Праця менеджерів із впровадження інновацій

Креативність тільки тоді приносить користь організації, коли вона матеріалізується, тобто результати індивідуальної діяль­ності талановитої людини втілюються у результатах діяльності організації. Тоді креативність стає однією з основних умов успі­ху у створенні інноваційних продуктів і послуг. У зв'язку з цим перед менеджерами постає задача — отримати реальну користь від творчого потенціалу своїх працівників і, розвинувши цей по­тенціал, трансформувати його в інновації, здатні забезпечити конкурентні переваги організації. Тому одним із найважливі­ших умінь менеджерів є пошук та розкриття талановитих лю­дей, а другим - реалізація генерованих талановитими людьми ідей у вигляді інновацій. На запитання: "Що робити, іцоб вижи­ти у XXI столітті?" 500 топ-менеджерів, які входять до Амери­канської асоціації менеджерів, дали таку відповідь: "Підтриму­вати творчу активність та впроваджувати інновації".

Творчий процес — це ні що інше, як процес мислення, внаслі­док якого генеруються ідеї, а інновації — це наслідок практичної реалізації цих ідей. Інновація є результатом творчої діяльності, спрямованої на розробку, освоєння і практичне використання технічних, технологічних та організаційно-економічних ново­введень. Це створення і поширення нових видів виробів, техно­логій, організаційних форм [150, с. 166].

На думку В. Кременя, поняття "інновація" неоднозначне. Під ним найчастіше розуміють упровадження нових ідей, технологій у виробництво, управління галуззю, підприємством; в іншому аспекті — це нововведення, яке ще недостатньо поширене в су­спільній діяльності чи виробництві. У методологічному плані ін­новація — це ідея, пропозиція, наукова розробка, яка може і стає основою створення нових стратегій розвитку, нових видів продукції, значно поліпшує споживчі характеристики (еконо­мічні, культурні, освітні, технічні тощо) явищ, процесів, това­рів. У сучасній практиці інновації відіграють надзвичайно важ­ливу роль, оскільки дають поштовх до розвитку, вдосконалення [122, с. 223].

Креативність є своєрідним рушієм інновацій. Інноваціями стають реалізовані на практиці нові (креативні) ідеї, які виника­ють в результаті креативного мислення. Якщо нові ідеї ґрунту­ються на новій технології, вони визнаються як винаходи. Якщо завдяки новим ідеям отримується додаткова цінність, то їх називають інноваціями. Успішних інноваторів відрізняє від винахід­ників те, що вони є прекрасними менеджерами. Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб виводити їх на ринок. Інновації і тільки інновації (і не обов'язково технологічні) здатні забезпе­чувати стійкі результати вище середнього рівня на галузевому та організаційному рівнях. Пітер Друкер вважає, що інновація -це функція бізнесу, оскільки пов'язана з наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Проте інновації — це не тільки нові продукти і послуги. Інноваційні ідеї можуть також; стосуватися менеджменту, організації праці, ланцюжка поставок, методів за­безпечення збуту тощо.

Фундатор інноваційної теорії Йозеф Шумпетер розглядав ін­новацію в динаміці, тобто як інноваційний процес, виготовлення нового продукту, а не сам новий продукт; як упровадження ново­го методу, а не як новий метод. Інновація, на його думку, — це підготовка та здійснення інноваційних змін. Він визначив п'ять таких типів інновацій [155]:

1) виробництво нового продукту чи відомого продукту в новій
якості;

2) впровадження нового методу виробництва;

3) освоєння нового ринку збуту;

4) залучення до виробничого процесу нових джерел сировини;

5) проведення реорганізації (введення нових організаційних
форм управління).

Походить поняття "інновація" від англійського innovation, яке часто перекладають як упровадження нового. Однак, це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці розуміють дов­гий шлях від зародження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впроваджен­ня їх у виробництво [250, с. 29]. Тому термін "інновація" іноді перекладають з англійської як "інвестиція в новацію". Найваж­ливішою ланкою в цьому процесі є впровадження. Відомо, що у винаході ідея становить лише 2 — 5 %, а інші 95—98 % -- це її реалізація [140, с. 36]. А впровадженням займаються саме мене­джери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має бути націлене на довгострокові ринкові перспективи. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогно­зувати внутрішні можливості технологічного та наукового роз­витку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відпо­відно [72, с. 374].

Найкращі ідеї виникають тоді, коли вдається поглянути на давно відомі речі по-новому. Майже дві тисячі років починаючи иають інноваціями. Успішних інноваторів відрізняє від винахід­ників те, що вони є прекрасними менеджерами. Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб виводити їх на ринок. Інновації і тільки інновації (і не обов'язково технологічні) здатні забезпе­чувати стійкі результати вище середнього рівня на галузевому та організаційному рівнях. Пітер Друкер вважає, що інновація -це функція бізнесу, оскільки пов'язана з наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Проте інновації — це не тільки нові продукти і послуги. Інноваційні ідеї можуть також; стосуватися менеджменту, організації праці, ланцюжка поставок, методів за­безпечення збуту тощо.

Фундатор інноваційної теорії Иозеф Шумпетер розглядав ін­новацію в динаміці, тобто як інноваційний процес, виготовлення нового продукту, а не сам новий продукт; як упровадження ново­го методу, а не як новий метод. Інновація, на його думку, — це підготовка та здійснення інноваційних змін. Він визначив п'ять таких типів інновацій [155]:

6) виробництво нового продукту чи відомого продукту в новій
якості;

7) впровадження нового методу виробництва;

8) освоєння нового ринку збуту;

9) залучення до виробничого процесу нових джерел сировини;

10)проведення реорганізації (введення нових організаційних
форм управління).

Походить поняття "інновація" від англійського іппоуаііоп, яке часто перекладають як упровадження нового. Однак, це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці розуміють дов­гий шлях від зародження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впроваджен­ня їх у виробництво [250, с. 29]. Тому термін "інновація" іноді перекладають з англійської як "інвестиція в новацію". Найваж­ливішою ланкою в цьому процесі є впровадження. Відомо, що у винаході ідея становить лише 2 — 5 %, а інші 95—98 % -- це її реалізація [140, с. 36]. А впровадженням займаються саме мене­джери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має бути націлене на довгострокові ринкові перспективи. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогно­зувати внутрішні можливості технологічного та наукового роз­витку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відпо­відно [72, с. 374].

