Тема 10. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ І РУХОМ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
1. Ділова кар'єра: сутність, види, етапи.
2. Горизонтальна кар’єра.
3. Управління діловою кар'єрою персоналу.
4. Планування і підготовка кадрового резерву.
5. Навчання персоналу.
6. Управління мобільністю кадрів.
Починаючи вивчення першого питання “Ділова кар'єра: сутність, види, етапи”студенту слід з’ясувати, що метою розвитку персоналу є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.
Кар'єра - це результат усвідомленої позиції і поведінки людини в області трудової діяльності, пов'язаний з посадовим або професійним зростанням.
Розрізняють два види ділової кар'єри:
1. Професійна кар'єра – характеризується тим, що працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, наймання на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.
Стадії професійної кар'єри працівник може пройти у різних підприємствах.
Професійна кар'єра може йти за лінією6
- спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності);
- транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).
2. Внутріорганізаційна кар'єра – охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах одного підприємства.
Внутріорганізаційна кар'єра реалізується у трьох основних напрямках:
- вертикальний (підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії);
- горизонтальний (переміщення в іншу функціональну область діяльності або розширення прав і обов’язків на існуючій посаді);
- доцентровий (рух до ядра, керівництва підприємства). Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради; одержання доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва. Мова йде про те, що людина, навіть не займаючи високих посад, може виявитися близькою до керівництва, допущеною у вузьке коло спілкування, включеною в еліту.
При зустрічі з новим робітником, менеджер по персоналу повинен враховувати етап кар'єри, який він проходить у даний момент. Це може допомогти уточнити цілі професійної діяльності, ступінь динамічності кар’єри і головне - специфіку індивідуальної мотивації робітника.
Етапи ділової кар'єри представлені у табл.10.1.
Таблиця 10.1 - Етапи ділової кар'єри
| Етап кар'єри | Вік | Характеристика етапу | Особливості мотивації (по Маслоу) |
| 1. Попередній | До 25 років | Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності | Безпека, соціальне визнання |
| 2. Становлення | 25-30 років | Освоєння роботи, розвиток професійних навичок | Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці |
| 3. Просування | 30-45 років | Професійний розвиток, просування по службі, зростання кваліфікації | Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці |
| 4. Збереження | 45-60 років | Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік удосконалення кваліфікації. | Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу |
| 5. Завершення | Після 60 років | Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни | Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу. |
| 6. Пенсійний | Після 65 років | Заняття новими видами діяльності. | Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров´я. |
Чинниками успішної ділової кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.
Менеджеру по персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний вибір. Можна виділити наступні основні чинники вибору професії: традиція, випадок, обов’язок, цільовий вибір(табл.10.2).
Табл. 10.2 - Чинники вибору професії
| Чинники вибору професії | Характеристика |
| Традиція | Питання про вибір не виникав у силу традиції, звичаїв |
| Випадок | Вибір відбувся випадково з причини певної події |
| Обов’язок | Вибір професії пов'язаний із представленням про обов’язок, про свою місію, покликання або зобов'язання перед людьми |
| Цільовий вибір | Вибір пов'язаний зі свідомим визначенням цілей професійної діяльності, виходячи з аналізу реальних проблем і шляхів їхнього рішення (до моменту вибору знає про майбутню професійну діяльність) |
Мотивами ділової кар'єри (які з роками змінюються)є:
1. Автономія.
Так, людина прагне незалежності, бажає отримати можливість робити все по-своєму. У рамках підприємства її дають висока посада, статус, авторитет, заслуги, з якими усі змушені вважатися.
2. Функціональна компетентність.
Людина прагне бути кращим фахівцем у своїй справі і вміти вирішувати самі складні проблеми.
3. Безпека і стабільність.
Діяльністю працівників керує прагнення зберегти і стабілізувати своє положення у підприємстві, тому як основну задачу вони розглядають одержання посади, що дає такі гарантії.
4. Управлінська компетентність.
Людиною керує прагнення до влади, лідерства, успіху, що асоціюються з високою посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, високою заробітною платою, визнанням керівництва, швидким просуванням по службовим сходам.
