Биологическая модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли

Представлена в книге Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организации» [Гуияр, Кел­ли, 2000]. Для описания системы орга­низационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и чело­веческим организмом. Одна из подобных аналогий, не поте­рявшая значения до сего времени, относится к теории жизнен­ных циклов организации (И.Адизес, Л.Грейнер). Гуияр и Келли решили перейти от внешнего сходства в развитии орга­низма и организации к сходству в их внутреннем функциони­ровании, доходя в своих рассуждениях до генетического уров­ня.

Предпосылка, лежащая в основе преобразования бизнеса, по мнению авторов, заключается в том, что сложность совре­менной организации бросает вызов ее механистическому опи­санию, что корпорация подобна живому организму и представ­ляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компании как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды. Одни компании «умнее», другие — сильнее, здоровее, третьи — более добродетельны. Многие компании, работа­ющие честно, имеют четко выраженное предназначение. Дру­гие же просто шарлатаны: мораль для них не имеет значения. Сильно развитая индивидуальность — также особенность не­которых компаний, она основывается на четко определенных ценностях. Часть компаний испытывают «кризис идентично­сти», у них отсутствуют ценности или они определены недоста­точно четко. Как и люди, компании смертны. Однако, в отли­чие от нашей кончины, их смерть не является неизбежной.

Авторы считают, что для биологической корпорации сек­рет вечной жизни заключается в способности управлять одно­временно преобразованием всех своих систем в едином стрем­лении к достижению общих целей,

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «те­рапевтических» категорий, которые названы четырьмя эле­ментами преобразования (рис. 3.4). Дословно в оригинале кни­ги речь идет о «четырех R преобразования» (Reframe — рефрейминг, Restructure — реструктуризация, Revitalize — ожив­ление, Renew — обновление).

Рефрейминг — сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании.

Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие менталь­ные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное созна­ние, наполняя его новым видением перспективы и решимо­стью к переменам.

Рисунок 29.Четыре элемента преобразования

Реструктуризация— важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективнос­ти, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструк­туризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и со­ответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация — это та область преобразования, где отда­ча самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть исполь­зовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глуби­ны.

Оживление (ревитализация) — возбуждение роста по­средством установления связи организма корпорации с окру­жающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более пробле­матичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех че­тырех элементов оживление — самый значимый фактор, ко­торый четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с приобре­тением людьми новых навыков и постановкой новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Обновление вклю­чает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды. Оно является наиболее тонким и трудным, наименее исследованным, но потенциально наиболее сильным направле­нием преобразования.

Авторы определяют преобразование бизнеса как органи­зованное перепроектирование генетической архитектуры кор­порации по четырем направлени­ям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению.

Компании — это живые организмы. Подобно людям, им нужно целостное медицинское обслуживание, а не лечение отдельных органов.

Хромосомы элементов преобразования. Важнейшие фи­зические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального чело­веческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоратив­ный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования. Каждая хромо­сома порождает биокорпоративную систему. Вместе 12 корпоративных хромосом представляют интег­рированное «программное обеспечение», которое управляет биокорпоративной жизнью. Каждая хромосома и соответству­ющая ей система могут рассматриваться независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими.

Роль команды руководителей заключается в том, чтобы создать уникальное ге­нетическое построение, содержащее биокорпоративный геном, а не строить и контролировать каждую клеточку корпоратив­ного организма.

5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак

Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований» [Дак, 2002]. Монстр перемен — это универсальное определе­ние, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу при любой попытке осуще­ствить серьезные организационные изменения. Слияния ком­паний, реорганизация и прочие преобразования всегда затра­гивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого са­молюбия. Ирония, а иногда и трагедия ситуации в том, что руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор как таковой.

Особое внимание Дж. Дак обращает к эмо­циям, которые сопровождают процесс организационных преоб­разований. Лучше всего процесс эмоциональных потрясений можно проанализировать, изучив разработанную ею карту «кривой перемен».

Карта территории перемен. «Кривая перемен» — это кар­та местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведе­ния о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Рассмотрим более подробно маршрут, по которому должна пройти органи­зация» и поведение «монстра» перемен на каждом этапе.

