Почему фокусируются на молодежь?

На всех уровнях производства мы сфокусировались на привлечении молодых кадров. Конечно, это обусловлено нашим желанием подобрать себе смену. У молодежи есть знание современного мира, в том числе и знание новых методик управления процессами, производством, молодежь обучена обращаться с новыми технологиями. Привлечение молодежи - это, в принципе, инновация в производство.

Программа для молодежи

В октябре прошлого года мы запустили программу развития молодых специалистов, рассчитанную на выпускников вузов. За 1 - 2 года, в зависимости от цикла подготовки, молодой специалист проходит через все участки производства, среди которых производство целлюлозы, производство бумаги, резка бумаги, - и на каждом из участков молодого специалиста поддерживает наставник, опытный профессионал, готовый передавать знания.

Цель достаточно очевидна: во-первых, так ребята набираются опыта, во-вторых, получают представление обо всех нюансах производства, а не только о работе конкретного отдела, и, в третьих, каждый получает возможность выбрать тот участок работы, который для него интереснее. А предприятие, таким образом, может определить лучших из лучших, подходящих именно для конкретного участка работы.

Буквально месяц назад, в апреле, 6 первых участников программы окончили первый этап обучения. По оценке, высказанной руководителями подразделений, ребята не разочаровали, показали себя специалистами высокого уровня. Это, в общем-то, неудивительно - молодые люди становятся участниками программы, только показав хорошие результаты при прохождении специального центра оценки. Конечно, навыки оценивать еще рано, но мы ориентируемся на такие критерии, как наличие теоретической базы, обучаемость, умение широко мыслить, лидерские задатки.

В октябре следующего года в рамках этой программы мы планируем набрать еще 15 выпускников. Плюс на предприятии постоянно идет набор молодежи и вне программы.

Другие стимулы для молодых

Квинтэссенция нашей кадровой политики - лозунг "Безграничные возможности". На этом базируется вся корпоративная культура, внутренняя жизнь. Во-первых, это обучение как управленческим навыкам, так и техническим знаниям. Мы помогаем получать второе высшее образование.

Во-вторых, мы активно содействуем выстраиванию карьеры на нашем предприятии. Ежегодно проводится обзор персонала - результат прошедшего периода, кто на какие позиции хочет и может претендовать, а также что человеку для этого необходимо и когда он сможет эту должность занять.

В-третьих, действует очень сильная социальная поддержка - хороший соцпакет, помощь с жильем.

Результат

Говорить об эффективности, результате нашей новой программы для выпускников вузов пока еще нет возможности. Ближайшие годы покажут. Однако именно благодаря нашей кадровой политике, ее акценту на поддержке молодежи, пришедшие к нам молодые специалисты продолжают работу в компании, строят карьеру в ее рамках. Что касается мотивированности молодежи, я считаю, если человек молод, хочет развиваться - мы готовы ему помогать в самореализации. Единственная сложность, с которой мы сталкиваемся, - географическая. Комбинат находится достаточно далеко от Санкт-Петербурга. Однако Светогорск развивается, продолжается наша программа социального партнерства, и я надеюсь, что факт удаленности скоро перестанет быть настолько существенным. Наша компания всегда рада молодым и талантливым специалистам.

Бабе - мороженое, детям - цветы

В мотивировании работников существуют стандартные логика и схемы: если человек дорожит своим местом работы, он будет вынужден прислушиваться к замечаниям начальника. Ведь любой разумный человек критикует за дело. И любой разумный сотрудник должен адекватно к этому относиться. Или: стабильная зарплата, ее стабильный рост, обещанные бонусы за достижение определенного результата, моральный настрой в коллективе и психологическая атмосфера в нем, и, самое главное - вера самого сотрудника в этот проект.

При этом далеко не всегда эти общепризнанные схемы работают. Работодатели часто не учитывают, что выпускники университетов - еще дети, что их цели и представления о жизни зачастую еще не сформированы. И, например, критики молодые люди могут не выносить просто потому, что очень молоды и поэтому уязвимы. Это продолжение подросткового периода.

