Административная (классическая) школа

Основные представители: Анри Файоль, Макс Вебер, Джеймс Муни, Аллан Рейли, Лютер Гьюлик, Линдал Урвик.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управление производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого, цеховом уровне. С возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Многие представители административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, в отличие от Тейлора и Гилбрета, начинавшими простыми рабочими, что повлиял на их представление об управлении организацией. Приверженцы административной школы старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Основоположником административной школы в управлении считается А.Файоль (1841-1925). Основной труд – «Общее и промышленное управление».

Объектом интересов А.Файоля стала организация в целом и процессы управления как таковые.

Теория управления по А.Файолю (в его терминологии – учение об администрировании) представляет собой совокупность правил, приемов, принципов, имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов.

Все операции, имеющие место на предприятиях, Файоль подразделял на 6 групп (функций):

- операции технические (производство, изготовление, переработка);

- операции коммерческие (покупка, продажа, обмен);

- операции финансовые (изыскание капиталов и управление ими);

- операции по охране (охрана имущества и лиц);

- операции счетные (инвентарь, баланс, издержки, статистика);

- операции административные (деятельность по управлению) (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль).

Учение об администрировании занимается лишь последней группой. То есть Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил 5 основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрирования (функции управления):

- предвидение – изучение будущего и установка программы действий (планирование и прогнозирование);

- организация – построение организма предприятия (создание организационной структуры предприятия);

- согласовывание – администрации необходимо связывать и объединять, сочетать все действия и усилия (координация);

- распорядительство – приведение в действие персонал предприятия (стимулирование, или мотивация);

- контроль – наблюдение за тем, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Благодаря перечисленным функциям управления, функция администрирования принимает участие в исполнении всех других функций организации. Следовательно, Файоль делает вывод: если функция администрирования выполняется должным образом. Можно сделать предположение, что также хорошо обстоит дело и с другими.

А. Файоль формулирует необходимые качества, какими должен обладать руководитель:

1) быть хорошим администратором, т.е. быть способным предвидеть, организовывать, согласовывать и контролировать;

2) руководитель должен быть компетентен в специальной технической функции, характерной для данного предприятия;

3) здоровье и физическая сила;

4) интеллигентность и умственная сила;

5) нравственные качества: рассудительная воля, твердая и настойчивая энергия, чувство ответственности, чувство долга и забота об общем интересе;

6) высокий уровень общей культуры;

7) общее представление о всех наиболее существенных функциях.

Общие принципы администрирования (основные принципы менеджмента). Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются:

1. Разделение труда. Цель его – производить больше и лучше при той же затрате усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия (власть) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть его составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность. Власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

3. Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых является «повиновение, прилежание, активность» и «внешние выражения уважения». Она обязательная как для руководящих лиц, так и для рядовых сотрудников. Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника.

4. Единство распорядительства (единоначалие). В любой работе работник не должен получать распоряжений более, как от одного начальника.

5. Единство руководства (единство направления). Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. Двойное руководство, по мнению Файоля, может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно.

6. Подчиненность частных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и внимательным наблюдением.

7. Вознаграждение труда. Методы стимулирования должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. В то же время Файоль отмечает, что «еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий последнему условию».

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Иерархия (скалярная цепь). Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. «Всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем месте».

11. Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием, позволяющее умерять строгость распорядка, но не исключая твердости, и стимулирующее преданность и добрую волю работников.

12. Стабильность рабочего места для персонала (устойчивость персонала). Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходи и не держится за свое место.

13. Инициатива. Это возможность нечто задумать и осуществить. Это один из могущественнейших стимулов человеческой деятельности. Чтобы развить инициативу, полезно предоставлять работникам полную самостоятельность в исполнении обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного самолюбия.

14. Единение персонала (корпоративный дух). Это применение поговорки «в единении – сила».

Считая предложенные принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, она всегда остается открытой для дополнения, изменения, преобразования.

Внутри концепции административного управления зародился ряд моделей управления. Один из примеров такой модели может служить «идеальная бюрократическая модель» М. Вебера. В конце XIX века многие европейские компании управлялись на личной, семейной основе, т.е. работники трудились на определенного человека, а не на организацию. Эта практика имела ряд негативных особенностей – организационные ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели для целей компании. Вебер придерживался мнения, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как бюрократию.

Бюрократическая система управления Вебера основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.

Основные характеристики бюрократической организации:

- должности организуются в иерархическую властную структуру;

- менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, которые, как предполагается, будут обеспечивать надежность и предсказуемость их поведения;

- менеджеры не являются собственниками организации;

- все административные документы и решения оформляются в письменном виде;

- отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их классификацией;

- разделение труда осуществляется в соответствии с четким определением полномочий и ответственности работников.