5. Підприємницька креативність.
Людьми керує прагнення створювати або організовувати щось нове, займатися творчістю. Тому для них основний мотив кар'єри - знаходження необхідної для цього влади, що дає відповідна посада.
6. Потреба в першості.
Людина прагне до кар'єри заради того, щоб бути завжди і скрізь першим, «обійти» своїх колег.
7. Стиль життя.
Людина ставить перед собою задачу інтегрувати потреби особистості і родини, наприклад, одержати цікаву, досить високо оплачувану роботу, що надає право переміщення, розпорядження своїм часом і т.п.
8. Матеріальний добробут.
Людьми керує бажання одержати посаду, пов'язану з високою заробітною платою та іншими формами винагороди.
Просування по службі визначаться двома групами чинників:
1) об'єктивні:
- вища крапка кар'єри - вища посада, що існує у підприємстві;
- довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної робітником у підприємстві, до вищої крапки;
- показник рівня позиції - відношення числа робітників, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа робітників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
- показник потенційної мобільності - відношення (у певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа робітників, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.
2) суб'єктивні: освіта, кваліфікація, внутрішня мотивація, наполегливість, відношення до роботи, вміння подати себе і т.д.
Динамічність кар'єри - цеіндикатор професійного шляху, що свідчить про те, наскільки швидко працівник піднімався по ієрархічній градації.
Динамічність кар'єри керівника визначають два основних параметри:
- потенціал просування;
- рівень поточної професійної компетенції.
Виходячи з цього складається матриця, що включає наступні елементи (рис.10.1):
1. Учні, новачки - потенціал просування високий, але компетентність низька.
2. «Зірки» - і те, і інше високі.
3. “Тверді середняки” - добре працюють, але шанси невеликі (або через особисті якості, або через організаційну ситуацію).
4. «Сухостій» - працюють мало і шанси на просування невеликі.
mах
|
| ||||||
 | |||||||
|
| ||||||
 |
Рівень поточної професійної компетенції mах
Рис.10.1 - Матриця позицій кар'єри
Вивчення другого питання “Горизонтальна кар’єра” передбачає засвоєння студентом того, що горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і збагачення праці.
1. Ротація є двох різновидів:
- переміщення працівника: передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці (найчастіше використовується для зміцнення відстаючої ділянки, подолання конфлікту, підвищення кваліфікації);
- перестановка:означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні. Перестановки можуть здійснюватися між лінійними і функціональними службами, між різними підрозділами, між нижчестоящими і вищими органами без зміни рангу.
Близькою за суттю до переміщень і перестановок є така широко розповсюджена у західних фірмах форма ротації, як «карусель», тобто тимчасовий перехід працівника в межах підприємства на іншу посаду або в інший підрозділ, де йому приходиться виконувати функції, що значно відрізняються від колишніх. Як правило, таке переміщення забезпечує роботу у відповідності зі здібностями і потребами, що у більшому ступені задовольняє працівника, сприяє освоєнню нової спеціальності, дозволяє одержати новий виробничий і управлінський досвід, знання, розширити кругозір.
Незважаючи на пов'язані з цим економічні витрати для підприємства, така практика дозволяє людині зміцнити упевненість у собі і згодом працювати більш ефективно. Іноді робітник у результаті цього може «знайти себе» і почати нову вертикальну кар'єру.
У європейських і американських фірмах участь у «каруселі» є добровільною. Вона передбачає збереження колишнього рівня заробітної плати і можливості у випадку невдачі повернутися на колишнє місце. У Японії «карусель» обов'язкова для молодих робітників, тому що тільки пройшовши її і пізнавши особливості роботи в різних підрозділах і набувши необхідний досвід і зв'язки, вони можуть розраховувати на просування нагору.
Японці вважають, що керівник повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці компанії. Для цього, піднімаючись по службовим сходам, він повинен мати можливість охопити проблеми фірми в цілому, не затримуючись на одній посаді більш трьох років. «Хонда», наприклад, проводить програму підвищення кваліфікації, відповідно до якої кожен керівник відділу протягом тижня працює в тій сфері діяльності, з якою він ще не знайомий.