- В рамках системного подхода к мотивации важно проанализировать структуру ценностей, - предлагает Рафаил Алиев. - Например, если для человека важна семья, можно больше вовлекать в жизнь компании семью через какие-то базовые приемы: чтобы родственники были в курсе, где работает сотрудник, интересовались, расспрашивали, одобряли - то есть чтобы в глазах семьи работодатель имел какой-то позитивный образ. С другой стороны, развивать какие-то детские программы, чтобы работа стала частью семьи. Или, если у человека нет фокуса на зарабатывание, сделать так, чтобы работа была позитивным времяпрепровождением. В этом смысле типовые стимулы "кнут и пряник" превращаются в условно игровую ситуацию, где можно заработать какие-то бонусные баллы, а можно вылететь из этой игры.

Причем не обязательно должен работать индивидуальный подход. Есть примеры, когда крупные западные компании осуществляют массовые наборы специалистов на низший уровень торговых представителей.

Это работает. Наказы молодому специалисту от Виктора Ворошилова:

- Беспрекословно выполнять то, что требует от тебя руководитель.

- Имей всегда свое мнение и никогда не слушай того, кто тебе что-то "шепчет в уши", не слушай сплетни и не разноси их сам. Если нужно о чем-то говорить, что-то решать, то делать это следует только вместе, чтобы подобных проблем больше не возникало.

- Вся работа, которую ты выполняешь, принадлежит мне, я присваиваю твой труд за свои деньги, о чем мы изначально договариваемся. Сразу же обговариваем график работы (время начала и окончания рабочего дня), объем работы.

- Всем специалистам я даю совет личного характера: "Если есть какие-то проблемы дома, в семье или на работе, не держи их в себе, выноси, рассказывай, приходи, пообщаемся. Может, я тебе смогу чем-нибудь помочь".

- Если сотрудник хочет прекратить свою трудовую деятельность в этой компании и обе стороны при этом хотят остаться в хороших отношениях, расстаться по-доброму, на основе взаимоуважения, я советую следующее: "Если ты будешь уходить, то подумай, что ты внес в эту компанию нового, положительного, что изменилось в этой компании с твоим приходом в лучшую сторону. Если никаких изменений не произошло, то значит, ты сам был обузой для этой компании". Этим я пытаюсь воздействовать на самолюбие человека.

Уважение должно проявляться не только в обращении друг к другу на "Вы", но и при принятии решения об увольнении, когда сотрудник в первую очередь обращается с проблемой к своему руководителю, и уже совместно они делают те или иные выводы. Прийти и сообщить, что увольняешься с завтрашнего дня, просто и безосновательно, потому что ты так решил - это неуважение.

- Перед входом в мой кабинет на дверях висит записка "Вход только при наличии ежедневника". Это способствует самоорганизации: прописывание задач у себя, крайние сроки их выполнения и т.д. Иначе через некоторое время весь только что набранный опыт забывается, приходится всему заново учить.

Родительская опека

В большинстве своем все руководители, успешно работающие с молодежью, сходятся в одном: как бы выпускники вузов ни демонстрировали свое стремление к самостоятельности, без родительской опеки "игреки" все-таки обойтись не в состоянии.

- По отношению к молодым сотрудникам я использую родительски-авторитарный стиль управления, - говорит Любовь Кузьмичева. - Это требует отношения к молодому сотруднику, как к ребенку, вложения в него своего личного времени и усилий в его образование и воспитание. Но при этом ты требуешь от молодого сотрудника железной дисциплины и уважения с его стороны старших сотрудников. Мотивацию следует выстраивать не завышенную, а, наоборот, несколько заниженную. Человек должен понимать, что в него вкладывают силы и время. И это тоже бонусы, которые ему платит компания за счет дельных советов и опыта.

- Я думаю, стиль управления должен быть либеральным с элементами тоталитаризма, - поддерживает Виктор Ворошиловъ. - Можно было бы использовать тоталитарный стиль управления, если бы молодежь адекватно на него реагировала. Я применяю все-таки родительский стиль: тотальный контроль, прессинг, нравоучения, высказывания. Если есть критика, то только добрая. Сейчас стимулов советских времен: страха, веры в будущее - уже нет. И очень сложно донести до человека, что он окажется в конечном итоге в будущем.

Однако авторитарный стиль управления требует мастерства и подходит далеко не для всех. Так считает Татьяна Онилова.

