Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

Вилена Смирнова

Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

LITRU.RU

«Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации / Вилена Смирнова. »: Вершина; Москва; 2006

ISBN 5-9626-0272-2

Аннотация

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» фамилии, а названия подразделений слегка изменены, дабы они более точно отражали суть происходящих вещей, но в остальном – это реальное предприятие с реальными сотрудниками, реальная история развития и роста компании, реальные проблемы бизнеса, которые зачастую приводят к весьма распространенной болезни под названием «организационный кризис».

Иронично и правдиво автор рассказывает о причинах, симптомах и последствиях кризиса в организации и предлагает проверенный на собственном опыте антикризисного управления «рецепт лечения», суть которого – в отсутствии готовых рецептов. Вместе с героями книги – президентом Великой корпорации Безбашне-вым, исполнительным директором производства Бейбаклушкиной, начальницей по кадрам Гадкоутенковой и руководителем проекта Пионерогероевой – вы узнаете, как превратить кризис внутри организации в возможность профессиональной реинкарнации.

Эта занимательная книга полезна как для руководителей предприятий и менеджеров по управлению персоналом, так и для широкого круга читателей, которые узнают много интересного о тонкостях внутренней бизнес-кухни.

Смирнова Вилена Вячеславовна

РЕИНКАРНАЦИЯ СИЛЬНЕЙШИХ. ЛИРИЧЕСКАЯ СКАЗКА ОБ УПРАВЛЕНИИ КРИЗИСОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Моей любимой семье посвящаю

Пролог

Безбашнев

Господина Безбашнева мучил повторяющийся кошмар.

На него во сне надвигалось громадное чудовище о двух головах, которое опасно шипело, рычало, искрило, плевалось и производило жуткий металлический скрежет. В головах чудовища господин Безбашнев то периодически узнавал неведомую химеру, одна голова которой напоминала льва, а другая – знакомого с детства Змея Горыныча, то вдруг обнаруживал знакомые черты своих младших партнеров Бейбаклушкиных.

Чудовище наводило невероятный первобытный ужас на президента корпорации Безбашнева, особенно тогда, когда начинало говорить. Одна голова, сияя румянцем на драконьих щеках, призывала покончить с рутиной и изобрести новый способ замеса. Другая, сверкая золотой оправой очков, шипела об исключительных заслугах и уникальности продукта, оставившего далеко позади известных ей одной конкурентов.

Голова, похожая на младшего партнера Бейбаклушкина, начинала азартно изрыгать пламя из своей огнедышащей пасти, а та, что принадлежала его дражайшей супруге и младшему партнеру Бейбаклушкиной, страшно скрежетала, в результате чего на господина Безбашнева сыпались кипы платежек „на подпись“. Президент задыхался, затыкал уши и прятал руки, к тому же ему было очень жарко от раздуваемого пламени. А чудовище наступало, увеличивалось в размерах и скрежетало и грохотало еще пуще. Когда оно заслоняло собой дневной свет, господин Безбашнев начинал просить пощады. Но, как это бывает во сне, ни одного звука не вырывалось из его опаленного горла. И двигаться он тоже не мог, несмотря на прилагаемые усилия. Он пытался установить с чудовищем мысленный контакт и посредством телепатии внушить ему (или им) заверения в своем лояльном отношении и способности к развитию. Но чудовище, единожды извлеченное из-под раскопок доисторического гаража, очевидно, так и не освоило способности к чтению мыслей и не реагировало на эти уверения.

Тогда господин Безбашнев начинал призывать на помощь внешние силы, и тут его сновидение обретало совсем уж неуправляемые черты. Начиная с этого поворота сюжета страх президента нарастал и поедал его до костей, не в пример чудовищу о двух головах.

На призывы господина Безбашнева непременно являлась звеньевая (так он ее мысленно окрестил) в красном пионерском галстуке. Зычным голосом произнося речевку и стуча в небольшой барабан, она призывала господина Безбашнева строиться и равняться. Странно, но этот небольшой барабан производил столько шума, что грохот затмевал даже скрежет и рыки чудовища. Еще более странным был тот факт, что чудовище, завидев звеньевую, начинало декламировать речевки и строилось, таская за ней правофланговое знамя. У господина Безбашнева лопались перепонки, сводило челюсти и слезились глаза. В один миг он покрывался во сне липким потом, потому что не знал ни одной речевки и никогда не строился под правофланговым знаменем, тем более господин Безбашнев не умел ходить строем. Понимая, что час расплаты близок, он молился только об одном – чтобы звеньевая никогда не узнала его главный секрет, иначе наказания страшнее не придумает ни один из самых кровожадных конкурентов.

Бывало, что в этот тягостный момент он просыпался, стуча зубами от ужаса и обливаясь потом. Постепенно приходя в себя, он поздравлял себя с маленькой победой: „Не узнала – пронесло на этот раз!“

Но бывало, что „ужастик“ не выпускал его из своих объятий. Тогда, обуреваемый жуткими подозрениями и страшась близкой расплаты, господин Безбашнев проклинал себя за малодушие и короткую память. Он убеждался в том, что быть раздавленным чудовищем о двух головах – совсем не больно; стоило чуть-чуть потерпеть и подписать хотя бы одну бумажку, как монстр отступал, кивая обеими головами, опаляя раздавленного президента пламенем и умиротворенно скрежеща про уникальность продукта. Опять же, чудовище не давило и не поедало его до конца ни в одном сне. Бывало пару раз ощущение, что чешуйчатые лапы Бейбаклушкиных разбирали господина Безбашнева по косточкам и он обретал бестелесное существование. Однако это ощущение быстро проходило уже в следующем сне, когда он оказывался целым и невредимым.