2. Збагачення праці – це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах, як: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.
До збагачення праці можна віднести також:
- чергування видів роботи,виконуваної на одному місці;
- тимчасове призначення на більш високу посаду;
- надання можливості займатися науковою працею і робити відповідну кар'єру;
- участь у навчанні інших, наставництві, передачі досвіду.
Задоволеність працівника зростає, якщо при монотонній праці розширити коло його задач, можливість неформальних контактів, враховувати індивідуальні побажання щодо тієї чи іншої роботи, змінювати її місце, підключати до рішення широких програмних задач.
Умовами ефективного впровадження методів збагачення праці вважаються:
- технологічний і функціональний зв'язок робіт;
- приблизно однаковий рівень складності робіт і необхідної кваліфікації виконавця (що дозволяє скоротити потребу в додатковому навчанні);
- можливість одержання значного ефекту як для працівника, так і для підприємства.
Сполучення може відбуватися як у межах однієї робочої функції за рахунок розширення обов'язків, так і виконання обов'язків, що відносяться до різних функцій, що не вимагають, однак, додаткової кваліфікації. Усе це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенціал працівника, його кваліфікацію і в цілому підвищити продуктивність праці.
В процесі вивчення третього питання “Управління діловою кар'єрою персоналу” студенту слід усвідомити, що ділова кар'єра персоналу підприємства повинна бути об'єктом управління.
Управління діловою кар'єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.
Управління діловою кар'єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Етапи кар'єри розробляються в такому порядку:
- вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;
- визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;
- деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;
- оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.
Необхідність заходів щодо управління діловою кар'єрою пов'язана з тим, що більшість робітників, як правило, ставляться до своєї кар'єри пасивно, і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов'язковим є планування ділової кар'єри, тобто визначення шляхів, що ведуть до досягнення її мети.
Основою планування кар'єри є кар´єрограма.
Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.
Кар´єрограма являє собоюперелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві.
Планування кар'єри забезпечує:
- взаємозв'язок цілей підприємства і робітників;
- урахування і ув'язування їхніх потреб;
- вивчення і оцінку потенціалу просування робітників; визначення його критеріїв;
- ознайомлення робітників з реальними перспективами їхнього зростання і умовами, що дозволять їм досягти бажаного і уникнути «кар'єрних тупиків».
Основні заходи щодо планування ділової кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл.10.3.
Таблиця 10.3 - Заходи щодо планування ділової кар'єри
| Суб'єкт планування | Заходи щодо планування ділової кар'єри |
| Робітник | Первинна орієнтація і вибір професії. Вибір підприємства і посади. Орієнтація у підприємстві. Оцінка перспектив і проектування зростання. Реалізація зростання. |
| Менеджер по персоналу | Оцінка при прийомі на роботу. Визначення робочого місця. Оцінка праці і потенціалу робітників. Добір у резерв. Додаткова підготовка. Програми роботи з резервом. Просування. Новий цикл планування. |
| Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці. Оцінка мотивації. Організація професійного розвитку. Пропозиції по стимулюванню. Пропозиції по зростанню. |
Програма розвитку кар'єри відображає наступні моменти:
- способи виявлення робітників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);
- стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;
- способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;
- шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);
- організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;
- можливі напрямки ротації;
- форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.
Процес планування індивідуальної кар'єри починається з виявлення робітниками своїх потреб і інтересів (бажаної посади, рівня доходів і т.п.) і потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив підприємства і об'єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар'єри. Потім самостійно або за допомогою керівника і при консультації менеджера по персоналу визначаються варіанти просування по службі як у підприємстві, так і за його межами та необхідні для цього міри.
Засобами реалізації плану кар'єри є: успішна робота у займаній посаді; професійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективне співробітництво з керівником; формування іміджу у підприємстві. Усе це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і домогтися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар'єри.
Вивчення четвертого питання “Планування і підготовка кадрового резерву” повинно бути спрямоване на засвоєння наступного.