- Метод принуждения будет играть свою роль лишь некоторый период времени. Если предположить, что представители этого поколения предпочитают частую смену работы, то три года превратятся в год. Если человека станут заставлять работать другие, это будет неэффективно, он не даст той отдачи, которая нужна компании.

Человек славен интересами

Если еще в 1980 - 1990-х люди делились на принадлежность к мейнстриму и андеграундной культуре, то сегодня само понятие контркультуры исчезло. Мир стал настолько пестрым, молниеносно меняющимся и нестабильным, что молодежь, да и многие более старшие люди, например те же дауншифтеры, стали искать самореализацию не в карьере, а в хобби.

- Недавно мне рассказали историю о молодой женщине, 28 - 29 лет, которая собирает больших японских кукол, - приводит пример хобби Елена Омельченко. - Одна такая кукла стоит около 1000 - 1500 долл. При этом женщина работает в офисе, зарабатывает 15 000 в месяц и находится на 7-м месяце беременности. Однако она предпочла купить очередную куклу, и сейчас у этой женщины коллекция из 7 - 8 кукол. Как это осмыслить, оценить? Каким образом понять, что это? Все эти вещи - показатель социальной мозаики, они учат тому, что нужно смотреть чуть дальше.

В советское время смыслом жизни была работа, человек славен трудом, "владыка мира - труд", и если человек терял эту связь с трудом, то и жить вроде как было незачем. А теперь получается, что человек уходит в приватное, частное занятие и там реализуется. И для того чтобы понять, что ты состоявшийся человек, не нужна какая-то широкая аудитория. Эта женщина, например, фотографирует своих кукол, выкладывает в Интернете, получает комментарии - хорошо ли она их нарядила. Этого достаточно, чтобы получить удовольствие.

- Если у человека есть какое-то хобби, какой-то смысл жизни, это значит, что мотивировать человека уже можно. Хотя бы поощряя покупку кукол или, например, новых мечей для тех, кто занимается ролевыми играми. С другой стороны, "Есть молодые люди, которые вообще ни к чему не стремятся, ведут пассивный образ жизни, играют в свои компьютерные игрушки, общаются с друзьями по Сети, и особенного желания что-то делать и куда-то двигаться у них не возникает. Развлекательных возможностей катастрофически много. И некоторые неосознанно делают выбор в пользу занятия своего свободного времени таким образом", - говорит Андрей Полунин.

- Когда становление человека происходит на рубеже смены идеалов, исчезают алгоритмы, нет границ, новые ценности приходится создавать самому. Естественно, возникает эффект 3-летнего ребенка, все пробуется на прочность: а это можно, а это можно? А почему это нельзя? - комментирует Андрей Коршунов.

С такими людьми сложнее. Но и к ним можно найти какой-то подход. Главное, что придется усвоить эйчарам: работая с молодым поколением, уже необходимо интересоваться жизнью сотрудников вне компании, а отбор кандидатов, мотивация - должны стать более тщательными, вдумчивыми, креативными и индивидуальными.

Не всем достанется приз

Как управлять поколением Y

Поколение Y - это дети, родившиеся в период 1978 - 1991 гг. Поколение Y составляет наиболее динамично растущий сегмент наемной рабочей силы, и в течение ближайших пяти лет его доля может составить около 20%. Вчерашние выпускники колледжей становятся руководителями сотрудников, которые годятся им в родители. Молодые люди меняют свою работу с необычайной легкостью, создавая головную боль для работодателей, которые пытаются сформировать достаточный ресурс талантливых сотрудников и защитить инвестиции в них. Брюс Тулган в своей книге развенчивает 14 наиболее распространенных мифов об этом поколении. Он отвергает идею, что для успешного найма, удержания и управления молодыми людьми необходимо превратить рабочее место в "площадку для игр". Напротив, Брюс Тулган утверждает, что завоевывать уважение поколения Y и получить все, на что оно способно, можно посредством тщательного управления его ожиданиями, честного и открытого взаимодействия без преуменьшения негативных моментов работы, благодаря пристальному вниманию к каждому молодому сотруднику.

Миф N 1. Представители поколения Y нелояльны и не готовы строить долгосрочные отношения с работодателями.