Важная попытка сформулировать принципы, по которым должна строиться эффективная организация, была предпринята в 1930-х гг. в США Джеймсом Муни (1884-1957) и Алланом Рейли (1869 – 1947), руководителями компании «Дженерал Моторс».

Джеймс Муни и Аллан Рейли выпустили книги:

- «Прогрессирующая индустрия» (1931);

- «Принципы организации» (1939).

Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах (принцип координации, скалярный принцип, функциональный принцип). Принцип координации требует единства действий, направленных на достижение общей цели. Принцип иерархии (скалярный принцип) указывает на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью. Функциональный принцип указывает на важность специализации в выделении структурных подразделений. В последнем издании своей книги, уже после смерти Рейли, Муни был добавлен еще один принцип – принцип линейного и штабного персонала (представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями «руководитель – подчиненный», штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников).

Вклад Муни и Рейли в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.

Также как Файоль, Муни, Рейли Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации.

Лютер Гьюлик (1892 – 1993), директор Института государственного управления, профессор Колумбийского университета, сотрудник администрации президента Рузвельта.

Система элементов администра­ции Гьюлика включала планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, от­четность и составление бюджета.

Файолевский принцип порядка («место для каждо­го и каждый на своем месте»), игравший у него не са­мую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика ста­новится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». Организационная структура должна разрабаты­ваться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. К сожалению, именно этот принцип чаще всего на­рушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создает­ся специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Другой принцип, игравший важную роль в данной школе, получил название «диапазон контроля». Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержа­нию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить не­большим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей поста­новкой вопроса.

Количественную меру диапазона конт­роля определили другие представители классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, Л.Урвик.

Линдал Урвик (1891 – 1983), директор Международного института менеджмента, г. Женева, консультант по менеджменту, автор более 40 книг и научных исследований в области менеджмента. Тем не менее, его скорее называют интерпретатором чужих работ, нежели самостоятельным мыслителем.

В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы админист­рации», в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни.

В основном в своих многочисленных трудах он рассматривал вопросы руководства и рационализации. Особое внимание Урвик уделял разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая качалась разделения труда.

В заслугу Урвику ставят также популяризацию принципа «зоны регулирования» (диапазона контроля), ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца. Руководитель крупного пред­приятия должен иметь не более 3—6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контро­лировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увели­чении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геомет­рической прогрессии.

Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик пред­лагал делегировать часть его полномочий помощникам. Максимально возможное делегирование особенно необхо­димо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушени­ям установленных правил.

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так про­сто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совер­шили никаких открытий, но после них теория менедж­мента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид

Основными достижениями административной школы управления следует признать:

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Если оценивать ситуацию с точки зрения логики на­уки, то нужно сказать, что классическая школа в целом и движение «научный менеджмент» в частности в пер­вой четверти XX века переживали очень важный пери­од. Он характеризовался превращением разрозненных, возникающих на практике методов и принципов рацио­нализации производства в относительно целостную на­учную дисциплину. Можно говорить, что период накоп­ления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения.

Поначалу классическая школа представляла собой довольно аморфное образование. Каждый мыслитель придерживался собственного подхода, никто не думал согласовывать его с другими или следовать единым нор­мам. Файоль, Урвик и Вебер по-разному оценивали одни и те же события, интерпретировали ключевые понятия и принципы организации. Тем не менее между ними су­ществовало нечто общее, что и позволило историкам судить о них как о единой научной школе, имеющей соб­ственную теоретическую платформу и даже свою фи­лософию управления. Ведь все они были порождением одной исторической эпохи.

Благодаря усилиям Гьюлика, Муни и Урвика тео­рия классической школы приобрела наконец-то целос­тность и единство. Применение формально-логических методов к систематизации материала позволило выявить круг положений, ставших аксиомами управленческого знания. К ним относятся принципы специализации, де-партаментализации, диапазона контроля и единонача­лия. Именно тогда иерархическая модель организации стала называться формальной: деятельность по дости­жению поставленных целей регулировалась формаль­ной процедурой. Задачи распределялись как официаль­ные обязанности, и все внимание администрации сосредотачивалось на поддержании функционирова­ния организации.

Существует мнение, что «Научный менеджмент» в США, лидером которого был Ф.Тейлор, является составной частью более широ­кого образования — классической школы менеджмента. Таким образом, «научный менеджмент» как преиму­щественно американское явление правильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей классической школой, где были сильны также европей­ские традиции.