Кадровий резерв - це група керівників і фахівців, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою цього чи іншого рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.
Виділяють наступні типи кадрового резерву:
1. За видом діяльності:
а) резерв розвитку - група фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);
б) резерв функціонування - група фахівців і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.
2. За часом призначення:
а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).
До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;
б) стратегічний резерв (молоді робітники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).
У той же час необхідно мати загальний, «безадресний» резерв на тривалий термін.
Загальні принципи роботи з резервом керівників:
- підбір кандидатів до складу резерву по їх морально-психологічних і ділових якостях для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;
- дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);
- раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;
- регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.
Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:
- керівники апарату управління;
- головні і провідні фахівці;
- фахівці, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;
- молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.
Методи підбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи:
- прогностичні;
- практичні;
- лабораторні.
При висуванні в резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників - це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для фахівця - ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.
Виділяють наступніетапи роботи з резервом управлінських кадрів:
1. Аналіз потреби в резерві.
Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:
- спрогнозувати зміну структури апарату управління;
- удосконалити просування працівників по службі;
- визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
- визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді або групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).
Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:
- потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);
- фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;
- приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);
- кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.
2. Формування і складання списку резерву.
Даний етап включає:
- формування списку кандидатів у резерв;
- створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резервуварто визначити:
• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для формування списку резервувикористовуються наступні методи:
- аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
- інтерв'ю (бесіда)по спеціально складеному плану, анкеті або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);
- спостереженняза поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
- оцінка результатівтрудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
- метод заданого групуванняпрацівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі чинники, як:
• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;
• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;
• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;
• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;
• висновки і рекомендації останньої атестації;
• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).
Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника у посаді,що резервується, є:
• мотивація праці - інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;
• професіоналізм і компетентність - освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;
• особистісні якості і потенційні можливості - високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д.
3.Підготовка кандидатів.
Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування робітників - важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.
Для професійної підготовки працівниківможуть бути використані наступні методи:
- індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;
- стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;
- навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.
Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.
Загальна програма включає теоретичну підготовку - відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю - складання іспиту (заліків).
Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.
Підготовка здійснюється по наступним напрямкам: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю - розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.
Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого в резерв, по наступним напрямкам: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.
Кількісно охарактеризувати стан роботи з кадровим резервом у підприємстві можна за допомогою наступних показників:
1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Епід.):
Кількість ключових посад за період, зайнятих представниками
резерву
Епід. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.1)
Кількість посад, що звільнилися, за період
2. Плинність резерву (През.):
Кількість резервістів, що залишили підприємство протягом періоду
През. = ------------------------------------------------------------------------------------ (10.2)
Середня кількість резервістів за період
3. Середній термін перебування в резерві (tрез.):
Кількість років перебування в резерві до заняття посади
tрез. = ------------------------------------------------------------------------------- (10.3)
Кількість осіб складу резерву, що зайняли посаду
4. Готовність резерву (Грез.):
Кількість ключових посад, що мають наступників
Грез = ------------------------------------------------------------------------ (10.4)
Загальна кількість ключових посад
При вивчення п’ятого питання “Навчання персоналу” студенту необхідно звернути увагу на основні види навчання персоналу, що забезпечують його безперервність:
1) систематичне самостійне навчання (самоосвіта): повинна здійснюватися за індивідуальним планом робітника, затвердженим його безпосереднім керівником.
2) короткострокове навчання (підвищення кваліфікації): як правило, проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців. Рекомендована чисельність тих, що навчаються у групах, - до 30 чоловік.
3) стажування: здійснюється на передових вітчизняних і закордонних підприємствах з метою освоєння і впровадження кращого високоефективного досвіду організації праці у певному виді спеціальної діяльності.
4) аспірантура і докторантура: по тематиці, що сприяє рішенню проблем на підприємстві керівники і фахівці можуть направлятися в цільову аспірантуру або докторантуру.
5) перепідготовка.
Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій (рис. 10.2):
 |
Рисунок 10.2 - Модель організації процесу навчання у підприємстві
1) аналіз необхідності у навчанні, включаючи визначення цілей і задач навчання;
2) організація навчання;
3) оцінка результатів навчання.
Основою для аналізу потреби у навчанні є, як правило, бізнес-план. На його основі можна провести аналіз того, що дійсно необхідно для ефективної роботи підприємства. Наприклад, якщо підприємство планує вихід на нові ринки або випуск нової продукції, важливо зрозуміти, є чи у персоналу необхідні контакти, технічний досвід, знання особливостей нових ринків? Чи адекватні ресурси відділу збуту задачі продавати новий продукт?
Вибір методів навчання, у першу чергу, залежить від конкретної ситуації і можливостей підприємства. Головне загальне правило: методи навчання повинні відповідати поставленим цілям і задачам навчання.
Вибір методів навчання залежить від наступних чинників:
- цілі і задачі навчання;
- пряма і непряма вартість навчання;
- терміновість (час, відпущений на навчання);
- склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);
- кваліфікація і компетенція викладачів.
До основних методів навчання персоналу підприємства належать:
- адаптація нових робітників; аналіз робочих дій і процедур;
- аналіз існуючих проблем і створення програм їхнього усунення;
- бенчмаркинг - оцінка діяльності підприємства на основі стандартів діяльності подібних підприємств;
- групи і кружки якості;
- демонстрація прийомів роботи;
- дискусії і обговорення;
- дистанційне навчання;
- заочне навчання;
- вивчення і використання програмного забезпечення;
- вивчення практичних ситуацій;
- індивідуальне навчання;
- інструктаж на робочому місці;
- використання діагностичного інструментарію і аналіз результатів;
- використання посібників;
- консультування;
- моделювання ситуацій;
- наставництво;
- навчання інших робітників;
- навчальне заміщення;
- ознайомлення з досвідом інших підприємств;
- передача повноважень (делегування);
- передача досвіду;
- підтримка робочих груп;
- підготовка документів (доповідей, оглядів, доповідних записок і т.д.);
- підготовка і розвиток робочої команди;
- підготовка посібників, управлінських документів і інструкцій;
- робота з навчальними матеріалами;
- розробка робочих процедур і стандартів;
- розширення кола обов'язків;
- рольові ігри;
- ротація робочих місць;
- семінари, виставки, симпозіуми;
- спеціальний набір завдань;
- створення робочих програм;
- створення навчальних програм;
- тренінг;
- участь у виставках і інших заходах як представника; участь у навчальних програмах;
- участь у проектах;
- чергування робочих операцій;
У загальному виді оцінити ефективність навчання можна, порівнявши реальні результати навчання з цілями, що були поставлені перед навчанням з використанням встановлених критеріїв.
Для забезпечення ефективності системи навчання персоналу необхідно:
- проаналізувати існуюче положення;
- сформулювати цілі навчання і оцінити перспективи їхнього досягнення;
- спрогнозувати зміни, підготувати проекти змін;
- визначити терміни і витрати на навчання.
В процесі вивчення шостого питання “Управління мобільністю кадрів” студенту слід запам’ятати, що мобільність кадрів–це широке поняття, яке охоплює рух персоналу як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.
Рух персоналу підприємства може здійснюватися у наступних напрямках:
- підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий - новий розряд);
- переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу) з причини виробничої необхідності або зміни характеру праці;
- пониження, коли у зв’язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);
- звільнення з підприємства.
Аналіз руху персоналу підприємства здійснюється на основі коефіцієнтів, наведених у табл. 10.4.
Слід також мати на увазі, що окрім зовнішнього обороту персоналу на підприємстві відбувається внутрішній оборот кадрів – перехід працівників з однієї категорії (посади) на іншу, з одного підрозділу підприємства - до іншого.
