Методы кадрового прогнозирования

Метод прогнозирования – это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, такой “истины в последней инстанции”.

Самый простой метод это метод экстраполяции. Суть которого сводится в переносе действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой. Привлекательность данного метода состоит в доступности, простате расчета, экономичности, дешевизне. Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Методы экспертных оценокоснованы на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами. Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток – это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования.

Статистические методыиспользуют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариевпотребностей в персонале.

Б-27. Методы подбора персонала. Процедура процесса отбора персонала. Типы собеседований по отбору кадров.

Методы подбора персонала

Любая компания нуждается в качественном подборе сотрудников. Каждая отдельная компания решает этот вопрос для себя по-разному, но существует также ряд распространенных методов подбора персонала, которые используются практически всеми коммерческими структурами.

Метод подбора персонала №1

«Внутриорганизационный» поиск. Цель – подбор сотрудников на вакантные должности менеджеров среднего и высшего звена. Свободные места появляются как следствие расширения организации или «движения» сотрудников внутри компании. В этом случае руководители назначают на свободные должности уже работающих в компании людей. Преимущества: отсутствие материальных затрат, способствует росту лояльности к организации, кандидаты не нуждаются в интеграции в коллектив. Недостатки: ограниченный выбор претендентов, отсутствие возможности привлечения свежих сил, поощряет укрепление местничества начальников структурных подразделений.

Метод подбора персонала №2

Помощь работников. Цель – подбор сотрудников на рядовые должности или набор неквалифицированного персонала (рабочих). Достоинства метода: высокая степень совместимости. «Минусами» метода является невозможность использования метода при приеме на работу профессиональных кадров из-за отсутствия у «советующих» работников нужных опыта и навыков отбора персонала, а также, как правило, незнание специфики вакансии.

Метод подбора персонала №3

Средства массовой информации. Использование медийного пространства обеспечивает максимальный «охват» возможных претендентов, относительно малые финансовые издержки. В данном случае успех мероприятия в большей степени зависит от следующих показателей: тираж, периодичность выхода, образ издания, известность и посещаемость сайта, простота в использовании и регистрации и т.д. В этом случае следует приготовиться к большому количеству заявлений о приеме на работу.

Метод подбора персонала №4

Помощь кадрового агентства. Вся работа по подбору персонала ложиться в данном случае на плечи сотрудников кадрового агентства. Успех «кампании» зависит от четко и правильно сформулированных требований к кандидату на должность, а также от профессионализма сотрудников агентства. Недостаток – как правило, услуги кадровых агентств оцениваются недешево.

Метод подбора персонала №5

«Самоинициативные» соискатели. Сотрудники отделов кадров нередко сталкиваются с такой ситуацией и такими претендентами. Чаще всего это кандидаты, которые, предлагают себя, не претендуя на какую-то конкретную должность. Вероятность выбрать сотрудника таким методом очень низка – вряд ли желание претендента по времени совпадет с необходимостью организации в новом сотруднике. Еще более мала вероятность таким образом «заполучить» ценного сотрудника.

Метод подбора персонала №6

Поиск в учебных заведениях. Обеспечивает приток в компанию «свежих» кадров. Издержки метода – «новичку» необходимо время для овладения практическим опытом на данной должности. С каждым годом все больше и больше компаний пользуются этим методом. Причиной этому стало адаптация системы образования к потребностям рынка. Организации готовы вкладывать огромные денежные средства в обучение молодых специалистов, таким образом «на выходе» получая высококлассного специалиста, обладающего всеми необходимыми теоретическими и практическими навыками.

Метод подбора персонала №7

Служба занятости. Задачей государственной службы занятости является снижение уровня социальной напряженности и помощь «безработным» в поиске места трудоустройства. Следует отметить, что возможности государственной службы занятости используются не до конца. Объяснение этому факту можно дать следующее. Не каждая компания готова сотрудничать с государственно службой, в виду непрозрачности экономики. Отсюда и происходит ситуация, когда работодатели посредством службы занятости ищут низкоквалифицированных малооплачиваемых работников. Как следствие вышеуказанных факторов – низкая степень доверия населения к службе занятости. Ситуацию, в принципе, изменить достаточно легко. Службе занятости следует развивать деятельность по поиску и подбору специалистов с учетом вакансий и требований, которые необходимы для той или иной организации.