Реальность. Представители поколения Y могут быть лояльны, но это верность вассалов королю: слепая преданность иерархии, строжайшее соблюдение всех обрядов, терпеливое ожидание признания и наград. Это, скорее, лояльность, которую можно получить в условиях свободного рынка, транзакционная лояльность (как сумеете договориться). Лояльность, аналогичная лояльности по отношению к заказчикам и клиентам. То, что мы называем лояльность "точно в срок".

Миф N 2. Представители поколения Y не любят тяжелую работу.

Реальность. Они так хотят продемонстрировать себе и другим, что они чего-то стоят, что готовы делать все, чего только вы от них захотите. Но они не будут делать тяжелую, да и любую другую работу, если у них возникнут опасения, что это никому не нужно и их усилия не будут оценены по достоинству. Представители поколения Y не станут надрываться в обмен на туманные обещания вознаграждения где-то в отдаленной перспективе.

Миф N 3. Представители поколения Y мало что знают и не способны долго удерживать внимание.

Реальность. Возможно, у них нет той глубины знаний, которую можно было ожидать от людей с определенным уровнем образования, но ни одно поколение до поколения Y не обладало таким объемом информации, которую они способны держать в голове или изыскать тут же по мере необходимости. Они мыслят, учатся и общаются в полном соответствии с современными информационными возможностями.

Миф N 4. Представители поколения Y хотят получить лучшую работу с первого же дня.

Реальность. Им неинтересно терять время на то, чтобы "присмотреться к месту". Они хотят бежать с места в карьер с первого же дня. Они хотят вскрывать и решать проблемы, которые до них никто не видел или не мог решить, они хотят сделать существующие вещи лучше и создать новое. Представители поколения Y хотят сказать свое слово.

Миф N 5. Они хотят, чтобы работа была удовольствием.

Реальность. Они не хотят, чтобы их развлекали. Они стремятся к тому, чтобы к ним относились серьезно. Но им важно, чтобы работа их захватывала. Они стремятся учиться, стремятся к непростым задачам и хотят четко представлять себе, как то, что делают сами, вписывается в общую задачу организации. Представители поколения Y стремятся работать с хорошими людьми и хотят определенного уровня гибкости в том, где, когда и как работают.

Миф N 6. Представители поколения Y хотят, чтобы их оставили в покое.

Реальность. Если им не наплевать на свою работу, они хотят таких руководителей, которые бы знали, кто они такие, представители поколения Y, и что делают. Руководителей, которые бы активно с ними взаимодействовали, направляли, помогали решать проблемы и отмечали бы все их достижения.

Миф N 7. Представители поколения Y хотят, чтобы их начальники делали работу за них.

Реальность. Они хотят работать с такими руководителями, которые бы могли научить их, как сделать свою работу быстро и хорошо.

Миф N 8. Им наплевать на пресловутую карьерную лестницу.

Реальность. Их карьеры будут достаточно хаотичны и эклектичны, но это не значит, что представители поколения Y не будут развиваться и расти. Они будут строить свой карьерный путь, основываясь на приобретенных умениях, выстроенных отношениях, доказательствах своего реального вклада в общее дело и гибкости жизненных стилей. Вместо того чтобы взбираться по лестнице, представители поколения Y будут вынашивать гобелен.

Миф N 9. Деньги и традиционные блага ничего для них не значат.

Реальность. Конечно, деньги и блага имеют для них значение. Они хотят получить лучшие условия изо всех возможных. Как правило, представители поколения Y прекрасно соображают и понимают, какие работодатели предлагают лучшие условия. Но деньги и блага - это лишь стартовая точка. Если вы предлагаете условия, сопоставимые с условиями других работодателей, то диалог можно продолжать.

Миф N 10. Деньги - это единственное, что интересует представителей поколения Y. (Миф, противоположный предыдущему, его придерживаются руководители, которые опомниться не могут от той наглости, с какой представители поколения Y требуют высокий зарплаты.)

Реальность. Можно только повторить, что деньги - всего лишь стартовая точка. Если представители поколения Y просят больше, на самом деле они спрашивают: "Что я должен делать, чтобы зарабатывать больше?" Если ваше предложение вполне конкурентно по цене и предлагаемому набору благ, то представителей поколения Y интересует еще пять вещей: график работы, отношения в коллективе, возможность выбора задач, возможности для учебы и месторасположение.

