємося відповісти на такі запитання:

• що повинно бути зроблено?

• коли це буде зроблено?

• хто це буде робити?

• де це буде зроблено?

• що для цього необхідно? та ін.

Комплексність породжує необхідність у спеціалізації, а оскільки кожен спеціаліст «розмовляє своєю мовою», відпо­відає за свою ділянку життєдіяльності організації, має свою точку зору, то спеціалізація може призвести до порушення погоджених дій. Тому необхідно об'єднати думки усіх спе­ціалістів, аби скоординувати їхні дії на досягнення цілей ор­ганізації.

Друга складова планування - це зростаюче значення часу. Якщо підприємство збирається налагодити випуск якоїсь про­дукції раніше за конкурентів, то воно повинно вкластись у від­повідні терміни, що передбачаються в планах.

Третьою складовою планування є обмеженість ресурсів. План повинен бути розроблений так, щоб використання обме­жених ресурсів було оптимальним і щоб ресурсами можна бу­ло маневрувати.

Четверта складова. Важливу роль відіграють витрати, ка­пітальні вкладення і їхня рентабельність. Проект є непродук­тивним доти, доки продукція не буде реалізована. Тому необ­хідно передбачити усі шляхи якомога ранішого прибутку. Ця обставина ще раз підкреслює необхідність суворого дотриман­ня плану.

П'ята складова. Внаслідок ускладнення господарських за­дач, витрат виробництва через ріст цін і непередбачуваність економічної ситуації збільшується й елемент ризику в реалізації цілей організації. Тому умовою фінансування плану реалі­зації цілей організації є не просто план, а план, який може бути реалізований.

Шоста складова. На процес реалізації плану, а отже і на досягнення цілей організації, впливають різноманітні складові. На цей випадок необхідно заздалегідь запобігти небажаних наслідків ситуації, що змінилася. Таке плану­вання використовується для прийняття рішень у будь-якій непередбаченій ситуації. Варто особливо підкреслити, що зміна плану й аналіз наслідків таких змін можливі тільки за умови існування самого плану. Тому, плануючи реаліза­цію цілей організації, ми закладаємо основу для контролю і управління.

Сьома складова. Досягнення цілей організації залежить від внеску кожного. Планування забезпечує єдність цілей для чле­нів організації, підвищення ефективності їхньої роботи, що приводить до росту продуктивності праці. Тому планування істот­но важливе для підвищення продуктивності праці.

І нарешті, восьмою складовою, що робить планування над­звичайно важливим, є безупинна зміна складу виконавців, а та­кож зміна в керівництві. Існування плану забезпечує спадкоєм­ність у роботі з реалізації цілей організації.

Цінність планування і самого плану виявляється в процесі його виконання. Прогрес у реалізації плану повинен бути спів­ставлений із запланованими цілями, щодо яких корегуються відхилення (графіки, вартість, бюджет тощо). Якщо коригуван­ня плану не може привести його параметри у відповідність із наміченим, то такий план необхідно переглянути. Параметри плану (графіки, ресурси, бюджет) виконуються завдяки наяв­ності управління, яке не менш (якщо не більш) важливе, ніж вихідний план.

Вивчення другого питання “Особливості планування особистої праці менеджера” передбачає усвідомлення студентом того, що будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення.

Отже, процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.

Цілі менеджера повинні відповідати таким вимогам:

- цілі повинні бути досяжними;

- цілі повинні бути конкретними та вимірюваними;

- цілі повинні мати конкретний часовий горизонт;

- цілі повинні бути узгоджені між собою.

Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає три етапи:

1. Визначення цілей.

Насамперед, керівник повинен ви­значити, чого він бажає досягти в особистому і професійному плані.

2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.

На цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зов­нішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обо­в'язкового знання іноземної мови. Керівник має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.

3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки ре­альні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропо­нується встановлювати довго- (життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі.

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, скла­дати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невід­кладні і найбільш важливі справи.

