Процесс переговоров как ресурс организации

Шаги переговорного процесса	Ситуационный подход	Институциональный подход	Примеры инструментов и процедур
Определение целей	Цели устанавливаются на основе каждой конк­ретной ситуации	Цели каждых перегово­ров связаны с более общими корпоративны­ми целями	• Четкая информация о корпоративных целях • Образцы постанов­ки целей
Подготовка к перегово­рам	Подготовка проводится в каждом случае своя; иногда вообще нет вре­мени на подготовку	Подготовка хорошо структурирована; пере­говоры организуются с учетом опыта всей орга­низации	• База данных о про­шлых переговорах • Схемы категоризации • "Желтые страницы" коллег • Консультации с кол­легами
Ведение переговоров	Участники переговоров действуют как одинокие волки при незначитель­ном контроле сверху; считается, что успех или провал зависят от лич­ных способностей	Участники переговоров стараются максимально удовлетворить корпора­тивные интересы и со­гласовать их с интере­сами другой стороны	• Сценарии перегово­ров, которые увязыва­ют стратегии с харак­тером конкретных переговоров • Тренинговые про­граммы, укрепляющие корпоративные цели • НАОС
Анализ переговоров	Анализ проводится не­регулярно; упор на со­кращение расходов и процент заключенных сделок	Анализ проводится си­стематически; упор не только на результаты каждых переговоров, но также на то, как они про­водились; информация о каждых переговорах анализируется, чтобы ее можно было использо­вать на будущих пере­говорах	• Структурированные вопросы обзорного ха­рактера, направленные не только на результат, но и на процесс • Опросные формы, которые включаются в базу данных о лучших переговорах

Учебный элемент № 4.

Техника принятия управленческих решений

Учебные цели элемента

• Дать представление о процессе принятия решений.

• Познакомить со стилями принятия решений.

• Научить использовать свою лучшую роль при принятии групповых решений.

Большинству менеджеров понятие «управленческое реше­ние»* представляется вполне очевидным. В ходе недавно про­веденного обследования потребностей в обучении менедж­менту в странах Восточной Европы лишь немногие рос­сийские респонденты отметили принятие управленческих решений как особый навык, которому необходимо учить­ся. Между тем, практика показывает, что именно в неуме­нии принимать важные управленческие решения кроется множество неприятностей, с которыми сталкиваются рос­сийские организации**. Что же необычного кроется в по­нятии «управленческое решение»?

4.1. Понятие об управленческом решении

Управленческое решение — это выбор из некоторого чис­ла альтернатив. С этим определением согласится, вероят­но, большинство менеджеров. Однако часто ли мы отдаем себе отчет в том, сколько альтернатив рассмотрели, при­нимая то или иное решение? А если решение принимается относительно какой-либо проблемы, то насколько точно эта проблема сформулирована?

Анализ практики менеджмента, связанной с принятием решений, показывает, что значительная часть ошибочных решений обусловлена тем, что они принимаются до того, как проблема четко сформулирована. Между тем, четкая формулировка проблемы — обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необхо­димо решить, а та, которую известно как решать.

Наглядным и отчасти забавным примером искажения формулировки проблемы может слу­жить такая задача.

Представьте, что вы выложили на столе с помощью спичек фигуру, показанную на рисун­ке. Фигура представляет собой неправильное математическое выражение: семь не равно единице (используются римские цифры). Задача состоит в том, чтобы, переложив с места на место одну и только одну спичку, получить правильное математическое равенство. Подумайте над этой про­блемой. Если вы отчаетесь решить эту задачу, посмотрите на решение, представленное в Прило­жении 1 (Д).

При решении этой задачи в группе, как правило, один из первых предлагаемых вариантов сводится к тому, чтобы переложить крайнюю правую спичку из левой части «равенства» и нало­жить на знак = так, чтобы получить знак неравенства. Получается ли при этом правильное мате­матическое выражение? Конечно. Является ли это решением задачи? Безусловно, нет, ведь в условии сказано, что нужно получить правильное равенство, а не просто правильное выражение. Между тем, при проведении эксперимента многие считают, что решили задачу.