Миф N 11. Представители поколения Y не уважают старших.

Реальность. Они уважают старших. Представители поколения Y ближе к своим родителям, чем все предшествующие поколения! Но представители поколения Y хотят, чтобы и их тоже уважали. Родители, учителя и воспитатели всегда относились к ним с уважением, и они считают, что могут рассчитывать на уважительное отношение и со стороны своих начальников. В сухом остатке: представители поколения Y уважают то, что привносите вы, а вы уважаете то, что привносят они.

Миф N 12. Они хотят учиться только у компьютеров.

Реальность. У компьютеров они хотят учиться тому, чему легко учиться у компьютеров. Но представителям поколения Y обязательно нужен элемент человеческого общения, чтобы процесс обучения был максимально эффективным. Им лучше всего учиться, если есть комбинация человеческого фактора: поддержка, советы, наставления, рекомендации, мудрость многих и мощи современных информационных систем с диалоговыми окнами и меню, чтобы фильтровать огромные потоки информации, находящиеся в их расположении.

Миф N 13. Представители поколения Y не способны долго работать на одном месте.

Реальность. Они способны долго работать на одном месте. Просто вам придется формировать это день за днем.

Миф N 14. Они никогда не смогут стать хорошими руководителями, потому что они слишком эгоцентричны.

Реальность. Конечно, они смогут быть хорошими руководителями. Им просто нужно будет освоить азы руководства, а затем - только практика, практика и еще раз практика.

Как максимально использовать потенциал поколения Y

Если вы хотите высокой производительности от представителей этого поколения, вам нужно грамотно ими управлять.

Проблема заключается в том, что предоставить поколению Y то, в чем они действительно нуждаются, гораздо сложнее, чем просто дать им то, что они хотят. Руководители ни в коем случае не должны преуменьшать свою значимость, прикидываться, что работа будет сплошным удовольствием, вводить представителей поколения Y в заблуждение, что что-то предоставляется им на полное усмотрение, если на деле это не так; приукрашивать детали, пускать на самотек проблемы или хвалить и поощрять за работу, которая того не стоит. Напротив, руководители должны так четко изложить правила игры на рабочем месте, чтобы у представителей поколения Y возникло в голове подобие видеоролика: если вы хотите получить А, надо выполнять Б. Если хотите получить В, делайте Г и т.д.

Брюс Тулган предлагает девять проверенных стратегий, как руководить поколением Y на каждом этапе рабочего цикла:

1. Нанимайте представителей поколения Y на работу быстро и давайте им правильные установки.

2. Дайте представителям поколения Y возможность быстро включиться в работу и используйте их в качестве работников умственного труда.

3. Применяйте "родительский" подход к управлению. Проявляйте твердость.

4. Дайте им необходимый контекст. Помогите им разобраться с их ролью в структуре компании и в том, как лично вы понимаете их роль.

5. Покажите им, насколько важно качественно обслуживать клиентов.

6. Научите представителей поколения Y организовывать самих себя.

7. Научите их, как взаимодействовать с вами.

8. Удерживайте лучших представителей поколения Y, делайте это каждый день.

9. Воспитывайте поколение будущих руководителей.

Нанимайте представителей поколения Y на работу быстро

и давайте им правильные установки

"Руководители в наши дни прекрасно понимают, что лучше взять на работу одного хорошего работника вместо трех или четырех посредственных. Но и в этом случае, - говорит Брюс Тулган, - многие руководители, нанимающие на работу молодых людей поколения Y, убеждаются, что взяли на работу "не тех". Когда дело касается найма на работу представителей поколения Y, самая частая жалоба, которую я слышу от руководителей, - говорит Брюс Тулган, - заключается в том, что отличный кандидат вдруг совершенно неожиданно оказывается плохим работником уже в самом начале".

На сложившемся рынке труда работодатели тщетно пытаются привлечь молодых людей на неинтересную работу. И в этот момент работодатели совершают ошибку, превращая процесс найма в бесконечную хвалебную презентацию будущей работы. Проблема состоит в том, что у потенциальных кандидатов складывается неверное представление о том, чем им предстоит заниматься. Также на рынке существуют и работодатели, которые очень придирчиво отбирают персонал. Здесь проблема заключается в том, что процесс приема на работу становится слишком утомительным.