Таблиця 10.4 - Коефіцієнти для аналізу руху персоналу
Підприємства
| № п/п | Коефіцієнт | Сутність | Формула для розрахунку | Умовні позначення | |||
| 1. | Коефіцієнт обороту кадрів по прийняттю (Кп) | Відношення кількості прийнятих робітників у підприємство за певний період до середньосписочної чисельності працівників за відповідний період | Rп  Кп = Rсер. | Rп - кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rсер.- середньосписочна чисельності працівників за відповідний період. | |||
| Продовження таблиці 10.4 | |||||||
| 2. | Коефіцієнт обороту кадрів по звільненню (Кз) | Відношення кількості звільнених робітників з підприємства за певний період до середньосписочної чисельності праців-ників за період | Rз  Кз = Rсер. | Rз – кількість звіль-нених робітників з підприємства за певний період; Rсер.- середньо-списочна чисельність працівників за відповідний період. | |||
| 3. | Коефіцієнт загального обороту кадрів (Кзо) | Відношення кількості прийнятих і звільнених робітників за певний період до середньосписочної чисельності працівників за відповідний період | Rп + Rз  Кзо = Rсер. або: Кзо = Кп + Кз | Rп – кількість прий-нятих робітників у підприємство за певний період; Rз – кількість звіль-нених робітників з підприємства за певний період; Rсер.- середньо-списочна чисельність працівників за відповідний період; Кп - коефіцієнт обо-роту кадрів по прий-няттю (за період); Кз - коефіцієнт обо-роту кадрів по звіль-ненню (за період). | |||
| 4. | Коефіцієнт плинності кадрів (Кпк) | Відношення кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньосписочної чисельності працівників за відповідний період | Rз - Rнз Кпк = Rсер. | Rз – кількість звіль-нених робітників з підприємства за певний період; Rнз – кількість неми-нуче звільнених ро-бітників за період (у зв´язку з виходом на пенсію, в армію, у декретну відпустку, при направленні на навчання, за станом здоров´я, за скоро-ченням штатів); Rсер.-середньосписо-чна чисельність пра-цівників за період. | |||
| Продовження таблиці 10.4 | |||||||
| 5. | Коефіцієнт співвідно-шення прийнятих і звільнених робітників (Кспз) | Відношення кількості прийнятих робітників за певний період до кількості звільнених працівників за відповідний період | Rп Кспз = Rз | Rп – кількість прийнятих робітників у підприємство за певний період; Rз – кількість звільнених робітників з підприємства за відповідний період. | |||
| 6. | Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс) | Відношення чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період) до середньосписочної чисельності працівників за відповідний період | R1 Кс = Rсер. | R1 – кількість працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (за певний період); Rсер.- середньосписочна чисельність працівників за відповідний період. | |||
Рух кадрів повинен бути організований згідно з кадровою політикою підприємства. Якщо рух кадрів відбувається спонтанно, від випадку до випадку, то ефекти від планомірного розставлення кадрів буде втрачено.
Тема 11. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ВИВІЛЬНЕННЯ
ПЕРСОНАЛУ
1. Способи вивільнення персоналу. Організація процесу
звільнення.
2. Управління плинністю кадрів у підприємстві.
3. Управління безпекою персоналу.
Починаючи вивчення першого питання“Способи вивільнення персоналу. Організація процесу звільнення” студенту необхідно запам’ятати наступне.
Вивільнення персоналу – це вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні робітників.
Звільнення персоналупідприємства вимагає:
- дотримання трудового законодавства;
- чітких, максимально об'єктивних критеріїв добору;
- прив'язки до робочих місць;
- мінімізації витрат і одержання економії;
- запобігання наступних і пов'язаних з вивільненням витрат;
- відкритості;
- інформування;
- компенсацій і допомоги в працевлаштуванні.
Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором профспілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.
Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації і передбачає:
1) припинення наймання, коли на місце, що вивільняється, не наймаються нові робітники. При цьому скорочується лише загальна чисельність, а не конкретні робочі місця;
2) скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт;
3) припинення видачі замовлень на сторону;
4) направлення на навчання з відривом від основних занять і надання неоплачуваних відпусток;
5) використання внутрішніх венчурів (англ. “venture” - ризиковане підприємство) - груп ентузіастів, що мають свої ідеї, що бажають працювати в якості їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчура просувається по службі в його рамках. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства в якості його підрозділу;
6) стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:
- на основі пропозиції грошових компенсацій;
- стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип «зелених вікон»), у тому числі і за додаткову винагороду («золоте рукостискання»);
7) аутплейсмент - сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби здійснюють зацікавленим особам, що звільняються, допомогу в працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і при найбільш сприятливих умовах.