Найкращі ідеї виникають тоді, коли вдається поглянути на давно відомі речі по-новому. Майже дві тисячі років починаючи від Арістотеля існувало переконання, що швидкість падіння тіла пропорційна до його ваги. Але у 1590 р. на Пізанську вежу під­нявся Галілео Галілей і скинув униз чавунне ядро та мушкетну свинцеву кулю. Предмети з різною вагою впали на землю одно­часно. Він побачив проблему там, де інші, засліплені авторите­том Арістотеля, її не бачили. Г. Форд у 1913 р. одним із перших зробив висновок: якщо кожний робітник буде виконувати лише одну операцію (якісно!), то виробництво автомобілів стане більш ефективним. У результаті з'явився конвеєр, з якого масово поча­ла виходити продукція, і розпочалася нова, індустріальна, ера. Всі дивляться на чайник, з-під кришки якого йде пара, і не дума­ють ні про що, крім чаю, а Джеймс Уатт завдяки побаченому ви­найшов паровий двигун. І таких прикладів із історії винаходів можна навести багато.

Інновації тільки тоді втілюються у життя, коли ними безпо­середньо опікується керівництво організації. Інакше найкращі ідеї не доходять до свого завершення. Якщо організація у своєму розвитку досягає інноваційного напруження, то їй потрібен до­свідчений "диригент", який має узгоджувати процес генеруван­ня ідеї, внутрішню координацію дій і можливу реакцію зовніш­нього середовища. Роль такого "диригента" має відігравати ме­неджер. Менеджерів, які вміють розпізнавати перспективну ідею і створювати умови для її реалізації, іноді називають мене­джерами ідей, або креативними менеджерами [153]. Вони поміт­но відрізняються від колег, оскільки завжди відкриті для сприй­няття всього нового і мають креативне мислення. Успішні мене­джери вважають, що менеджер, який займається інноваціями, повинен мати такі якості: інтелект, інтуїцію, енергію, чесність. При цьому дуже важливою є остання. Якщо менеджер не зможе чесно оцінити результати впровадженої ідеї, вона може його са­мого знищити.

Коли Джек Уелч (колишній топ-менеджер корпорації "Дженерал електрик") зрозумів, що ідеї рядових співробітників є важ­ливим інтелектуальним ресурсом для вироблення нових креативних рішень, він захотів створити в корпорації таке виробниче середовище, яке забезпечувало б постійний пошук ідей, спрямо­ваних на поліпшення показників у всіх сферах діяльності. За його ініціативою була запроваджена програма "Work-Out" (за висловом Дж. Уелча — "ми вирішили цю проблему"). Програма була спрямована на скорочення бюрократії й дала можливість кожному співробітникові (від менеджера до рядового працівни­ка) впливати на перебіг робочих процесів й оптимізувати щоденні операції. Рядові працівники почали вносити своїм менедже­рам пропозиції, як краще виконувати ту чи іншу операцію. І це докорінно змінило культуру компанії та поведінку працівників, підвищило креативність, енергію й продуктивність працівників організації [261; 262].

Однією з найуспішніших інноваційних організацій є япон­ська фірма "Мацусіта електрик", в якій завдяки впровадженій системі залучення працівників усіх рівнів до інноваційної діяль­ності постійно проводяться фундаментальні дослідження та здійс­нюються дослідно-конструкторські розробки. П'ята частина вне­сених пропозицій завдяки менеджерській підтримці не тільки доводиться до впровадження, а й виводиться на зовнішній ри­нок. За рахунок ініціативних пропозицій отримується четверта частина приросту валового прибутку [155].

Для того, щоб менеджери (особливо топ-менеджери) підтри­мали і довели до завершення нову ідею, вони повинні [65, с. 136— 138]:

—виявляти інтелектуальний інтерес до всього нового;

—вірити в майбутнє, розуміти, що завдяки новій ідеї діяль­ність організації стане ефективнішою;

—вміти реально оцінювати отримані результати, супрово­джувати інноваційний процес від початку до його завершення.

Зважаючи на те, що від ідеї до результатів — довгий шлях, менеджер має бути ще й здібним організатором, готовим до ризи­ку. Автори популярної книги "Бізнес у стилі фанк" К. Нордстрем та Й. Ріддерстрале виділяють 4 етапи від ідеї До її впрова­дження [176]:

1) пошук нових ідей;

2) адаптація нових ідей під потреби організації;

3) підтримка і впровадження ідей за рахунок власних сил та
можливостей організації;

4) реалізація ідеї (аналіз і корекція).

Практика свідчить, що з метою активного розвитку іннова­ційних ідей менеджери повинні створювати умови, в яких би найповніше розкрився творчий потенціал працівників. Для цьо­го використовуються різні методи стимулювання творчої актив­ності персоналу. Стимулювання — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. До методів прямого стимулювання можна віднести розмір заробітної плати, надбавки, премії, піль­ги та інші винагороди. Наприклад, у компанії "Форд моторз" за внесені нові ідеї передбачається премія у розмірі від 10 до 100 до­ларів. До непрямих методів стимулювання можна віднести придбання акцій, оплату участі в наукових конференціях, право працювати над розробкою ідеї у робочий час, зміну статусу тощо. Продукування нових ідей сприяє синергетичний ефект, який з'являється при колективному обговоренні проблем. За дослі­дженнями, при індивідуальному пошуку правильні відповіді на складне запитання становлять приблизно ЗО % , а при колектив­ному обговоренні — понад 40 % [65, с. 297]. У різних ситуаціях можуть використовуватися різні методи колективного розгляду проблем.

