Процесс формирования команды

Деятельность организации во многом определяется эффективностью функционирования формальных групп. Именно поэтому руководители современных предприятий стремятся к формированию команды единомыш­ленников. Сегодня необходимость такой «команды» служит не прихотью менеджера, а требованием времени.

Под командой понимается общность сотрудников организа­ции или структурного подразделения, работающих как единое целое, проявляющих при этом максимум ответственности и ини­циативности.

Категории «команда» и «группа» имеют несколько разное значение. Если группа — это некоторая общность людей в орга­низации, то команда — это всегда эффективная группа индиви­дов.

К основным характеристикам команды относят:

наличие об­щей цели;

высокую степень участия членов в разработке новых идей.

Исследователи отмечают специфические различия между группами и командами:

в группе существует один ярко выраженный лидер; в коман­де лидерство разделено между ее членами;

в группе доминирует личная ответственность; в команде личная ответственность дополняется коллективной;

в группе производятся продукты индивидуальной деятель­ности; в команде — продукты коллективной деятельности;

группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и выполняет его.

Любая команда представляет собой группу, но не всякой группе присущ командный дух. При этом сформировавшаяся в организации команда будет иметь более высокие результаты, чем другие группы за счет того, что каждый член команды стремится к достижению общей цели, четко выполняет свои обязан­ности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности и рассматривает себя как часть цело­го. На основе этого в команде возникает синергетический эф­фект. Суть этого эффекта состоит в том, что результат совмест­ных усилий членов команды оказывается больше суммы отдель­ных результатов ее членов, если бы они работали порознь. Этот эффект обеспечивается тем, что в командах, по сравнению с группами более ярко выражены такие характеристики как: оди­наковые ценности, внутренние взаимосвязи, преданность, со­гласованность, доверие, сотрудничество, значимость групповых процессов.

В реальных организациях команды могут возникать:

спонтан­но на основе элементов корпоративной культуры;

могут быть сформированы менеджером в процессе создания формальных групп.

При этом следует учитывать, что современная команда не обязательно должна работать в одном помещении. Члены коман­ды могут работать индивидуально и общаться с помощью элект­ронных средств.

Эффективная командная деятельность предполагает учет на­циональных особенностей при построении команды, а также уровень зрелости подчиненных.

Особенности неформальных групп. Существенную роль в ди­намике поведения сотрудников играют неформальные группы. Они возникают стихийно на основе социальных взаимоотноше­ний между людьми. Отличие функционирования неформальных групп в организации заключается в том, что у них отсутствуют официально предписанные цели и отношения. Однако формаль­ные и неформальные группы неразделимы и существуют парал­лельно. К числу возможных негативных характеристик нефор­мальных групп относят:

Ø возможность формирования противоре­чивых с организацией целей;

Ø ограничение интенсивности и ре­зультативности деятельности;

Ø сопротивление изменениям;

Ø кон­формизм;

Ø негативные социальные нормы;

Ø жесткий социальный контроль.

Преимущества неформальных групп:

Ø облегчение наг­рузки на менеджмент;

Ø позитивные социальные нормы;

Ø улучше­ние коммуникаций;

Ø снижение конфликтности.

Чтобы устранить негативное и усилить позитивное влия­ние неформальных групп, руководству целесообразно:

Ø признать их существование;

Ø учитывать мнение неформальных лидеров и членов группы;

Ø привлекать неформальные группы к принятию решений;

Ø формировать эффективную систему формальных коммуни­каций.

В каждой неформальной группе формируются опреде­ленные нормы поведения, происходит распределение ролей и складывается структура межличностных отношений.

Исследователи выделяют различные классификации ролей в организации. На наш взгляд, целесообразно характеризовать три типа неформальных ролей сотрудников:

творческие;

коммуникационные;

поведенческие.

Творческие роли:

· генератор идей выдвигает принципиальные идеи. Он определяяет ключевые проблемы, предлагает возможные решения, выбирает пути и средства реализации идей;

· капиллятор идей доводит идеи до прикладных решений, име­ет способности соединения разных идей, разрабатывает техноло­гии использования идей на практике;

· эрудит (новситель идей) много вопросов изучает, читает, поэ­тому обладает большими энциклопедическими сведениями по широкому кругу проблем;

· эксперт может оценить целесообразность идеи, дать правиль­ный совет по ходу обсуждения;

· энтузиаст личным примером и обаянием заражает группу ве­рой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно;

· критик подвергает критическому анализу работу группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемым идеям;

· организатор увязывает в процессе работы деятельность от­дельных членов группы с учетом достижения конечной цели.