На практиці планування часу полягає у його розподілі по видах робіт. Узагальнений розподіл часу регламентується за допомогою розпорядку робочого дня, який будується з урахуванням розпорядку дня вищого керівництва, враховує періодичність виконання окремих робіт і здійснює їх узгодження. Треба мати на увазі, що з підвищенням рівня управління зменшується час, що витрачається на управління основною діяльністю, і росте час на адміністративну, організаційну роботу, представництво, розв'язання соціальних проблем.

Процес розробки плану особистої праці менеджера про­понується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.

На першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не вико­наних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийо­мів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефон­ні переговори та ін. На цій стадії досить лише наближе­ного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

Рис.4.1 - Схема процесу планування особистої праці менеджера

Другий етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для вико­нання кожного виду роботи.

Безумовно, це складне зав­дання, оскільки керівникові важко заздалегідь передба­чити, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирі­шуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керів­ника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвіду­вачів з особистих питань, нарад та ін.

Третій етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Взагалі робочий час керівника можна поділити на три частини з таким розподілом часу:

- заплановані справи – 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна переви­щувати 5-6 год.;

- резерв часу на непередбачені роботи – 20%;

- резерв часу на творчу діяльність керівника – 20%.

Отже, співвідношення між плановим часом і резервом має становити 60 : 40.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи пла­новий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чи­ном, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд ро­бочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як 30 год.

П’ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої робо­ти, необхідно здійснити контроль співставленням розрахо­ваних на другому етапі витрат часу на виконання плано­вих робіт з фондом робочого часу.

Якщо спостерігається перевищення потрібних витрат часу над фондом планового періоду, необхідно перегля­нути перелік планових робіт. Менеджеру слід проранжувати планові роботи з погляду важливості і невідкладнос­ті їх і вилучити другорядні дії. Так, не дуже терміно­ві справи можна перенести для виконання у наступному періоді. Слід також делегувати частину робіт підлег­лим.

Шостий етап: менеджер скла­дає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою що­денників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

Завдяки встановленому резерву часу менеджер має змогу протягом планового періоду адекватно реагувати на можливі ус­кладнення в процесі реалізації тих або інших завдань, розв'язувати непередбачені справи, займатися творчістю. Практика свідчить, що планування особистої праці не потребує від менеджера значних витрат часу. Для скла­дання плану досить витратити в кінці робочого дня 10-20 хв. Натомість переваги планування особистої праці перевищуватимуть ці витрати. Зокрема, раціональне пла­нування особистої праці менеджера дає змогу скласти план на наступний день, чітко уявити завдання, упорядку­вати роботу протягом дня, подолати забудькуватість, сконцентрувати увагу на найважливіших завданнях, самодисциплінує під час виконання завдань, дає відчуття успіху в кінці робочого дня, підвищує задоволеність і мо­тивацію і в цілому сприяє ефективності праці.

Планування робочого часу менеджера повинно здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

- з фіксованим терміном виконання;

- ті, що вимагають значних витрат часу;

- неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов'язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

У будь-якому випадку при плануванні встановлюється точний термін завершення роботи. Якщо в задані терміни вона не може бути виконана, в плані передбачається можливість перенесення її на більш пізній період.

Передумовами планування часу є його ретельне документування і контроль за його використанням, що дозволяє мати точне уявлення про нього, краще розподіляти на здійснення тих або інших робіт, а також узгодження своїх дій з підлеглими і колегами.

На практиці існує декілька видів використання планів:

1) довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);

2) середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру;

3) короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання.

При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.

У місячних планах потрібно враховувати критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.

Урахування принципу підвищеної працездатності є необхідним і в денному плані. У більшості людей є два її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

Денний план повинен включати вирішення не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не «перескакувати» з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.

Як і всі інші, денні плани витрачання часу повинні складатися у письмовій формі, оскільки таким чином закладені в них справи важче ігнорувати. Крім того, записи розвантажують пам'ять, дисциплінують, дозволяють чіткіше розподіляти роботу, робити її більш цілеспрямованою. По записах також легше контролювати виконання планів і оцінювати їх підсумки.