Ефективним методом активізації творчої думки є "мозковий штурм" (брейнстормінг). Це інтенсивна структурована діяль­ність малої групи, спрямована на генерацію якомога більшої кількості ідей або пропозицій. За допомогою цього методу можна успішно організувати спільну творчу діяльність невеликої групи людей, такий метод доцільно використовувати тоді коли пробле­му складно осягнути розумом та зусиллями однієї людини [172, ч. 1, с. 101]. Метод було запропоновано ще наприкінці 30-х років минулого століття американським психологом Алексом Осборном. Він визначив його як такий, що дає змогу групі людей вико­ристати свої інтелектуальні можливості для швидкого й ефек­тивного вирішення поставленої задачі. Нині цей метод став за­гальновідомим і користується великою популярністю.

Процес мозкового штурму включає дві стадії: на першій про­понується якомога більше ідей, на другій аналізуються ідеї, від­бираються найкращі та найбільш придатні для подальшого опра­цювання. Згідно зі спостереженнями, 0 осіб, які беруть участь в обговоренні за цим методом, протягом півгодини можуть висуну­ти до 150 ідей [81, с. 168]. У компанії "Дженерал електрик", на­приклад, під час мозкового штурму, присвяченого пошуку опти­мального з'єднання двох електричних проводі:!, протягом 30 хвилин було отримано 175 ідей [174, с. 54]. Але для отримання такого результату учасники обговорення мають працювати "як один мозок". Особливо відповідальна роль тієї людини (часто в такій ролі виступають менеджери), яка організовує процес обго­ворення та аналізу ідей. Ця людина має спрямовувати колектив­не обговорення так, щоб кожен учасник зосереджував свою увагу не на критиці висловлених іншими думок, а на пошуку нових підходів до запропонованої проблеми. А відтак усі учасники мо­жуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не на­звуть смішними чи недоречними. Участь у такому обговоренні дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний по­тенціал. Цим методом охоче користуються менеджери зі світовим ім'ям. Наприклад, Лі Якокка широко використовував його, шукаючи шляхи виходу фірми "Крайслер" із банкрутства [318]. Однак недоліком цього методу є те, що він допомагає знайти творчі ідеї в загальному вигляді, без їхньої детальної розробки. Для того, щоб "мозковий штурм" дав справді позитивний резуль­тат менеджери, що його проводять, можуть скористатися реко­мендаціями, висловленими Ентоні Ульвіком у книзі "Чого хо­чуть покупці":

—залишатися сфокусованими на цілях;

—ставити за мету тільки проривні інновації;

—обмежувати мислення для підтримання креативності;

—оптимізувати кращі ідеї з погляду вартості, зусиль, ризику
та стабільності.

Бізнес-психолог Хесмін рекомендує також використовувати різновид мозкового штурму — "мозковий лист". Сутність його полягає в тому, що учасники, які розглядають проблему, після попереднього обдумування один за одним (по колу) записують на папері свої пропозиції. Ці записи у разі необхідності обговорю­ються і доповнюються.

Деякі організації, які не мають змоги запрошувати спеціаліс­тів для тренінгового навчання персоналу, використовують метод балінтівських груп, названий за прізвищем його автора, угор­ського психолога Мікаела Балінта. За цим методом, група ство­рюється як тимчасове об'єднання спеціалістів для розгляду нега­тивних ситуацій та обміну досвідом. Робота в групі проводиться за кількома етапами. На першому розглядається негативна ситу­ація і визначається той результат, якого хотіли б досягти, зміню­ючи цю ситуацію. На другому — формуються питання для обго­ворення проблеми, на третьому -- ситуація аналізується через призму питання "як оптимально діяти у схожій ситуації?" Як свідчить досвід, при такому обговоренні й аналізі завжди знахо­дяться різні варіанти вирішення проблеми. На думку спеціаліс­тів, оптимальною кількістю учасників у групі має бути 8 —12 осіб, засідання групи слід проводити 1—2 рази на тиждень про­тягом 2 годин. Метод балінтівських груп, по-перше, сприяє роз­витку операційних навичок; по-друге, є профілактикою профе­сійного вигоряння; по-третє, дає змогу узагальнити та система­тизувати досвід роботи; по-четверте, сприяє створенню атмосфе­ри довіри, поліпшує психологічний клімат та знімає емоційну напругу.

Методом, який допомагає менеджерам виявити істину завдя­ки зіставленню різних поглядів, є дискусія. "Дискусія, — пише П. Сенге, — необхідна тоді, коли група має досягти узгодженого рішення". Для цього необхідно, по-перше, щоб усі учасники ро­били своєрідну "виставку" своїх пропозицій і думок для вільного їх обговорення; по-друге, щоб вони ставилися одне до одного як до партнера; по-третє, процесом має керувати досвідчений посе­редник, який би зберігав увесь "контекст діалогу" [225, с. 238— 242]. Дж. Уелч, наприклад, вважав: якщо ідея не витримає обго­ворення під час дискусії, то ринок її напевне провалить [153, с. 110]. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний фактор спонукає учасників обгово­рення активно мислити. Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували псину думку щодо об­говорюваного питання або підтвердили ті позиції, на яких пере­бували до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це озна­чає, що подіяв "ефект переконання", який буде ефективним на­віть тоді, коли в декого тільки зародилися сумніви щодо пра­вильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває, коли погляди й думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та недо­статньої підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сфор­муються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її ор­ганізатори, то це — "ефект бумеранга", тобто негативний резуль­тат дискусії.