В условиях конкуренции за талантливую молодежь работодателям необходимо прикладывать планомерные усилия по поиску правильных кандидатов, строить систематические рекрутинговые кампании с опорой на реальные преимущества работы компании, устанавливать жесткие критерии отбора и принимать таких людей, которые с радостью бы шли на работу с первого же дня. Вот та задача, по мнению Брюса Тулгана, которая стоит перед работодателями.

Расширяйте источники поиска

Работодателям на высокотехнологичных рынках надо позиционировать себя таким образом, чтобы талантливая молодежь сама стремилась работать на них, а не на конкурентную организацию. Первое, куда организации и менеджеры идут в поисках новых кадров, это те же самые места, где менеджеры искали успешных кандидатов и раньше. Идея проста: что работало в прошлом, будет работать и сейчас. Это называется профилированием успешных кандидатов. В целом неплохой подход для начала процесса поиска. Поэтому если до сих пор вы не отслеживали, откуда приходят успешные кандидаты, имеет смысл начать это делать. Но одним из возможных недостатков такого подхода, когда все ваши кандидаты приходят из одного источника, будет то, что с течением времени вы получите очень однородную популяцию сотрудников, что сведет на нет ваше стремление к разнообразию на рабочем месте. Другой минус, пишет Брюс Тулган, еще более очевиден: если вы конкурируете за небольшое количество талантливых кадров, то вам прямой резон расширять сферу поиска, чтобы увеличить количество потенциальных кандидатов.

Существуют также дополнительные возможности расширить количество потенциальных кандидатов.

Менеджеры узнают у своих лучших сотрудников, нет ли у них знакомых, которые хотели бы присоединиться к команде. Соответственно, кто может лучше подойти для работы, чем успешные друзья лучших сотрудников. Отделы кадров всячески поощряют молодежь с помощью программ "Приведи лучшего друга" в попытке сыграть на чувствах поколения Y, которое стремится поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Но важнее всего, по мнению Брюса Тулгана, это то, что помощь друзьям в поиске работы придает молодым людям чувство, к которому они стремятся, - чувство значимости.

Если вы хотите, чтобы молодежь поколения Y привела к вам своих друзей и знакомых, вы должны создать для них такие условия, чтобы они были довольны своей работой, своим начальником и ситуацией на работе в целом. Если молодежь поколения Y не использует предложение привести на работу друзей, это тревожный сигнал, на который стоит обратить внимание.

Но представляйте себе риски, связанные с приемом на работу по рекомендации. Суть работы может существенно поменяться как для рекомендующего, так и для вновь нанятого сотрудника, когда они начинают работать не просто с коллегами, а со своими друзьями. К сожалению, такие тесные связи могут приводить к образованию группировок на работе и конфликтов. Кроме того, если вначале все идет хорошо, то существует двойной риск потерять обоих сотрудников, если что-то пойдет не так.

Выбирайте беспроигрышный лозунг

- Почему силы Вашей торговой марки может быть недостаточно, чтобы привлечь лучших?

- Проведенные исследования показывают, что бренды некоторых работодателей настолько известны и "сексуальны" в глазах молодежи поколения Y (например: индустрия развлечений, производители спортивных товаров, средства массовой информации), что они туда просто валом валят. И при этом совершают ошибку. На самом деле их влечет восторг, ажиотаж, игра воображения, с которыми ассоциируется данная марка, и очень скоро все надежды молодых людей идут прахом, когда они сталкиваются с реальностью работы в компании, где нужно много и напряженно трудиться. Такое внезапное прозрение часто ведет к разочарованию и неудачному рабочему опыту.

- Сформируйте ценности Вашей компании и рекламный призыв на языке поколения Y.

- Многие работодатели по старинке предлагают долгосрочные карьерные возможности вместе с традиционной системой бонусов и поощрений, которую они практиковали на протяжении десятилетий: медленный подъем по карьерной лестнице, оценка работы каждые шесть месяцев, ежегодная прибавка к зарплате и другие стандартные поощрения. Для нового поколения, поколения Y, традиционная система поощрения является не более чем проверочным тестом.