4.2. Основные этапы принятия управленческого решения

Принимать решения менеджерам приходится так часто, что если не отработать определенную последовательность ша­гов в этом виде деятельности и каждый раз заниматься «творчеством», то управленческая деятельность может пре­вратиться в муку. Основные стадии принятия решения по­казаны на рис. 4.1 (Лит. 28).

На первый взгляд, данная схема почти очевидна, однако на практике менеджеры очень часто пропускают некото­рые шаги цепочки, что приводит к принятию неэффек­тивных решений. О том, что решения пытаются разрабаты­вать, часто не сформулировав саму проблему, уже говори­лось. Недостаточно тщательная разработка альтернатив чре­вата тем, что будет принято первое приемлемое, но не опти­мальное решение. Значительная часть правильных решений оказывается нереализованной, поскольку вовремя не про­думана система наблюдения за их выполнением.

Следует здесь отметить, что для принятия решений особое значение имеет искусство задавать правильные, разнооб­разные и тщательно сформулированные вопросы. Без этого трудно избежать множества психологических ловушек и ошибок, которые описываются в следующем разделе.

Для правильного прохождения основных этапов принятия важных решений полезно пользоваться приводимой ниже таблицей.

Рис. 4.1. Стадии управленческого решения

Таблица 4.1.

Планирование результата

№ п/п	Номер проблемы Составляющая решения			…	Примечания	КОНТРОЛЬ
	Проблема (противоречие) а) Предмет (следствия) б) Объект в) Субъект
	Причины возникновения проблемы
	Цель(и) решения

№ п/п	Номер проблемы Составляющая решения			…	Примечания	КОНТРОЛЬ
	Критерий достижения цели
	Ресурсы для решения проблемы а) активные (используемые) б) пассивные (неиспользуемые) в) информационные
	Решение: средства методы приемы
	Мероприятия по решению проблемы

4.3. Психологические проблемы принятия решений

При принятии решений человек зачастую сам становится источником проблем, бессознательно ограничивая круг аль­тернатив или препятствуя их непредвзятому рассмотрению. Обсудим некоторые из таких потенциальных психологичес­ких ловушек.

Ловушка «привязки» решения. Психологи, исследующие ме­ханизмы принятия решений, провели такой эксперимент. Одной группе испытуемых последовательно задали два воп­роса:

а) Превышает ли, по вашему мнению, население Тур­ции 35 млн человек?

б) Какова ваша оценка населения Турции?

Во второй группе испытуемых в первом вопросе вместо 35 млн упоминалась цифра 100 млн. В подавляющем большин­стве случаев оценка при ответе на второй вопрос во вто­рой группе намного превосходила оценку представителей первой группы. Это происходило потому, что восприятие второго вопроса как бы «привязывалось» к первому и вли­яло на ответ респондента.

Представьте, что некая фирма ищет помещение для своего офиса. Наконец, подходящее помещение найдено и происходят переговоры между представителями этой фирмы и хозяевами здания. Переговоры начинаются с того, что хозяева формулируют исходное предложение: аренда сроком на три года, начальная плата составляет 300 дол. в год за квадратный метр с возможной ее корректировкой на инфляцию, расходы на ремонт и дооборудование помещений несет арендатор, который получает право продлить аренду после окончания ее срока на тех же условиях. С точки зрения цены это предложение близко к верхнему пределу рыночной стоимости аренды. Однако потенциальные арендаторы, выдвигая встречное предложение, назвали цену, близкую к среднему рыночному значению и попросили арендодателя разделить с ними стоимость ремонта, на что, в конце концов, хозяева здания согласились.

Арендаторы на переговорах могли быть гораздо более агрессивными и предложить цену, близкую к нижнему пределу рыночной стоимости аренды, получив, таким образом, шансы на лучшие окончательные условия договора. Однако на их позицию повлияло предложение хозяев, которые как бы «привязали» переговоры к стоимости 300 дол. в год за квадратный метр: аренда­торы оказались в ловушке «привязки» решения.

Что можно посоветовать для снижения опасности попасть в подобную ловушку?

• Старайтесь рассматривать проблему с разных точек зре­ния. Используйте множество точек отсчета и критериев.

• Сначала продумайте проблему сами, прежде чем обра­щаться за советом к другим — во избежание «привязки» к их точке зрения.