Для пошуку ідей менеджери також об'єднують представників різних галузей діяльності в групи постановки — прийняття рі­шень (так звана синектика). Сутність синектики полягає в тому, щоб незнайоме зробити звичним, а на те, до чого звикли, подиви­тися з іншого боку [140, с. 57]. Завдяки методу синектики розроб­ляється якомога більше пропозицій, що мають взаємовиключне або протилежне розуміння проблеми. Основний спосіб праці в та­ких групах — пошук аналогій, що дає змогу від відомого пере­йти до розгляду невідомого. Завдяки цьому методу розкривають­ся творчі здібності людини. У синектичних групах кожний учас­ник, по-перше, сприймає обговорення як змагання, і по-друге, вносить раніше подану ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі й дають можливість розгля­нути проблему в усіх можливих аспектах. Важливим елементом роботи в таких групах є практична реалізація ідей, отриманих у процесі обговорення. Реалізація методу складається з шести ста­дій: 1) формулювання проблеми; 2) аналіз проблеми і відмова від банальних рішень; 3) реконструкція проблеми шляхом перетворення складного на просте, звичайне; 4) формулювання рішення з фіксацією суперечностей, які слід вирішити; 5) використання аналогій для генерації ідей щодо вирішення проблеми; 6) зняття суперечностей, обговорення альтернативних варіантів рішення, вибір оптимального, розробка шляхів його впровадження [174, с. 62—68]. Важливим є підбір учасників групи. Бажано, щоб вони відповідали таким критеріям: гнучкість мислення, широ­кий діапазон знань і практичного досвіду, відрізнялися темпера­ментом та іншими психологічними якостями, вміли спілкувати­ся на високому рівні культури.

Деякі менеджери використовують методи прогнозування (се­ред них сценарний метод та метод Дельфі). За допомогою цих ме­тодів можна визначити, як різні фактори — політичні, технічні, соціальні та ін. — можуть вплинути на ту чи іншу проблему або діяльність організації загалом. Так, сценарний метод — це ква­ліфікована і науково обґрунтована спроба скласти прогноз із за­кладеним у ньому певним ступенем вірогідності. За допомогою нього можна планомірно дослідити результати взаємодії різних елементів у процесі розвитку подій. Метод дає змогу застосувати технологію розроблення сценарію, який забезпечить більш висо­ку вірогідність прийняття ефективного рішення і зведення до мі­німуму можливих втрат [174, с. 84—88].

Метод Дельфі чимось схожий на "суд старійшин", оскільки передбачає прагнення об'єднати думку експертів щодо пробле­ми, яка обговорюється. Його можна також використати при від­борі кандидатів на важливу посаду. Метод названо на честь міста Дельфі (Греція), де в античні часи жили оракули, які могли да­вати прогнози (передбачення) на майбутнє. Спеціалісти, які бе­руть участь у розгляді проблеми, як правило, не знайомі і не вза­ємодіють між собою, що дозволяє їм викладати власний погляд па проблему. Розгляд проблеми здійснюється за допомогою від­повідей на спеціально підготовлені анкети. Процедура анкету­вання включає декілька турів з обробкою і повідомленням ре­зультатів кожного туру експертам, які працюють анонімно. Цей метод допомагає вибрати із запропонованих альтернатив кращу ідею. Специфічні особливості цього методу: 1) анонімність; 2) ви­користання результатів попереднього туру опитування; 3) ста­тистичний опис групової відповіді. Основний недолік — велика тривалість у часі на його проведення [174, с. 70—76].

Є ще метод морфологічного аналізу, який дає змогу розгляну­ти всі можливі альтернативні варіанти. Сутність його полягає в тому, що результат досягається шляхом побудови багатомірної

таблиці. Найкращі результати цей метод дає тоді, коли проблема добре визначена і чітко сформульована. Недоліком цього методу є велика кількість можливих варіантів навіть для задач серед­ньої складності [174].

Відомий також метод використання таблиць "затрати — ви­пуск", розроблений В. Леонтьєвим, який допомагає виявити взаємозв'язки між окремими частинами цілого [174; 144, с. 254— 256].

Деякі менеджери використовують теорію Генріха Альтшул-лера про вирішення дослідницьких нестандартних задач при значних обмеженнях. В основі цієї теорії лежать такі принципи [92]:

1) у всіх правильних, логічних діях є діаметрально проти­
лежні неправильні, нелогічні дії;

2) більшість обмежень можна зняти при переформулюванні
задачі;

3) при будь-якій дії відбувається додавання або зменшення
енергії.

Починаючи з 80-х років XX ст. широке застосування отримав такий метод пошуку нестандартних ідей, як ділові ігри. Однією з модифікацій ділових ігор є організаційно-діяльнісні ігри, серед авторів яких можна назвати відомого українського психолога Ге­оргія Щедровицького. Цей метод полягає [140]:

1) в моделюванні діяльності спеціалістів із певної проблеми;

2) використанні колективних знань і досвіду;

3) наявності в учасників гри спільної мети, колективній роз­робці рішень, відборі альтернатив та їх реалізації;

4) управлінні емоційною напругою учасників, що породжує творчість.

Гра дає можливість отримати повну картину знань і вмінь її учасників, а також нові погляди на проблему. Успіх або невдача організаційно-діяльнісної гри залежить від знань та вмінь її ке­рівника, попередньої підготовки і зроблених висновків. Техноло­гічна схема гри така:

- І етап — розробка сценарію гри та плану її проведення; за­гальний опис гри; підготовка матеріального і методичного забез­печення;

- II етап — описання проблемної ситуації, постановка про­блеми, формулювання цілей та описання умов гри; інструкту­вання щодо регламенту та правил гри, розподіл ролей, форму­вання команди;

- III етап — робота команди над виконанням отриманого завдання, пошук необхідної інформації, дискусійне обговорення проблеми, захист результатів;

- IV етап — аналіз проведеної роботи, рефлексія; самооцінка учасників і оцінювання роботи команди, висновки й узагальнен­ня, рекомендації.

Ці та інші методи дають змогу менеджерам стимулювати ге­нерування ідей, збагатити творчу діяльність організації, завдяки чому приймати інноваційні рішення.

Супроводження менеджером ідеї від її виникнення до впрова­дження є справою нелегкою. Наприклад, дослідження однієї з промислових інновацій показало, що в проект увійшло 3000 "си­рих" ідей, але з них лише 300 відобразилися в офіційно поданих пропозиціях. Після ретельного відбору вони перетворилися на 9 проектів, проте врешті-решт забезпечили лише один комерцій­ний успіх [153, с. 425]. За результатами американських дослі­джень лише одна з 58 нових ідей проходить увесь шлях від заду­му до втілення [246].