Многих работодателей сбивает с толку, почему молодежь поколения Y кажется крайне заинтересованной в долгосрочных перспективах, которые может предложить компания. Что это, простое любопытство со стороны поколения Y? Да, но лишь отчасти. Им любопытно, где они окажутся в организации, если останутся там работать на пять, десять, пятнадцать лет. Но это информация - так, на всякий случай. Брюс Тулган утверждает: люди поколения Y достаточно умны, чтобы понимать, насколько менеджеры заинтересованы брать на работу тех, кто планирует работать на компанию достаточно долго, поэтому и демонстрируют свою готовность работать на компанию достаточно долго, поэтому и демонстрируют свою готовность работать на компанию в течение разумно обоснованного срока.

Как показывают исследования Брюса Тулгана, молодежь поколения Y интересуется как краткосрочными, так и долгосрочными возможностями работы в компании. Но тем не менее то, что действительно интересует этих людей, это именно краткосрочные перспективы и поощрения. Если вы хотите выделяться среди других работодателей, говорите о том, что вы можете предложить уже сейчас, сегодня, на следующей неделе, в этом месяце, в течение первых шести месяцев и первого года работы.

Иногда поколение Y просто хочет отсидеться и заработать денег. Случается, что люди поколения Y относятся к работе как к месту, где можно потусоваться с друзьями. А бывает, что молодым людям удается найти работу, которая отвечает их глубоким интересам и приоритетам. Брюс Тулган называет такую работу страстью. Выгода работодателя в том, что представители поколения Y будут трудиться с энергией и энтузиазмом. Но, к сожалению, в любой работе есть элемент однообразия и рутины.

Порой молодежь рассматривает работу как возможность вкалывать какое-то время, чтобы получить хорошие деньги. Это работа по принципу "азартная игра". Выгода работодателя в том, что эти люди будут работать не жалея сил. Минус - представители поколения Y могут потерять уверенность в возможности получить колоссальное вознаграждение и тогда постараются "ободрать компанию, как липку", используя все возможные ресурсы: тренинги, деловые контакты, даже скрепки, чтобы получить отдачу от ставших убыточными инвестиций.

Бывает, что молодежь поколения Y использует работу в качестве средства удовлетворения необычных потребностей или желаний. Это работа со специфическим графиком, работа с возможностью приобрести специфические навыки, работа, дающая возможность делать что-то еще в рабочее время (спать, читать, смотреть телевизор). Такую работу Брюс Тулган называет "иголка в стоге сена".

Самый же лучший случай - это когда молодые люди хотят отличиться, используя ресурсы и возможности вашей компании. Они хотят расти, учиться и получить подтверждение того, что их труд приносит ценность. Брюс Тулган такую работу называет становлением.

Будьте очень избирательны

Первое правило подбора кадров гласит: "Лучше оставить вакансию открытой, чем взять на работу не того кандидата".

Второе правило: "Выбираете не только вы сами. Кандидат, в свою очередь, тоже осуществляет процесс выбора".

Сложность в том, что процесс отбора должен быть быстрым, но не в ущерб строгости и качеству. Вот несколько путей, как этого добиться, нам предлагает Брюс Тулган.

Напугайте их. Отсейте тех кандидатов, которые только думают, что они настроены серьезно. После того как вы "продали" им позицию, напугайте их - расскажите честно обо всех минусах. Скажите: "Если вы будете у нас работать, вам придется работать больше и лучше, чем раньше. Каждый день в течение всего рабочего дня мы будем заставлять вас работать больше, лучше и быстрее". И посмотрите, кто останется.

Тестирование. Тех, кто остался, после того как вы их напугали, имеет смысл подвергнуть испытаниям. Если вы пользуетесь тестами, убедитесь, что в команде отдела кадров есть специалисты, которые могут их грамотно интерпретировать. Лучший выход - привлечь внешнего специалиста. Еще один подход - предложить кандидатам подготовить свое видение того, в чем они могут быть полезны компании. И определитесь заранее: что вы проверяете с помощью тестов и что хотите получить.