• Постарайтесь собрать мнения нескольких людей; это по­зволит расширить подход к проблеме.

• Избегайте «привязки» мнения ваших советчиков к ва­шей собственной точке зрения. Стремитесь сообщить им как можно меньше о своих взглядах, прежде чем они сформулируют свою позицию.

• Будьте особенно осторожны на переговорах: контроли­руйте ситуацию, чтобы избежать «привязки» к позиции партнера, и используйте этот прием в свою пользу.

Стремление сохранить статус-кво. При принятии решений люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, кото­рые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объяс­няется желанием оградить наше «я» от психологических травм.

В одном психологическом эксперименте группе испытуемых были розданы подарки: поло­вина из них получила сувенирные кружки, а другая половина — швейцарский шоколад пример­но той же стоимости, что и кружка. Затем испытуемым сказали, что они по желанию могут поменять один подарок на другой. Хотя интуиция подсказывает, что поскольку подарки раздава­лись случайным образом, то примерно половина испытуемых могла быть заинтересована в обме­не. В действительности же подарок обменял лишь один из десяти участников эксперимента.

Часто при увеличении числа альтернатив люди предпочи­тают сохранять статус-кво, поскольку это позволяет избе­жать усилий, связанных с выбором. В целом рассуждения типа «лучшее — враг хорошего», «от добра добра не ищут», «не раскачивайте лодку» — это все проявления той же тенденции. Что же можно порекомендовать во избежание ло­вушки статус-кво?

• Постоянно напоминайте себе о своих целях и анализи­руйте, насколько им соответствует статус-кво.

• Никогда не воспринимайте текущее положение дел как единственно возможное. Разрабатывайте альтернативы и анализируйте их плюсы и минусы.

• Попробуйте спросить себя, выбрали бы вы статус-кво в качестве лучшей ситуации, если бы он не был текущим положением дел, а возможной альтернативой?

• Не преувеличивайте усилия или стоимость изменения текущего положения дел.

• Помните, что привлекательность статус-кво может ме­няться со временем. При рассмотрении альтернатив ду­майте о будущем.

• Если у вас есть несколько альтернатив, которые лучше ста­тус-кво, не склоняйтесь к его сохранению только для того, чтобы избежать выбора. Заставляете себя делать выбор.

Последняя рекомендация имеет достаточно общий харак­тер. Действительно, в конечном счете важен не процесс разработки управленческого решения, а сам акт выбора аль­тернативы. Этот акт иногда требует от менеджера большого мужества, поскольку именно он возлагает на него ответ­ственность за принятие того или иного решения.

Прошлые вложения. Эта психологическая ловушка состоит в стремлении оправдать ранее сделанный выбор даже тогда, когда обоснование этого выбора уже потеряло смысл. Иног­да, например, мы избегаем увольнять сотрудника, после­довательно демонстрирующего свою непригодность, на том основании, что в свое время предприняли массу усилий, чтобы добиться от него результативной работы. Почему это происходит? Очень часто, сознательно или подсознатель­но, люди стремятся избегать признания того, что в про­шлом совершили ошибку.

Один американский консультант описал такой случай из своей практики. Некий амери­канский банк обратился к нему с просьбой помочь в разрешении проблемы выдачи неэффектив­ных кредитов иностранным фирмам. Анализ ситуации показал, что потери банка во многом свя­заны с тем, что работники банка, обслуживающие кредитный контракт, при возникновении проблем, пытались исправить ситуацию, выдавая дополнительный кредит или осуществляя рес­труктуризацию задолженности, что лишь усугубляло ситуацию. Консультант внес предложение, немедленно принятое руководством банка и позволившее разрешить кризис с зарубежными кре­дитами: как только с каким-либо кредитом возникали проблемы, контроль за контрактом передавался другому сотруднику банка, который не был связан с принятием решения о выдаче кредита. Этот прием позволил избежать влияния «прошлых вложений» на принятие нового решения.

К сожалению, иногда корпоративная культура подталки­вает людей к ловушке «прошлых вложений». Если наказа­ния за принятие ошибочных решений слишком суровы, то работник стремится продолжать убыточный проект до бес­конечности, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится. Менеджерам следует помнить, что в нашем неспокойном мире, полном неопределенности и непредвиденных обсто­ятельств, даже хорошие решения иногда могут привести к печальным последствиям. Признавая этот факт, руководи­тели будут побуждать своих подчиненных сокращать, а не умножать потери.