У 2005 р. один із підрозділів компанії ІВМ проводив дослі­дження того, наскільки менеджери усвідомлюють значення ін­новацій для розвитку своїх організацій. Було опитано понад 750 топ-менеджерів із різних країн. З'ясувалося, що вони вже не вва­жають виробництво нових продуктів і послуг достатньою умовою підвищення ефективності своїх організацій. У пошуках нових способів вони все частіше прагнуть запроваджувати інноваційні бізнес-моделі та виробничі процеси і спрямовувати на це свої зу­силля. 76 % топ-менеджерів вважають основним джерелом но­вих ідей співпрацю з бізнес-партнерами та клієнтами і тільки 14 % опитаних використовують внутрішні резерви організації. Причому в країнах, що розвиваються, співпраця значно важли­віша, ніж у країнах з розвинутими ринками (73 % порівняно з 47 %). Однак тільки 35 % топ-менеджерів готові боротися зі стримуючими факторами в організації, взявши на себе відпові­дальність за впровадження інновацій. Лише 20 % учасників опи­тування вважають, що домоглися значного успіху під час запро­вадження інноваційних проектів у минулому. Водночас 65 % топ-менеджерів із різних країн світу, що взяли участь у дослі­дженні, зазначили: з огляду на тиск конкурентів і ситуацію на ринку вони мають намір запроваджувати нововведення і здійс­нювати радикальні зміни у своїх компаніях [90].

Іноді перешкодою для розвитку організації і впровадження в ній інновацій може стати сильна корпоративна культура. З'являється так званий культурний кут, який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури ор­ганізації, послаблення процесів прийняття рішень, систем контролю. Для того, щоб таке не трапилося, менеджерам треба постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати не­обхідні зміни. Для успішного впровадження нових ідей важли­во, щоб увесь проект — від генерування ідеї до випуску її на ри­нок — здійснювався єдиною командою менеджерів. Ця команда має відпрацьовувати процес створення нового продукту, визна­чати порядок проходження проміжних етапів, запускати меха­нізм взаємодії різних підрозділів, здійснювати своєчасний контролі, і надавати допомогу.

Досвід успішних компаній, зокрема компанії "Тойота", яка вже тривалий час лідирує на світовому ринку, свідчить, що клю­човим принципом успіху є впровадження стрімких інновацій. Цим терміном учені Майкл Джордж та інші називають процес створення у виваженому часі нових продуктів, послуг, бізнес-моделей та ринків із достатньою диференціацією і рівнем розвитку компанії. Це забезпечує акціонерам дохідність вищу за середній рівень протягом багатьох десятиліть. Цінність стрімких іннова­цій полягає в тому, що [65]:

—забезпечується скорочення часу та обсягів інвестицій на
розробку інновації;

—збільшуються доходи і забезпечується висока прибутко­вість, оскільки вихід на ринок відбувається ще до наповнення його подібними продуктами;

—швидше досягається точка беззбитковості.

Завдяки впровадженню стрімких інновацій компанія "Тойо­та" захопила лідируючі позиції на світовому ринку, водночас інші компанії не змогли досягти успіху. Дослідження, проведені "Мак-Кензі", показали, що розроблені в "Тойоті" інструменти і методики управління — не головне. Успіх цієї компанії зале­жить від високого рівня управлінської культури, націленості на високу якість при розумних витратах, створення взаємної довіри між керівництвом і працівниками, безпосередньої участі мене­джерів у вирішенні виробничих проблем і розвитку персоналу. "Тойота" послідовно проводить ці принципи у життя, чим і від­різняється від інших організацій [13; 128].

Отже, практика успішних компаній свідчить, що ті менедже­ри, які створюють умови для творчого зростання персоналу, для пошуку нових ідей і активно впроваджують інновації, забезпечу­ють конкурентоспроможність організації. Конкурентоспроможність — це реальна й потенційна здатність організації, а також наявність у неї для цього можливості проектувати, виготовляти і збувати в тих умовах, в яких їй доводиться діяти, товарів, що за ціновими і неціновими характеристиками в комплексі є привабливішими для споживачів ніж товари її конкурентів.

В. Кноррінг стверджує, що конкуренція відіграє специфічну, особливу роль "санітара ринку", оскільки забезпечує об'єктивний процес "вимивання" недоброякісних або необгрун­товано дорогих товарів [107, гл. 4.2]. Це особлива синтетична ха­рактеристика організації, яка показує її здатність протистояти іншим організаціям (конкурентам) та вести успішну боротьбу за ринки ресурсів або збуту. У процесі конкурентної боротьби пере­магає той, хто раніше за рахунок певних конкурентних переваг захопив стійкий сегмент ринку і утримується на ньому. М. Пор­тер у книзі "Конкурентна перевага..." наголошує, що саме конку­ренція дає можливість зрозуміти, наскільки інновації, рівень корпоративної культури або реалізація обраної стратегії забезпе­чують ефективну діяльність організації. Здатність організації реалізувати і захистити свої конкурентні переваги залежить від того, наскільки успішно вона може протистояти тиску конку­рентних сил на ринку. Зрозуміло, що конкурентоспроможність виступає не як самоціль, а як засіб для створення такого товару, який відповідає світовим вимогам і при цьому збільшує доходи громадян [195, с. 162; 197, гл. 1].

Конкурентоспроможні організації, на думку відомих учених Джозефа та Джиммі Бойєтта, відрізняються від інших такими рисами [18]:

—управління знаннями для них є нормою, для цього виділя­ються необхідні кошти та час і всі працівники залучаються до
навчання;

—організаційна структура відповідає стратегічним цілям, не
перевантажена зайвими ієрархічними рівнями, впроваджується
процесний підхід до бізнесу, що допомагає зняти дублювання
функцій та підвищити відповідальність за кожну операцію;

—діяльність організації спрямовується на задоволення попи­
ту споживачів, а клієнти є цінністю;

—організація швидко реагує на виклики ринку, впроваджує
нові технології у продукцію і послуги, здійснює політику парт­нерства щодо клієнтів та суспільства;

—праця менеджерів спрямовується на формування креативних команд, створення умов для продукування нових ідей, підтримання новаторства навіть тоді, коли при цьому порушуються встановлені правила;

—взаємини між менеджерами, працівниками та організаці­єю встановлюються як партнерські, визначаються культурою спілкування, працівники винагороджуються за отримані резуль­тати і творче ставлення до роботи, інформація розглядається як ресурс, що належить усій організації,

— нові ідеї своєчасно аналізуються, інновації виводяться на ринок і підтримуються відповідними змінами в технології, про­цесах, організаційній структурі, продуктах.