Застой: «монстр» в спячке. Застой может быть обуслов­лен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих компаниях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие пе­ремен развивает ощущение самоуспокоенности и защищенно­сти. Сотрудники пребывающей в застое компании теряют чув­ство опасности. В других организациях руководство может вполне осозна­вать потребность в переменах, однако оно не в состоянии решить, что именно и каким-то образом следует менять, Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью или действия внешнего и внутреннего харак­тера.

Подготовка: фаза, через которую руководители норо­вят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Стадия подготовки может растя­нуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны пра­вительственных органов, на целый год, а то и более.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попере­менно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Всплеск эмоций, неизбежно сопро­вождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудни­ков от работы. Производительность труда нередко падает.

Наиболее частой причиной провала организационных преобразований является отсутствие единства в рядах лиде­ров: образуются различные фракции и группировки, принимающие сторону того или иного лидера

Реализация: путешествие начинается. Приступая к фа­зе реализации, руководители оглашают общий план и конк­ретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерар­хические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и вы­ходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начи­нается подлинный эмоциональный разгул. К ощущениям угро­зы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим под­готовительному периоду, добавляются замешательство, апа­тия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильнос­ти, а также облегчения, возбуждения и признательности.

На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридо­рам. Если предыдущие фазы пройдены успешно, руководство может счесть, что преобразования завершены и сотрудники могут вернуться к привычным методам рабо­ты, перестать работать, формально оставаясь на своих местах. К этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен.

Самая главная ошибка менеджмента на этой фазе — объявление о победе. Руководители заявляют о передышке, всем становится ясно, что попытка преобразова­ний, в сущности, провалилась. Иными словами, звучит коман­да прекратить дальнейшие усилия.

Для того чтобы преобразования успешно прошли провер­ку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом, Признание неудач и готов­ность исправить положение способны творить чудеса, возрож­дая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, по­беждают и тогда добираются до последней фазы — фазы до­стижения цели [Дак, 2002, с. 54].

Достижение цели: «монстр» повержен... на сей раз. На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бде­ния наконец начинают приносить плоды. Конкретные задачи решены, перемены в различных областях деятельности органи­зации произошли и теперь работают друг на друга. Сотрудники повери­ли в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Доказательством тому служит множество осязаемых изменений к лучшему. На фазе достижения цели главная опасность заключа­ется в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения

Лишь немногие руководители понимают, что наиболее важным результатом их деятельности является не осуществле­ние конкретной программы преобразований, а обучение орга­низации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении.

Дак очень подробно рассматривает каждую фазу на примерах двух компаний — успешной и провальной, и анализирует действия менеджеров с точки зрения достоинств и недостатков каждого управленческого решения.

Сопротивление изменениям

Наряду неизбежными проблемами нововведений в органи­зациях существуют решаемые проблемы нововведений.

Главная из них - дезинтегрированность инновационных процессов. Зак­люченное здесь противоречие проявляется:

в разрыве или недостаточности связей между стадиями нововведения,

расхождении между целями-ориентациями участников нововведений,

расхождениях между целями и интересами участников и целями нововве-­
дений,

неразвитости организационных связей между стадиями и участниками
нововведений,

развитии клиентной ориентации поставщиков новшеств, гибкого реаги­рования на спрос.

Основные причины антииннова­ционного поведения.

Психологические- это прежде всего реакция, настроения, чувства, кото­рые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

1. неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

2. "эффект ИНЗ", что означает "изоб­ретено не здесь". Это важно учитывать, потому что новшество, которое выра­ботано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное от­куда-то.

3."проще купить за границей". Это бывает и обосно­ванным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении пре­имуществ местной и зарубежной продукции.

Социальные- прежде всего в заинтересованности со­хранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые толь­ко в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении пре­имущества для себя.

Инерционность организации. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряже­ние. Организационные нововведения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой кон­сервативной сферой организационной действительности - характерами, при­вычками, ценностями, Поэтому с социологической точки зрения они обходят­ся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т. д.).

Экономические - заключаются прежде всего в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивиро­вать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще трудная задача для любой формы собственности.

Факторы внедрения изменений:

1. Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной 'кристаллизацией' в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.

2. Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации.

3. На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень.

4. Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.

5. В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов'.

6. Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

7. Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

8. Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.