Выход службы занятости на уровень профессионального кадрового агентства способно положительно сказаться на ее репутации как среди работодателей, так и у соискателей. Преимущества подбора персонала через службу занятости – возможность поиска сотрудников по нужным требованиям, отсутствие финансовых затрат.

Таким образом, были «исследованы» основные методы подбора персонала для вашей организации. Здесь следует лишь уточнить, что не существует единого метода, который дает максимально положительные результаты. Как правило, менеджеры по подбору персонала комбинируют несколько методов, что позволяет воспользоваться преимуществами разных методов. При объединении и дальнейшем использовании нескольких методов увеличиваются шансы на привлечение большого количества соискателей на должность, и как следствие шанс найти хорошего специалиста.

Обычно предлагаются следующие процедуры отбора персонала: предварительная отборочная беседа — анкетирование — собеседование — тестирование — проверка рекомендаций послужного списка — медицинский осмотр; собеседование кандидата с сотрудниками отдела человеческих ресурсов— наведение справок о кандидате — собеседование с. руководителями подразделения — испытание и т. д.

Конечное решение об отборе формируется на не скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе часть из них будет отсеиваться.

Типичными ошибками в организации отбора являются: недостаток системности; отсутствие надежного перечня требуемых от претендентов качеств; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех; излишнее доверие к определенным методам отбора, чаще всего к тестам; недостаточный учет отрицательной информации; нарушение оценочной технологии и другие.

Типы собеседований по содержанию:
Биографическое собеседование.
Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «расскажите о своей прошлой работе», «Почему вы выбрали именно тот институт, в который поступили?», «Если бы вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы вы сделали по-другому?».
Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
Ситуационное собеседование.
В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип позволяет в большей мере оценить способности кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
Критериальное собеседование.
Представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Типы собеседований в зависимости от цели:
Отсеивающее собеседование.
Из всех соискателей, предложивших свои услуги, выбираются те, которые потом станут реальными кандидатами. Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный разговор, после которого лишь некоторые соискатели будут приглашены на следующее собеседование. Во время отсеивающего собеседования кандидаты должны ответить на все вопросы (даже если решено, что он не годится), поэтому интервьюер должен быть готов на них ответить.
Отборочное собеседование.
Это решающая беседа, в которой работодатель оценивает квалификацию кандидата по диплому и по опыту работы, его решимость и цели, движущие им мотивы, его возможности и тому подобное. Этот вид собеседования – самый подробный и наиболее глубокий из всех.
Отборочное собеседование проводится либо приглашенным со стороны специалистом по подбору кадров, либо сотрудником отдела кадров, куда устраивается данный соискатель.
Если кандидата пригласили на собеседование этого типа, значит, он является реальным соискателем вакантного места и его сравнивают с другими соискателями, имеющими примерно такую же подготовку и опыт.
В ходе отборочного собеседования кандидат может поинтересоваться задачами организации и отдела, принципами, которыми здесь руководствуются, должностными обязанностями, возможностями продвижения по службе и другими важными вопросами. Кроме того, можно попросить кандидата высказать свое мнение относительно определенных рабочих ситуаций, его взаимоотношений с сослуживцами и начальством, рассказать о своих собственных планах и задачах на будущее.
Серийное собеседование.
Здесь речь идет о серии разнотипных собеседований с разными людьми. Вначале может состояться отсеивающее собеседование с рядовым сотрудником отдела кадров, затем следует отборочное собеседование с начальником отдела кадров. Потом кандидата можно отправить к начальнику того отдела, в который он устраивается. Ему можно предложить встретиться с сотрудниками других отделов, в контакте с которыми ему предстоит работать. В некоторых случаях для окончательного выбора человека, которому предстоит занять ответственный пост, устраивают весьма многочисленные собеседования.