Отже, знання, які "вплетені" в організаційну структуру і роз­вивають творчість працівників, що виявляється в інноваціях, перетворюються на потужний фактор розпитку конкурентоспро­можності. Роберт Піно, автор наукових праць із менеджменту, назвав шлях доуспіху завдяки самовдосконаленню організації корпоративним айкідо [190]. Головний принцип айкідо "Вико­ристовуй сильні сторони суперника проти нього самого" можна і треба використовувати у боротьбі за лідерство на ринку. Ставши на цей шлях, менеджери повинні:

1) досліджувати внутрішню силу і слабкі сторони своєї орга­нізації;

2) зосереджуватися на стратегічному баченні своєї організа­ції для концентрації зусиль;

3) вивчати сильні сторони конкурентів і вміти передбачати їхні дії;

4) використовувати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемагати їх.

У поданому контексті айкідо — це безперервне самовдоскона­лення організації, яке не потребує ліквідації конкурентів. "Справжній майстер, — пише Р. Піно, — не боїться конкуренції. Якщо менеджер негативно ставиться до неї, проблема не в кон­куренції, а в ньому самому. Мета айкідо — не сама перемога, а вдосконалення внаслідок руху вперед. Нехай розвивається біз­нес у конкурента, треба поліпшувати діяльність своєї організа­ції, порівнюючи її показники з показниками конкурента. Змі­нивши свої показники на краще, можна випередити конкурен­тів. При цьому виграють обидва: один стає лідером, інший отри­мує досвід" [190, с. 26]. Стратегія, що базується на принципах айкідо, вважає Р. Піно, передбачає співробітництво конкурентів (партнерство) у певних галузях діяльності, що дає змогу їм роз­вивати синергетичний ефект, досягати своєї мети — конверген­ції. Один із відомих прикладів конвергенції — взаємодія корпорацій "Майкрософт" та "Інтел". Вони запропонували ринку су­місні програми й процесори, тобто спільно використали накопи­чені знання та досвід для задоволення потреб ринку. Компанія "Майкрософт" також заявила про комерційне співробітництво з компанією "Епл" [197, гл. 1].

Якщо не буде конкурентів, то уповільниться або зовсім зупи­ниться процес власного самовдосконалення. П. Сенге попере­джає, що прагнення до цілковитої перемоги над конкурентами здатне послабити й навіть виснажити організацію [225, с. 27]. У цьому плані діяльність організації можна порівняти із забігом спортсменів. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним партнером, а не слабким, або коли біжить сам. Тут го­ловне — цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність ме­неджерів бачити на кілька кроків уперед, планувати майбутнє організації і контролювати дії конкурентів. Саме наявність силь­ного конкурента підштовхує до самовдосконалення. На думку П. Друкера, компанія повинна конкурувати не з іншою компані­єю. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Перемога "вчо­рашнього товару" (термін П. Друкера) нікому не потрібна, по­трібні нові технології, а для цього — концептуально інша підго­товка й організація персоналу. Результатом праці менеджерів є знання, ідеї та інформація. Проте ця "продукція" приносить ко­ристь лише тоді, коли менеджер взаємодіє з іншими людьми і спрямовує їхню спільну діяльність (а також їхні знання, вміння, інтелект) на досягнення поставлених цілей. Тоді праця менедже­ра стає тим самим фактором виробництва, який дає змогу органі­зації бути конкурентоспроможною [71].

Саме конкуренція виявляє, наскільки інновації, корпоратив­на культура та обрана стратегія сприяють ефективній діяльності організації. Теорія п'яти сил, розроблена М. Портером, допома­гає виявляти закономірності і визначати ті фактори, які мають вирішальне значення для конкуренції у певній галузі. Стратегія - це вироблення особливого виду цінності (товару), а не праг­нення виробляти той самий вид цінності (товару), тільки краще. При цьому важливим засобом (а не метою!) отримання необхід­них конкурентних переваг є корпоративна культура організації. Проте ця теорія не відміняє необхідності творчого підходу до по­шуку нових шляхів конкурентної боротьби. Такий же погляд в авторів книги "Стратегія блакитного океану" Чана Кіма та Рене Моборна, які стверджують: "Не дозволяйте ринку визначати стратегію вашої компанії. Пропишіть стратегію, яка сама змінить бізнес-середовище". На їхню думку, яку б концепцію розви­тку не обрала організація, успіх залежатиме від концентрації трьох пропозицій: 1) ціннісної пропозиції, що приваблює спожи­вачів; 2) пропозиції прибутку, яка б дала змогу організації заро­бляти на ціннісній пропозиції; 3) пропозиції, яка б мотивувала працівників і тих, хто працює з організацією, втілювати страте­гію [104]. Використання усіх трьох стратегічних пропозицій створює потужний ефект синергії.