Коммуникационные роли:

· лидер представляет собой человека, обладающего высоким личным и профессиональным авторитетом в группе, оказывает влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов;

· делопроизводитель выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений;

· связной объединяет на неформальной личностной основе чле­нов группы, иногда конфликтующих между собой; обеспечивает внешние взаимосвязи группы;

· «сторож» распределяет и контролирует потоки информации, оценивает важность или второстепенность сообщений, доводит их до лидера;

· координатор осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером;

· проводник обеспечивает связь группы с внешней средой. Это человек, хорошо знающий географию и историю района, струк­туру организации.

Поведенческие роли:

· оптимист всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным по­ведением членов группы;

· нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет крити­ческую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

· конформист следует общепринятым нормам поведения, пас­сивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

·догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решени­ем группы;

· комментатор фиксирует и комментирует события, происхо­дящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

· кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации.

Процесс развития неформальных групп и причины, по кото­рым люди в них вступают, способствуют образованию в группах как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

Стиль управления — это устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия руководителя с коллективом предприятия, на­правленная на выполнение миссии организации и определя­емая объективными и субъективными факторами протекания управленческого процесса.

В сфере управления существуют разнообразные определения стиля управления. Американская школа управления рассматри­вает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отно­шениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей [76].

Немецкая школа рассматривает стиль руководства как основ­ную часть деятельности менеджера, считая, что стиль формирует­ся от взаимовлияния трех факторов: структуры личности руково­дителя, компетентности сотрудников и ситуации.

Стиль управления менеджера - это не личное дело руководи­теля в связи с тем, что он влияет на деятельность всей системы, так как представляет собой форму реализации экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства коллективом. Поэтому стиль руководства характеризуется как социальное явление, в силу отражения в нем убеждений менед­жера и предопределения результатов деятельности системы. Кро­ме того, стиль руководителя постоянно анализируется, оценива­ется и воспринимается подчиненными и формирует определен­ную систему отношений на всех уровнях иерархии.

Изучение действий руководителя с целью определения эф­фективного стиля управления начались еще в древности. В круп­ных масштабах и на систематической основе исследования по выявлению эффективного стиля управления начались в 30—40 гг. XX в. и были представлены несколькими направлениями, кото­рые сформировались в четыре научных подхода:

· личностный;

· поведенческий;

· ситуационный;

· комплексный.

Влияние и власть руководителя.

Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон стремится изменить пове­дение, отношение и восприятие других сторон.

Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей.

Конкретные средства, с помощью которых один человек мо­жет влиять на другого, в организации разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность ру­ководителя влиять на подчиненных может определяться как лич­ностными качествами менеджера, так и ситуационными факто­рами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть - это возможность влиять на поведение других. Поня­тие власти может относиться к индивиду, группе, организации.

Определение власти как организационного процесса подра­зумевает, что:

· власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

· между тем, кто использует власть и тем, к кому она приме­няется, существует взаимозависимость;

· тот, к кому применяют власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необ­ходимости применять имеющуюся у него власть.

Власть — это категория управления, определяющая взаимоза­висимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на ва­риантах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придава­емой ими этим вариантам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность на­вязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. Влияние и власть определяются спо­собностями руководителя и зависят от способностей исполните­ля, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также об­ладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия реше­ния; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

Власть может принимать разные формы. Мы разделяем мне­ние Дж. Френча, Б. Рэйвена, К. Хейлса, которые предлагают сле­дующие формы власти:

· Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право от­давать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет - за­конную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе.

· Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Се­годня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвы­чайно усложнилась, такая власть приобретает большее расп­ространение, так как активизирует использование руководите­лем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Од­нако экспертная власть не связана жестко с определенной долж­ностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объ­емом знаний, поэтому для решения проблем руководство может перейти к этому сотруднику.

· Власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания влияющего под страхом нака­зания, которое может принимать различные формы: выговор, по­нижение в должности, увольнение, физическое насилие, сверх­жесткий контроль, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организации, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго суще­ствовать в условиях частного предпринимательства.

· Власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что его действия будут оцене­ны определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет просьбы или указания. Это наиболее распро­страненная форма власти, которая достаточно эффективна и ис­пользуется для подкрепления права на власть.

· Эталонная (референтная) власть связана с личными качест­вами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им при­мером для подражания. В противоположность безличному влиянию традиции референтное влияние — целиком личное, поэтому его называют «харизма».

Воздействие харизматического руководителя основано на том, что он может добиться от своих последователей деятельнос­ти, превосходящей ожидания, а также преданности ему и органи­зации.