8) звільнення окремих працівників за різні порушення.
9) масові звільнення (є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів).
Відповідно до трудового законодавства при звільненні по скороченню штатівпереважне право на залишення на роботі надається:
- працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфікацією;
- сімейним працівникам (тим, що мають двох і більше дітей і тим, у родині яких немає інших осіб із самостійним заробітком) - у випадку рівної продуктивності праці;
- працівникам, що мають тривалий стаж безупинної роботи в даному підприємстві;
- працівникам, що отримали у підприємстві професійне захворювання;
- працівникам, що підвищують свою кваліфікацію без відриву від виробництва у вищому і середньому спеціальному навчальному закладах відповідно до виконуваної роботи.
У першу чергу, як правило, скорочують працівників низької кваліфікації і тих, кому простіше знайти роботу. Ці критерії можуть формулюватися законодавством або трудовим договором.
Працівники, що вивільняються, поділяються на двічастини:
1. Особи, що не пройшли атестацію, що систематично порушують дисципліну або ті, що не «вписуються» у підприємство з тієї причини, що функції, які виконувалися ними колись, стали непотрібними.
Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку потрібно запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе.
2. Працівники, яких підприємство хоче залишити, але вже в новій якості.
Процес звільнення робітників з підприємства визначається відповідними статтями Кодексу законів про працю.
Днем звільнення вважається останній день роботи.
Можна виділити наступні рекомендації щодо організації звільнення робітників з підприємства:
1. Не слід повідомляти людей про звільнення у четвер або п'ятницю, або за день до свята, коли в них буде додатковий час для міркувань. Це не стосується звільнень у випадках, коли потрібна негайна дія. Потрібно бути делікатним і не звільняти людину в день його народження, річницю весілля або річницю роботи у підприємстві.
2. Повідомлення про звільнення слід робити в присутності, як мінімум, заступника директора по кадрових питаннях.
3. Не можна виражати причину звільнення своїми словами. Її слід повідомляти офіційно, з точними і аргументованими фактами поганого виконання роботи або важкого положення підприємства. Ніколи не слід принижувати людину, незалежно від причини звільнення.
4. Не слід повідомляти суперечливу інформацію: робітнику, що звільняється, говорити про одну причину, а іншим робітникам - про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їхня посада скорочена (ліквідована), а усім іншим повідомляють, що людина просто не виконувала свою роботу. Але така поведінка змушує робітників, що залишилися, замислитися, чи чесний керівник з ними.
5. Не слід говорити нікому, крім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація пошириться, це може викликати паніку у підприємстві.
6. Не слід повідомляти занадто рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідацію посади.
7. Не потрібно просити людину негайно звільнити робочий стіл і залишити офіс. Час після роботи - найбільш оптимальний для цього.
8. За винятком випадків шахрайства або крадіжки не слід користуватися послугами фірмової служби безпеки, для того, щоб проводити звільненого з будинку.
9. Слід доручити одному зі своїх найближчих робітників контактувати зі звільненим доти, поки він не знайде інше місце роботи.
10. Обов’язково необхідно дотримуватися вимог трудового законодавства.
Якщо звільнення відбувається не з ініціативи адміністрації підприємства, а з ініціативи робітника, процедура звільнення складається з наступних етапів (табл.11.2):
1) одержання первинної інформації про звільнення;
2) проведення співбесіди з працівником, що звільняється; аналіз причин звільнення;
3) прийняття рішення про звільнення;
4) передача робочого місця і документів;
5) фінансові розрахунки з працівником, що звільняється;
6) оформлення відповідних кадрових документів.
Таблиця 11.1 – Зміст процедури звільнення робітників