У "блакитних океанах" (незайняті сегменти ринку) попит не відвойовується, а створюється за рахунок інновацій. Тут конку­ренції немає. "Багряні океани" символізують зайняті сегменти ринку. Тут відбувається безжалісна конкуренція. "Блакитний океан" — це опозиція до "багряного океану", в якому багато кон­курентів, між якими точаться безперервні війни. Стратегія "бла­китного океану" ~ це стратегія способу мислення менеджерів, спрямована на створення того, чого іде не існує, а тому не викли­кає конкуренції. Встановлювати правила гри в незайманих сек­торах ринку буде той, хто прийде туди першим [103; 104]. Стра­тегія на інновацію цінності (тобто стратегія "блакитного океа­ну") характеризується такими рисами [103; 104]:

—створює вільний від конкуренції простір;

—звільняє людей від страху перед конкуренцією;

—створює попит споживачів на запропонований новий то­
вар;

—знімає компроміс цінності — витрати;

—формує відповідну систему діяльності організації. Втілення стратегії "блакитного океану" складається з таких шести елементів [104; 307]:

1) постійний перегляд традиційних секторів ринку і пошук
альтернативних галузей;

2) аналіз того, як нова пропозиція задовольняє потреби різ­
них категорій споживачів;

3) орієнтація на тих людей, які не користуються товарами чи
послугами організації, і визначення шляхів задоволення їхього
інтересу;

4) дотримання стратегічної послідовності процесу: спочатку
визначаються цінності для споживача, потім ціна, витрати, а
вже згодом — шляхи подолання перешкод під час впровадження
обраної стратегії;

5) подолання організаційних перешкод (опору змінам, обме­жень у ресурсах, недостатньої мотивації, конфліктів тощо);

6) визначення шляхів реалізації обраної стратегії (залучення працівників до прийняття стратегічних рішень, колективне об­говорення нових ідей, доведення правдивої та повної інформації до працівників тощо).

У результаті вивчення досвіду діяльності 108 організацій було виявлено, що лише 14 % із них ставили собі за мету створи­ти нові ринки і здійснивши інвестиції у створення нових ринків, отримали 61 % загального чистого прибутку [242]. Дії та при­йняті менеджерами рішення, пов'язані з розробкою та супрово­дженням бізнес-процесів, дали змогу цим організаціям зайняти лідерські позиції на ринку.

Чан Кім та Рене Моборн виділяють чотири можливі перешко­ди на шляху до створення "блакитного" (інноваційного) океану: 1) складність виведення працівників зі стану комфорту та інерт­ності; 2) обмеженість ресурсів для реорганізації; 3) невмотивова­ність працівників; 4) політика компанії часто блокує зміни. Ав­тори стратегії "блакитного океану" наводять такі способи подо­лання названих перешкод [104]:

—пояснювати працівникам проблему, щоб вони її самі поба­чили і відчули;

—ресурси можна і не збільшувати, треба підвищувати їх ко­рисність;

—щоб змусити усіх працівників діяти, достатньо надихнути лідерів;

—увесь ривок потрібно поділити на окремі етапи, тоді буде зрозуміліше, коли кому йти і що робити.

Багато менеджерів знають і розуміють, як ринок творить стратегію, однак мало хто ознайомлений з тим, як досягти си­нергії від використання стратегічних пропозицій для того, щоб стратегія змінила ринок. Прикладом створення синергії завдяки використанню стратегічних пропозицій є шалений розвиток міс­та Дубаї в Еміратах, який за 20 років перетворився на потужний туристичний та бізнес-центр, місто-мрію, в якому нині проживає понад 1 млн населення зі 100 країн світу.

Стратегія "блакитного океану" не тільки сприяє зростанню прибутків організації, але й формує її позитивний бренд у свідо­мості споживачів. Завдяки саме цій стратегії колись з'явилися нові галузі виробництва та інформаційні технології. Генрі Форд створив перший народний автомобіль, а компанія "Майкрософт" — систему МS-DOS. Компанія "Делл комп'ютерз" запровадила бізнес-модель продажу комп'ютерів за попередніми замовлення­ми, завдяки чому зняла потребу зберігати готовий товар у мага зинах. Все нові й нові інновації виводила на ринок компанія "Епл" стараннями Стіва Джобса. Ці та інші інноваційні компанії вважають, що насправді інновації — це всього лише здатність менеджерів знаходити і втілювати кращі, дешевші та динамічніші рішення їхніх власних проблем. Звичайна стратегія спрямо­вується на випередження конкурентів за будь-яку ціну, а страте­гія "блакитного океану" — на самовдосконалення та пошук но­вих ідей [290, гл. 1]. "Прокиньтеся, українці! — сказав Чан Кім, виступаючи у березні 2006 р. на стратегічній сесії в Києві. — Не плетіться за основними економічними гравцями на світовій аре­ні. Вони щось створюють, а ви імітуєте. Винаходьте власні "бла­китні океани" -- і тоді імітуватимуть вас!" [242]. Але завжди тре­ба пам'ятати, що будь-який "блакитний океан" врешті-решт стає "багряним". Інновації пробуджують конкуренцію, тому треба по­стійно шукати нові ідеї та впроваджувати їх у вигляді інновацій.

Управління творчою та інноваційною діяльністю є наріжним каменем сучасної організації, визначає її стратегії. Нова модель гнучкої організації, що дає змогу використовувати знання, твор­чий та інноваційний потенціал працівників, отримала назву ін­новаційної організації, а відповідний цьому стиль управління ввійшов у наукову літературу як інноваційний менеджмент.

Для інноваційних організацій характерні такі риси:

—схильність до пошуку ідей, створення умов для розвиткусинергії;

—підхід до інновацій як до умови конкурентоспроможності;

—ефективна координація процедур та операцій;

—здатність перетворювати будь-які зміни на нові можливості;

—здатність змінювати внутрішні правила дій за короткий час;

—автономія та децентралізація в діяльності;

—командна організація діяльності;

—залучення до інноваційної діяльності всіх працівників;

—наявність сильної корпоративної культури.

Отже, єдиним способом забезпечити успішну інноваційну ді­яльність є розвиток такої корпоративної культури, яка б постій­но підтримувала творчий потенціал. В організаціях із сильною корпоративною культурою формується інноваційне управління людськими ресурсами, відбувається гармонізація стосунків між учасниками інноваційного процесу і підтримується сприятливий інноваційний клімат. Від цього залежить здатність і готовність людини до творчості. Саме працівники, які володіють знаннями, компетенціями і навичками, а також здатністю до використання отриманих знань, компетенцій та навичок, становлять основний креативний стратегічний ресурс організації.

