Этап 2. Заложите правила и принципы работы команды

Нужен руководитель команды, а также требуется понять, что он должен делать, как принимать решения в группе, какие задачи и цели необходимо ставить сотрудникам.

Предельно четко обозначьте и общие, и личные цели, но оговорите, что они могут пересматриваться. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на частные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной. Но и когда наоборот, тоже плохо: если человек стремится выполнить только свои задачи, не соотнося их с общими, команда развалится.

Пример Бывший директор Университета Apple (компании Apple Computer) Шерри РОУЗ так объясняет, почему в жизни компании был период, когда сотрудники стали уходить: «Я тоже собиралась уходить из Apple и уже поняла почему. И по той же причине, о которой я догадалась, покидали компанию другие специалисты. Нет, не потому, что их перестала устраивать зарплата, а потому, что они перестали понимать политику руководства, то есть общие цели и миссию компании. Хотя конкретные задачи для каждого сотрудника были обозначены предельно четко».

Словом, предельно четко поставьте задачи каждому сотруднику команды, но обозначьте общую цель. Лучше, если Вы побудите самих участников спланировать цели. Как личные, так и командные. К примеру, у футбольной команды есть общая цель – выиграть игру. Но желательно конкретизировать ее и сформулировать так: выиграть, забив два гола, и не пропустить ни одного. А конкретные задачи конкретным футболистам могут быть такие: вратарю – не пропустить ни одного гола, защитникам и полузащитникам –не допустить, чтобы противоборствующая сторона близко подбиралась с мячом к воротам, нападающим – провести не менее трех атак на поле противника, причем одну – с ударом по воротам.

Но учтите: если слишком сильно упирать на конкретные цели, то можно лишить команду гибкости и способности быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Объясните членам команды: цели – фундамент ее деятельности, но значительные внешние изменения могут привести к пересмотру или корректировке целей.

Позаботьтесь и о том, чтобы и личные, и командные результаты оценивались бы членами команды на общих совещаниях. Люди должны сами проводить мониторинг своего развития, приближения к успеху.

Рекомендуйте руководству установить бонус за коллективный труд. Это один из наиболее действенных способов воспитать в коллективе командный дух. Пусть этот бонус начисляется на группу (а потом распределяется между сотрудниками) либо за результаты работы на отдельных участках, где все зависит именно от коллективной деятельности. Логика простая, и сотрудники ее поймут: чем лучше общий результат, тем выше индивидуальный бонус. И напротив, если результат командной работы окажется низким, размер бонуса снижается. Во избежание этого сильные сотрудники помогут слабым, научат, как и что лучше выполнять.

Пример Сергей САРАТОВ, начальник департамента по организации, оплате и мотивации труда компании «РЖД» рассказал, что переменная часть оплаты труда начисляется по трем показателям: первый – результаты работы отдела или службы, второй – итоги филиала в целом, третий – результаты индивидуального вклада работника (если он работает один). При этом определяется влияние каждого работника на итоги работы филиала – чем выше должность работника, тем больше и его ответственность за результат. После того как была введена такая система выплаты премии, работники осознали, что личное благосостояние и благосостояние коллектива взаимосвязанные вещи.

Руководителя или лидера команды не назначайте! Пусть его выберут сами участники. Практика показывает: даже сильные команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Он нужен. Но объясните топ-менеджерам: если они хотят, чтобы команда была результативной, то главу команды лучше не назначать сверху. Потому что его функции и задачи совсем не такие, как у обычного руководителя, скажем, рабочей группы *. Руководитель группы не командир и не надзиратель. Это неформальный лидер. Его влияние обеспечивается не статусом и положением, а профессионализмом, личностными качествами и авторитетом. Поэтому назначьте дату собрания членов команды и попросите их тайным голосованием выбрать руководителя (лидера).

Он будет выполнять роль координатора команды (проводить переговоры с другими подразделениями, докладывать о результатах), консультанта для ее членов (они могут обратиться к нему, чтобы обсудить профессиональную проблему или сложности в отношениях), представителя интересов команды на стороне и генератора идей.

Когда команда выберет лидера, побеседуйте с ним. Объясните ему, что он должен проявлять гибкость в отношениях с сотрудниками, вежливость, но настойчивость в принципиальных вопросах, руководить так, чтобы не подавлять команду, уметь разрешать конфликты и создавать благоприятный для работы климат. Попросите лидера на собраниях команды не доминировать, периодически выключать себя из обсуждения, чтобы не довлеть над сотрудниками. Он должен уметь подчиниться воле коллектива, владеть своими эмоциями.

Пример Валерия ДВОРЦЕВАЯ, гендиректор кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт», рассказала, что компания изначально строилась как небольшой коллектив близких по духу и ценностям людей. Чтобы добиваться результатов, требовалось сформировать команду. Когда именно коллектив стал командой, было понятно по поведению сотрудников: каждый делал максимум возможного, чтобы поддержать другого, особенно если возникали проблемы и неприятности. Это распространяется и на руководителя команды. Он начинает не только управлять, но и при необходимости подчиняться воле команды, разделять с ней все тяготы и заботы. В частности, когда в 2000 году компания переезжала в новый офис, порой ведущие консультанты вместе с генеральным директором мыли полы и окна. Это сплачивало команду лучше всяких слов.

Мария ШИПОВАЛОВА, руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

От того, что делает один, должны зависеть результаты других Только такая взаимозависимость бизнес-процессов позволяет укрепить командный дух. Возьмем для примера работу группы по расчету заработной платы. Чтобы деньги поступили на карточки сотрудников, каждый из специалистов группы должен проделать определенные операции. И если кто-то не выполнил работу, предположим, не ввел необходимые данные, то вся система не сработает, и деньги сотрудники не получат. Чтобы быстро устранить это препятствие, мобилизуется вся группа. Домой все уйдут только тогда, когда проблемы будут решены. Для командного духа важны и мероприятия вне работы, традиции в коллективе. Например, отдел отмечает дни рождения сотрудников в кафе. Или в последнюю масленичную неделю все по очереди приносят блины, самостоятельно испеченные. Все это в совокупности создает некую ауру доброжелательности в коллективе, которая удерживает людей в компании.

Все решения принимать только сообща, никаких приказов! Выберите модератора. Работа по принципу «Приказ – исполнение» в команде недопустима. Все решения принимаются по итогам обсуждения, в котором участвуют все члены команды на равных, и приходят к консенсусу либо голосуют. Должно быть ясно: командное мнение важнее личного, даже если оно принадлежит лидеру. Иначе команда быстро распадется.

Пример В промышленном холдинге, в который входят заводы, рекламное агентство, фирма оптовой продажи, решили сформировать мобильную команду по реализации особых проектов. Предстояло придумывать новые линейки продукции, проявляя креатив, а затем быстро внедрять их и обеспечивать поступление товаров в продажу. Команде обещали выделить бюджет, но не выделили, руководителя – назначили. Но самое главное – все решения принимал единолично назначенный лидер. Это свело к нулю желание сотрудников работать в команде, и замысел руководства компании не был реализован.

Чтобы все вопросы действительно обсуждались так, как надо, выберите из участников команды сотрудника, который будет играть роль модератора. Обозначьте его задачи. Они не такие уж и сложные. Во-первых, модератор следит, все ли смогли высказать свое мнение, не остался ли кто-то вне игры. Во-вторых, требует, чтобы выступающие приводили аргументы, причем четкие, продуманные и понятные. В-третьих, в сложных ситуациях, когда сильны разногласия, модератор перенесет обсуждение. В-четвертых, модератор документально оформит конечные решения, принятые командой в результате обсуждений.