Поведенческое интервью. Суть такого интервью в том, чтобы попросить кандидата рассказать вам историю, а затем ее выслушать: "Расскажите мне, как вы справились с проблемой на работе" или "Расскажите мне о конфликте с коллегой по работе. Как вам удалось его разрешить?"

Быстро подписывайте контракт

Два ключевых слова в вашем отборочном процессе: критерии и скорость. Часто молодежь поколения Y теряет интерес, который возникает в ходе интенсивной рекрутинговой рекламной кампании. Существует естественный разрыв по времени между тем, когда предложение сделано, когда оно принято и когда кандидат вышел на работу. Старайтесь избегать больших разрывов во времени, т.к. это моменты максимальной уязвимости, когда процесс отбора может дать сбой.

Дайте представителям поколения Y возможность

быстро включиться в работу и используйте их

в качестве работников умственного труда

Молодежь поколения Y готова двигаться сразу с места в карьер с первого же дня своей работы. Они сразу хотят приняться за дело при условии, что им будут помогать и подсказывать на каждом этапе. Для руководителей это может быть довольно утомительно, но если вы не будете разделять восторг и энтузиазм этих молодых людей с самого начала, вы рискуете оттолкнуть столь успешно нанятого кандидата. С молодежью поколения Y дело обстоит так, что либо вы им подходите, либо нет.

Хватайте их и не отпускайте

Первый рабочий день - самый важный. Приветствовать поколение Y - нужно и необходимо, как считает Брюс Тулган. Чем дольше вы оказываете им интенсивную поддержку, тем больше отдачи вы от них получите.

Базовые технологии: в каждый момент времени обучайте

этих людей чему-то одному

Молодое поколение Y всегда спешит освоить новый набор навыков или перейти к следующему уровню ответственности и взяться за новый проект. Давайте молодежи осмысленные задания с первых же дней, если будете готовы поручать молодым людям по одной небольшой задаче, передавать им часть ответственности и при этом обучать их этим вещам. Помните, что поколение Y хочет учиться у людей, а не только у компьютеров.

Высокие технологии: не боритесь с желанием молодых людей

использовать последние технические новинки

У молодежи поколения Y высокие ожидания к уровню информационных технологий, которые должен предоставить им работодатель. И молодежь начинает горько сетовать, если на работе нет самых последних и лучших технологических новинок. Для молодых людей поисковики, ресурсы сети, социальные сети, вики - такие же обыденные ежедневные вещи, как телефон. Дайте молодым людям эти инструменты и смотрите, как ваши сотрудники шаг за шагом будут восполнять информационные пробелы.

Превратите каждого сотрудника в работника умственного труда

Умственный труд здесь, по мнению Брюса Тулгана, относится не к тому, что делает работник, а к тому, как он это делает, что бы это ни было. Если вы прикладываете все силы, чтобы на своем месте максимально использовать информацию, технологии и новые идеи, то вы работник умственного труда, по крайней мере, в системе координат Брюса Тулгана. Если вы не стремитесь использовать навыки и знания, для того чтобы делать работу лучше, вы просто бесполезны. Поручайте молодежи по мере усвоения одну задачу за другой, предоставьте технологии и инструменты, которые им необходимы, чтобы работать быстро и эффективно, научите фокусировать свою энергию и идеи на тех задачах, которые непосредственно стоят перед молодыми людьми, и вы еще долго сможете извлекать выгоду из их энтузиазма и эмоционального подъема.

Применяйте "родительский" подход к управлению

Такой подход к управлению Брюс Тулган называет in loco parentis - это латинский термин, который означает "вместо родителей". Возьмите на себя воспитательную часть функций, отказавшись от эмоциональной:

1. Покажите молодым людям, что они вам небезразличны (узнайте, что они собой представляют, уделяйте нужное количество времени каждому молодому сотруднику, не притворяйтесь).

2. Обозначьте им границы их территории и ее структуру (молодежь поколения Y хочет соревноваться со своими же прежними результатами в спокойной обстановке).

3. Помогите им отслеживать результаты (система оценок, неформальное отслеживание результатов).

4. Согласуйте с молодыми людьми систему поощрения за каждый небольшой успех. Для большей части молодежи поколения Y очень важно, какие поощрения они могут получить от своего непосредственного руководителя в краткосрочной перспективе (сопоставление модели традиционной компен