Для преодоления этой ловушки можно порекомендовать следующие приемы.

• Обращайтесь за советами к людям, которые не участво­вали в принятии решения и не станут безоговорочно его отстаивать.

• Постарайтесь понять, почему вы привержены конкрет­ному решению. Если эта приверженность обусловлена лишь тем, что задето ваше самолюбие, постарайтесь справиться с собой.

• Помните о ловушке «прошлых вложений», когда ваши подчиненные принимают решения. В случае необходи­мости перераспределите задания.

• Избегайте порождения корпоративной культуры, осно­ванной на боязни совершить ошибку. При оценке ме­неджеров обращайте внимание на процесс принятия ре­шений, а не только на полученный результат.

Ловушка подтверждающих доказательств. Психологическая проблема здесь заключается в том, что человек более вни­мательно относится к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опро­вергающим.

В одном психологическом исследовании двум группам людей, одну из которых составляли противники смертной казни, а другую — ее сторонники, предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод о том, что смертная казнь эффективна, в другом ее эффективность опровергалась. Несмотря на то, что обе группы знакомились с обоими докла­дами, и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнори­ровали факты, которые ей противоречили.

Существует две основные причины попадания в ловушку подтверждающих доказательств. Во-первых, мы часто под­сознательно решаем, что именно делать, до того, как осоз­наем, почему мы хотим это сделать. Во-вторых, с раннего детства у нас развивается привычка проявлять большее вни­мание к тому, что нам нравится, чем к тому, чего мы не любим.

Возможные способы борьбы с этой ловушкой таковы.

• Всегда проверяйте, одинаково ли строго проанализиро­ваны все доводы.

• Используйте тех, к кому вы относитесь с уважением, в качестве «адвокатов дьявола», которые оспаривают точку зрения, к которой вы склоняетесь.

• Будьте честны перед самим собой в отношении своих мотивов. Проверьте, собираете ли вы полную информа­цию для правильного решения или только доводы в пользу своего решения.

• Обращаясь за советом к другим людям, избегайте зада­вать вопросы, наводящие собеседника на ответы, кото­рые вам хочется услышать.

Ловушка формулировки. Эта психологическая проблема со­стоит в том, что форма вопроса влияет на принятие того или иного решения. В качестве иллюстрации рассмотрим конкретный пример.

Представьте, что вы являетесь собственником груза, перевозимого морем на трех судах. Все три судна вследствие шторма затонули вблизи берега. Стоимость груза на каждом судне — 20 млн руб., т.е. полная стоимость составляет 60 млн руб. Спасательная служба предлагает вам два вари­анта спасения грузов.

Вариант А. В соответствии с этим планом гарантированно будет спасен груз стоимостью 20 млн руб. на одном из судов.

Вариант Б. Согласно этому плану существует вероятность 1/3, что будет спасен груз сто­имостью 60 млн руб. всех трех судов, при этом, однако, с вероятностью 2/3 не удастся спасти ничего.

Вариант В. Этот план связан с потерей двух третей груза стоимостью 40 млн руб. Вариант Г. Этот план характеризуется вероятностью 2/3 потери всего груза стоимостью 60 млн. руб., однако существует вероятность 1/3, что потерь удастся избежать вовсе.

Какой план вы выберете?

Если вы выбрали вариант А, то оказались в числе соста­вивших 71 % респондентов, участвовавших в исследова­нии американских психологов Д.Канемана и А.Тверски и выбравших «менее рискованный» план. Однако в том же исследовании другой группе респондентов были предло­жены другие альтернативы.

Следует отметить, что 80 % поставленных перед таким вы­бором респондентов выбрали вариант Г, хотя по сути он ничем не отличается от варианта Б, от которого отказа­лись респонденты первой группы.

В данном случае различие состоит в том, что люди предпо­читают избегать риска, когда речь идет о приобретении чего-либо, и готовы рисковать, когда проблема сформулирова­на в терминах избежания потерь.