Важливою умовою успіху інноваційної діяльності є здатність менеджерів: а) підтримувати інноваційні ідеї; б) рішуче діяти в умовах невизначеності й ризику; в) активно залучати працівни­ків до участі в інноваційному процесі; г) забезпечувати комуні­кабельність та високу продуктивність праці. Інноваційна діяль­ність вимагає від менеджерів насамперед здатності долати стерео­типи мислення і поведінки, знаходити нестандартне вирішення управлінських задач в умовах невизначеності.

Є три помилки в інноваційній діяльності, які допускають ме­неджери: 1) вони не створюють умови для продукування нових ідей; 2) не розвивають у працівників інноваційне мислення; 3) не організують реалізацію внесених ідей. Насамперед, підкреслює в одному з інтерв'ю Г. Хемел, "менеджери мають вчити кожного працівника бути інноватором, абсолютно кожного. А друге за­вдання менеджерів, — вважає він, -- шукати інновації у спів­праці, що сприятиме розвитку синергетичного ефекту" [Управ-ление компанией. — 2009. — № 9. — С. 13—17].

Проте не варто чекати великої кількості інновацій в організа­ції, де 95 % працівників думають абсолютно однаково. Чим біль­ше члени команди відрізняються один від одного, тим більша ві­рогідність успішної роботи. Важливо, щоб вони мали критичне мислення, аби вийти за межі, які самі встановили і до яких зви­кли. Люди досягають більшого, якщо перед ними ставиться складна і конкретна задача (яка сприймається командою як ви­клик, що виходить за межі їхніх знань і вмінь). До інновацій здатні лише творчі, талановиті люди, які мають нешаблонне мислення.

Г. Хемел, якого називають одним із найавторитетніших у сві­ті гуру в галузі стратегії, ще у 2003 р. писав: "Є дві основні про­блеми на шляху до того, щоб новаторська діяльність пустила глибоке коріння і відкрила можливості для будь-якої організа­ції. По-перше, більшість компаній має обмежене поняття про но­вовведення..., і по-друге, багато енергії вкладається в те, що у них є, замість того, щоб уявити собі, що у них могло б бути. Щоб долати такі проблеми, менеджерам необхідно постійно цікавити­ся новими ідеями (і створювати умови для їх генерування), а та­кож думати про завтрашній день" [222, с. 383]. Для того, щоб ін­новаційне мислення стало ключовою компетенцією організації, наголошує Г. Хемел, менеджерам треба вчити кожного праців­ника бути інноватором. Водночас він попереджає, що інновації мають сенс лише тоді, коли, по-перше, корисні клієнтам, по-друге, менеджери створюють такі умови, щоб працівники проду­кували багато ідей (оскільки з тисячі ідей лише одна-дві можуть змінити спосіб ведення бізнесу). І, нарешті, вважає вчений, тре­ба розвивати інноваційне мислення у працівників та оперативно реалізовувати ідеї, що заслуговують па увагу. Організації мають створювати середовище, в якому буде цінуватися кожна нова ідея. Наприклад, компанія "Делл комгг'ютерз" відкрила сайт, на якому працівники і клієнти можуть розміщувати свої ідеї та ко­ментувати їх. Це дає можливість підбирати кращі ідеї й опера­тивно впроваджувати їх у виробництво [журнал "Управление компанией". — 2009. — № 9. - С. 13 — 17].

Відомий шведський учений ("вен Хамрефорс підкреслює, що запорукою конкурентної переваги в сучасних умовах є такі вмін­ня менеджерів: а) розпізнавати потенціал створення нової цін­ності раніше за інших ("бути ранньою пташкою"); б) генерувати нові ідеї, які можуть зацікавити інших; в) управляти не тільки своїми ресурсами, а й ресурсами інших [Знання мира или борьба без оружия // Управление компанией. — 2009. — № 3. — С. 14]. Цю думку поділяють вчені Т. Пітере та Р. Уотермен. Вони під­креслюють, що народження стратегії — це творчість, це активне неординарне мислення менеджерів, це підтримання інтересу до всього нового у працівників. Така поведінка формується під впливом концепції, запропонованої компанією "Мак-Кензі" і ви­кладеної Т. Пітерсом та Р. Уотерменом у книзі "У пошуках ефек­тивного управління". Дослідивши діяльність 62 найуспішніших американських компаній автори книги зробили такий висновок: "Будь-якй розумний підхід до організації мас, враховувати і роз­глядати як незалежні складники сім перемінних чинників. Ці чинники складають так званий "Каркас 7-С" [192; 146, с. 980]:

1)стратегія (strategy) — курс на досягнення цілей з ураху­ванням розподілу обмежених ресурсів;

2)структура (structure) — опис організаційної структури, що
відображає розподіл влади та відповідальності між структурни­ми підрозділами;

3)спільні установки, цінності (shared values) — визначення
місії, формування філософії організації, загальнокорпоративних
цінностей і залучення до них більшості працівників;

4)склад персоналу (staff) — характеристика окремих катего­
рій працівників;

5)сукупні навички (skill) — здібності персоналу і організація
роботи з поширення знань;

6)стиль (style) — тип корпоративної культури, притаманний
організації, спосіб поведінки і дій менеджерів для досягнення ці­
лей;

7)системи (system) — опис процесів, процедур, прийнятих
концепцій.

Отже, менеджери, що піклуються про ефективність організа­ції у довгостроковій перспективі, мають постійно створювати умови для творчого зростання персоналу, пошуку нових ідей та активного впровадження інновацій. Джеффрі Іммельт, ниніш­ній топ-менеджер компанії "Дженерал електрик" називає інно­вації "інвестиціями в майбутнє". Відомі учені з менеджменту на­голошують, а практика успішних менеджерів підтверджує, що забезпечити конкурентоспроможність організації (тим паче у довгостроковій перспективі) можуть лише ті менеджери, які не тільки постійно вчаться, мають високий інтелект, неординарне мислення і творчий підхід до проблем, але й створюють умови для того, щоб організація в цілому ставала креативною. Завдяки цьому забезпечується конкурентоспроможність організації.