Этапы формирования команды (модель Такмена и Дженсена)
Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы.
| Название этапа | Краткая характеристика | Роль лидера |
| Формирование | Это еще не команда, а совокупность отдельных индивидуумов; Происходит обсуждение в самом общем виде назначения команды, ее целей, состава, механизмов работы и т.д. Люди осторожны в своих проявлениях и стремятся произвести впечатление друг на друга; Возможны опасения и колебания, связанные с не совсем ясным представлением о предстоящей работе в команде; Разделяемое всеми понимание присутствует в незначительной степени; Низкая приверженность интересам команды. | Познакомить членов команды друг с другом, если они незнакомы; Создать непринужденную и комфортную обстановку; Прояснить цели, задачи, процедуры, а также распределение ответственности и ролей; |
| Бурление | Люди «открываются» и выявляются индивидуальные цели и ожидания; На поверхность выходят разногласия и противоречия; Назначение команды, стиль руководства, групповые роли, модели взаимодействия и поведения – все может быть поставлено под сомнение и оспорено; Внутренние проблемы команды выходят на первый план; Чувства находят свое выражение; Возможно возникновение межличностных конфликтов; Обращение к прошлым инцидентам и проблемам; Формируется готовность принять риск совместной работы; Члены команды подвергаются проверке со стороны своих коллег и больше узнают о самих себе. | Помогать команде успешно решать споры; Обеспечивать обмен мнениями и конструктивное обсуждение проблем. Воодушевлять команду на достижение намеченных целей; Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пресечь конфликт, то это может привести к его скрытому течению, разрушающему процессы становления команды; Команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный способ управления своими делами. |
| Нормирование | Установление норм и процедур работы; Формирование приемлемого стиля руководства; Распределение ролей и формирование моделей взаимодействия; Развитие сотрудничества и взаимной поддержки; Формирование механизмов принятия решений, контроля и обратной связи; Становление отношений с внешней средой команды. | Обеспечивать формирование норм и механизмов, способствующих эффективной работе команды; Согласовывать устремления каждого члена команды с общими целями и ценностями; Способствовать сплочению команды. |
| Функционирование | Команда объединена и может эффективно работать для достижения поставленных перед ней целей; Общее понимание проблем; Взаимная поддержка и взаимопомощь; Комфортная атмосфера, стимулирующая достижение новых высот; Развитие, профессиональный и личностный рост членов команды. | Регулярно оценивать эффективность работы команды и результаты ее деятельности; Предоставлять членам команды обратную связь; Делегировать дополнительные полномочия членам команды; Обсуждать с членами команды предложения по улучшению ее деятельности; |
| Перемена или расставание | Роспуск или переформирование команды после выполнения ею поставленной задачи; Возможен также вариант постановки перед командой новых задач. | Информировать членов команды о предстоящих переменах; Оценивать проделанную ими в команде работу и то чему они научились; Поощрять членов команды к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения |
Тема 9. Параметры оценки эффективности команды
Командные роли (Р.Белбин)
В контексте управления изменений - роль эффективной команды проектом изменений невероятно значима.
Одно из отличий команды от группы - это распределение ролей, что позволяет ей более эффективно решать задачи. При достижении определенных целей может понадобиться четкое разделение границ ролей. Для проведения изменений наоборот роли становятся более размыты. Это позволяет повысить:
- творческую составляющую,
- Не упустить проблем на стыке ролей;
- Быть более гибкими.
Пять лет экспериментов на производстве позволили выявить представленные ниже роли членов эффективной команды.
| Тип | Черты | Положительные качества | Приемлемые недостатки |
| Реализатор | Консервативный, исполнительный | Организаторские способности, практичность, энергичность, самодисциплина | Недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям |
| Координатор | Спокойный, уверенный в себе, управляемый | Способность без предубеждения выслушивать и рассматривать и оценивать достоинства всех предложений. Сильная мотивация на достижение поставленных целей. | Обычные с точки зрения интеллекта и творческих способностей |
| Мотиватор | Очень нервный, отзывчивый, динамичный | Внутренний импульс и готовность бороться с инертностью, бездейственностью, самоуспокоенностью или самообманом | Склонность к недовольству, раздраженности и нетерпению |
| Генератор идей | Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный | Одаренность, изобретательность, интеллект, знания | «Витает в облаках», недооценивает практические детали или необходимость протокола. |
| Снабженец | Экстраверт, увлеченный, пытливый, общительный | Хорошо контактирует с людьми и разрабатывает что-то новое. Проявляет стойкость в сложной обстановке. | Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность. |
| Аналитик | Благоразумный, невозмутимый, предусмотрительный | Рассудительность, проницательность, хорошие умственные способности | Отсутствие вдохновения или способности мотивировать других |
| Вдохновитель | Социально ориентированный, спокойный, чувствительный | Способность нести ответственность за людей и отвечать за ситуацию, создавать и поддерживать командный дух | Нерешительность в решающие моменты |
| Контролер | Скрупулезный, организованный, добросовестный, эмоционально неустойчивый | Способность завязывать дружеские отношения, стремление добиваться совершенства во всем | Тенденция беспокойства по поводу мелочей. Отвращение к выражению «выкинь из головы» |
Данные роли автор разделяет на основные и недостающие.
Основные роли
К основным относятся реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей и снабженец. Частично между собой они противоречат, словно имеют разные знаки. Это позволяет достичь баланса в достижении поставленных целей. Координатор нацелен на объединение и достижение гармонии, а мотиватор стремиться вывести из состояния равновесия и заставить команду двигаться. Генератор стремиться хорошенько обдумать идею, а снабженец спешит ее реализовывать.
Основных ролей достаточно для того, чтобы справиться эффективно с любой возникающей проблемой. Но в реальной жизни не находятся "чистые роли", поэтому между членами команды всегда возникают конфликтные ситуации.
Недостающие роли
Недостающие роли позволяют нивелировать проблемы, порождаемые обладателями основных ролей. Аналитик, не участвуя в прениях, способен при принятии решения порадовать независимыми выводами. Вдохновителю отводиться роль предотвращения конфликтов и выведение ситуации в конструктивное русло. Контролер помогает довести дело до логического завершения.