Подобные примеры можно было бы умножить. Как же бо­роться с ловушкой формулировки?

• Не принимайте единственной формулировки проблемы, независимо от того, принадлежит она вам или кому-то другому. Всегда пытайтесь переформулировать проблему и выяснить, не искажается ли ее суть под влиянием но­вой формулировки.

• Старайтесь формулировать проблемы нейтрально, воз­можно, даже несколько избыточно, комбинируя утвер­ждения о приобретении и потерях.

• В ходе процесса принятия решения тщательно продумы­вайте формулировки. Приближаясь к концу этого про­цесса, следите за тем, насколько формулировка влияет на ваше восприятие проблемы.

• Когда решения предлагают другие, проверяйте, как они ставят проблему. Иногда полезно проверить правильность решения путем изменения формулировки проблемы.

Ловушки оценок и предсказаний. Принятие решений почти неизбежно связано с некоторой неопределенностью и, сле­довательно, с необходимостью производить те или иные оценки или делать некоторые предсказания. Опыт показы­вает, что при осуществлении этих действий возникают пси­хологические трудности.

Первая из них состоит в том, что мы зачастую испытываем избыточную уверенность в своих оценках или предсказани­ях. Между тем, даже в такой «точной» науке, как физика, оценка точности конкретного эксперимента — это скорее искусство, чем строго определенная процедура. Например,

в истории экспериментального определения скорости све­та представляется знаменательным тот факт, что практи­чески каждое следующее уточнение этой фундаментальной константы выходило за пределы погрешности, оцененной в предшествующем эксперименте.

Вторая ошибка, которую часто совершают при оценке ва­риантов или формулировке предсказаний, состоит в избы­точной осторожности. Приведенный ниже пример иллюст­рирует возможные последствия чрезмерной осторожности.

Много лет назад одна из крупнейших автомобилестроительных компаний США попыта­лась оценить, сколько автомобилей новой модели следует произвести в преддверии сезона наиболее интенсивных продаж. Департамент планирования запросил у других подразделений их со­ображения относительно возможного спроса на эту модель, возможных действий конкурентов, запасов у дилеров и ценах. Зная о цели опроса, практически все подразделения сообщили о своих наиболее оптимистических прогнозах — «на всякий случай». В самом департаменте планирования поступили так же, накинув еще несколько процентов к оценкам других подразделений. Неудиви­тельно, что число произведенных автомобилей существенно превысило спрос, и компании пришлось в течение шести месяцев распродавать произведенные «излишки» по сниженным ценам

Третья распространенная ошибка оценок и предсказаний — избыточная впечатлительность в отношении событий про­шлого. Неприятные или даже болезненные события в жиз­ни человека надолго лишают его способности непредвзято подходить к оценке происходящего. Так, многие люди пе­реоценивают вероятность авиакатастроф, что объясняется повышенным вниманием, которое уделяют этим событи­ям средства массовой информации. К этому же разряду оши­бок относится и преимущественное внимание к знакомой информации.

Психологами был проведен такой эксперимент. Нескольким группам испытуемых зачиты­вались списки имен известных мужчин и женщин. Испытуемым не было известно, что во всех этих списках мужчины и женщины были представлены поровну. Однако в некоторые списки были включены мужчины, превосходившие по своей известности женщин из этого списка, в других же случаях список был составлен наоборот, те женщины превосходили по известности мужчин. Испытуемых после зачитывания списка просили оценить, какой процент в списке составляют мужчины, а какой — женщины Оказалось, что в тех группах, где был представлен список с более известными мужчинами, испытуемые считали, что в списке больше мужчин. Напротив, в группах, где зачитывался список с более популярными женщинами, оценка оказы­валась в пользу женщин. Таким образом, узнаваемость включенных в список людей влияла на восприятие его гендерного состава.

Что же можно предпринять, чтобы не попадаться в ловуш­ки оценок и предсказаний? Вот несколько советов.

• При формировании какой-либо оценки старайтесь оп­ределить верхний и нижний предел оцениваемой вели­чины, чтобы избежать «привязки» к первому пришед­шему в голову конкретному значению.

• Во избежание избыточной уверенности всегда стреми­тесь к непредвзятой, нескорректированной оценке. Под­черкивайте необходимость объективных данных при об­щении со всеми, от кого вы их ожидаете.