Существуют несколько классификаций типов собеседований по разным основаниям:
Типы собеседований по форме организации:
Телефонное / видео интервью (превью).
Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала.
Индивидуальное собеседование.
Это наиболее общий тип собеседования, включающий одного интервьюера, говорящего отдельно с каждым кандидатом. Такая форма организации позволяет установить хороший контакт с соискателем, обсудить большое количество вопросов за достаточно короткий промежуток времени. Однако, не исключены ошибки в оценке, связанные с субъективизмом интервьюера, ошибки «по контрасту» и т.д.
Групповое собеседование.
Проводится несколькими интервьюерами. Многих кандидатов такая форма собеседования пугает больше всего. Когда беседа ведется один на один, можно сосредоточится, установить зрительный контакт, создать приятную атмосферу и мило поболтать. Но, когда задающих вопрос трое, пятеро или того больше, все время приходится помнить о том, сколько глаз наблюдает за тобой, и жестко контролировать каждое слово и каждый жест.
О проведении группового собеседования кандидату желательно сообщить заранее.
В случае группового собеседования создается обстановка неопределенности и безразличия, что создает дополнительные трудности для кандидата.
Причина проведения группового собеседования отчасти состоит в том, как поведет себя соискатель в напряженной обстановке, когда ему придется вести беседу сразу с несколькими незнакомыми людьми, какова его способность к общению и насколько он приспосабливается к группе. Обычно групповые собеседования проводятся несколькими сотрудниками того отдела, в котором есть вакантное место.

Б-28. Адаптация: сущность, виды, формы.

Сущностьадаптации персонала представляет собой взаимосвязанный процесс приспособления вас к новой среде и нового окружения к вам. Как отечественный, так и зарубежный опыт адаптации персонала позволяют сделать вывод о необходимости этого процесса в интересах организации и самих работников.

Назовем выгоду, получаемую вами (сотрудником) в процессе адаптации. Это, в первую очередь, получение полной информации, необходимой вам для успешной работы. Во вторых, снижение уровня вашего беспокойства и состояния неопределенности. Кроме того, вы осваиваете нормы корпоративной культуры и правила поведения в организации, выстраиваете свои отношения с руководством и коллегами.

В процессе прохождения периода адаптации повышается ваша удовлетворенность от работы и появляется (или развивается) позитивное отношение к компании. Также вы имеете возможность получения эффективной обратной связи от непосредственного руководителя, наставника, с помощью которой выясняете результаты проходящего испытания.

Безусловно, работодатель тоже имеет свою выгоду от процесса адаптации персонала. Во-первых, решение, принятое в отношении вас как новичка по итогам испытания, будет обоснованным. Кроме того, процесс адаптации в целом помогает создавать механизм оценки как профессиональных, так и управленческих качеств (компетенций) сотрудников в первые же месяцы их работы. Помогает выявить ваш потенциал как специалиста.

Кроме того, процесс адаптации персонала позволяет выявить недостатки существующей системы подбора сотрудников. Помогает развивать управленческие компетенции руководителей и наставников. И, естественно, повышает процент вашей лояльности к данному работодателю.

Различают следующие формы адаптации:

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;

принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.

Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Виды адаптации персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений).

2. Вторичная адаптация — приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять — подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

выявляет потенциальные возможности работника;

окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

29. Оценка и аттестация персонала: понятие, задачи, цели, этапы, методы.

Аттестация персонала организаций — основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

§ определить и оценить знания, умения и качества работника;

§ высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

§ определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

§ установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

§ оценить нормальное состояние персонала

Система аттестации.

Аттестация – форма оценки работы персонала.Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.
Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.
Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Цели аттестации.

Получение информации для принятия управленческих решений. Оценка, насколько потенциал сотрудников позволяет реализовать цели компании (необходимы сформулированные цели и задачи компании, ее образ на рынке, проблемы развития). Актуально для перспективных, активно развивающихся компаний с гибкой структурой и системой управления. Получение информации для текущей работы с персоналом - для коррекции деятельности и поведения сотрудников, а также для выявления областей, нуждающихся в повышенном контроле. Разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, прежде всего, своих специалистов. Внутренне продвижение сотрудников часто более эффективно и дешево, особенно в ситуации дефицита профессиональных кадров. Разработка и уточнение системы обучения и развития персонала. Упорядочивание системы принятия решений об увольнении персонала.
Формирование (изменение) системы мотивации и стимулирования персонала. Повышение ответственность персонала за компетентное выполнение должностных обязанностей. Поощрение сотрудников к повышению профессионализма, совершенствованию навыков и знаний. Сближение индивидуальных целей сотрудников и целей организации.
Актуально для компаний и отделов с большим количеством сотрудников, работающих в одной должности и не имеющих возможности расти внутри компании.

Этапы аттестации

Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.
Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны.
Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и доработываются все этапы внедряемой на предприятии методики.
Подготовительный этап- Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам.
Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.