• Для преодоления избыточной впечатлительности сфор­мулируйте для себя, почему вы склоняетесь к той или иной точке зрения, размышляя при этом, в какой мере она сформировалась под влиянием ваших прошлых впе­чатлений. Не обманывайте сами себя!

В заключение обзора потенциальных психологических ло­вушек при принятии решений необходимо подчеркнуть, что спасение от них, по отдельности или в комбинации, во многом зависит от вашей осведомленности о себе, об особенностях вашего восприятия событий и людей, о по­тенциальных опасностях, исходящих от чужих суждений.

4.4. Типы управленческих решений

Традиционно управленческие решения принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей оче­видной условности такого разграничения оно полезно, по­скольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.

Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий, перечисленных ниже.

• Проблема относительно проста.

• Легко сформулировать альтернативы.

• Информация, необходимая для разработки и принятия решения, доступна.

• Существуют ясные стандарты относительно правильно­сти искомого решения.

Из перечня условий очевидно, что применение чисто ана­литического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей касается определения самой про­блемы. Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении формулировки проблемы. Зачас­тую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное реше­ние. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом. Трудности, связанные с оценкой и отбором альтернатив, подробно рас­смотрены в предыдущем разделе.

Здесь уместно сделать несколько замечаний об использова­нии количественных методов при разработке управленчес­ких решений. Современный менеджер должен хорошо пред­ставлять, какие задачи можно и нужно решать с использо­ванием современных математических методов, а какие плохо поддаются этим методам. В частности, понятие устойчивос­ти математического решения (т.е. степень изменчивости и ре­шения при вариациях начальных и граничных условий) яв­ляется ключевым в плане использования математических моделей: управленческие решения практически всегда при­нимаются в условиях некоторой неопределенности, и при­менение моделей, дающих неустойчивые решения, может привести к серьезным неприятностям.

Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом ре­шения. В отличие от аналитического подхода, который мо­жет быть в значительной степени формализован, творчес­кий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач. Среди них много психологических ловушек, о кото­рых шла речь выше. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, не­обходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема состоит в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив. Приведенный в разделе 4.1 пример задачи с перекладыванием спичек может служить хорошей иллюстрацией введения искусственных ограниче­ний: чаще всего поиск решения лежит в области «арифме­тики», т.е. делаются попытки разрешить проблему, исполь­зуя римские цифры, хотя в условии задачи подобного ог­раничения нет.

4.5. Методы индивидуального и группового принятия решений

При принятии конкретного управленческого решения ме­неджер, помимо понимания того, к какому типу — аналитическому или поисковому — оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следу­ет помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.

Американские ученые В.Врум и Ф.Йеттон выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1.Вы принимаете решение единолично, без обсужде­ния ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, ко­торую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2.Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за ин­формацией к одному или нескольким подчиненным, при­чем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта ин­формация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не сове­ты или предложения.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивиду­альном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и про­сите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4.Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.

Стиль 5.Вы делитесь проблемой с группой и сообща прини­маете решение. В данном случае вы в полной мере исполь­зуете партисипативный менеджмент. Вы можете сформули­ровать проблему, предоставить группе необходимую инфор­мацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окон­чательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответствен­ность за него на себя.

Каковы же принципы, на основе которых выбирается наи­более подходящий к данной ситуации стиль? Ниже описа­ны правила, которыми стоит руководствоваться при выбо­ре стилей.

Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Если рассматриваемая проблема — одна из тех, для кото­рых нет технически или исторически обоснованного отве­та, и правильное решение будет больше зависеть от лич­ных мнений, чем от твердых фактов, не следует использо­вать стили 1, 2 и 3.

Если успех решения зависит от того, насколько ваши под­чиненные будут ему привержены, и если высока вероят­ность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразуме­вают изучение мнения подчиненных, целесообразно исклю­чить из рассмотрения.

Если для успешной реализации решения необходима при­верженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтитель­ного решения, тогда из рассмотрения должны быть исклю­чены стили 1, 2 и 3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

Если:

а)ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;

б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;

в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные скорее всего подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.

Советы, как выбирать стиль принятия решения в конкретных ситуациях