Но построение со звеньевой – другое дело! Господин Безбашнев всеми пятью или шестью органами чувств (он мог бы поклясться, что с момента начала речевок и барабанной дроби у него просыпались еще пятнадцать чувств) неизбежно ощущал одно – это конец. Звеньевая тем временем наступала и очень зорко следила за непостроенным господином Безбашневым. А этот урод о двух головах еще и подначивал, знаменем правофланговым махал прямо перед носом, выдержки зачитывал из прошлогоднего Ленинского зачета.

Господин Безбашнев хорошо понимал, чем все это закончится. И от этого тоскливого понимания его ужас переставал быть острым и паническим, а становился каким-то смиренным и отчаянным. Ему уже не хотелось сопротивляться и призывать другие внешние силы – появлялось желание тихо и бесследно исчезнуть. Исчезнуть так, чтобы эта прозорливая звеньевая ни за что бы его не отыскала и не применила бы самое страшное свое наказание – вызов на совет дружины.

Он вынесет все: упреки за несданную макулатуру, претензии за не переведенную тимуровской бригадой через дорогу бабушку, отставание по командным показателям в шефстве над бандой борзых октябрят, выговор за фарцовку в неположенных местах и спекуляцию презервативами, неуспеваемость по предмету „Этика и психология семейной жизни“.

Он не вынесет одного – если звеньевая выпытает на совете дружины его главный секрет. Он не сможет ее обмануть и придумать спасительную ложь. Ему самому этот секрет казался страшным наказанием – он никогда не был пионером.

„Азбука“. „П“ – Пионеры

Пионеры, они же первопроходцы, – в советское время являли собой „всем ребятам пример“ в образцовом, нередко героическом поведении в условиях суровой действительности. Любимые занятия – собираться на советы дружин и советы отрядов, беспощадно клеймить отстающих, двоечников и прочих „не-пионеров“. Принятые в ряды образцовых либо быстро продвигались по карьерной лестнице, отхватывая лакомые посты, либо жили в страхе быть исключенными за какие-либо провинности. Для продвижения было необходимо регулярно выступать с инициативами по улучшению всего, что они наблюдали вокруг, а также подвергать все беспощадной критике. Продвинутым необходимо было мечтать стать образцовыми комсомольцами, а затем и коммунистами, с обязательным участием в возведении БАМа и работой на других молодежных стройках страны. Непро-двинутым для спокойного существования было достаточно приносить макулатуру (аналог – металлолом), участвовать в соревнованиях отрядов и дружин на предложенную тему и „не ухудшать“. Для еще более комфортного существования можно было добавить регулярный перевод бабушек через дорогу, стояние в почетном карауле у танка (вариант – дзота), возложение гвоздик в день общенародных праздников и выпуск стенгазет.

В переносном значении пионеры, они же первопроходцы, представляют собой довольно вредоносную касту эгоистов-себялюбцев, норовящих везде успеть первыми и сующих свой нос во все, что они наблюдают. Характеризуются исключительно революционным нравом, склонны к разрушению старого (как вариант – нового) и строительству на обломках. Результатом строительства интересуются редко, основной мотив – пропиариться за счет эксклюзивного присутствия где бы то ни было. Крайне категоричны в отношениях с „не-пионерами“, легко опознают своих по фанатичному блеску в глазах, знамени наперевес, зычным голосам и текстам декламируемых речевок-лозунгов про кардинальные изменения мира.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)

Гадкоутенкова

День как-то с утра не задался.

Накануне ушла с работы почти за полночь, пыталась составить должностные инструкции для менеджеров корпорации. Босс так давно одержим идеей систематизации всей работы, что даже в его излюбленной „Азбуке“ на букву „Д“ уже появилась вредная такая запись – „ДИ“. Составить ДИ для всех менеджеров не представляло бы труда, если бы эти самые менеджеры не упирались всеми частями своих изнеженных организмов.

А для Гадкоутенковой лучшая победа – отсутствие войны. Ну не любила она, директор по кадрам Великой корпорации, с этими кадрами бороться или хотя бы спорить. Сказали же менеджеры, что работа их настолько уникальна и невоспроизводима, что никакой формализации их функции не поддаются. И что тут попишешь в прямом смысле слова? Боссу ведь будет глубоко фиолетово, что сказали его гениальные менеджеры, ему ДИ подавай. А ей, Гадкоутенковой, эти ДИ хоть из пальца высасывай, да подписывать все равно никто не будет.

Пока же, раздумывая о своей нелегкой доле (в целом довольно удачной, но временами…), Гадкоутенкова гипнотизировала запись в „Азбуке“, сделанную самим господином Безбашневым.

ДИ – должностные инструкции. Должны быть не филькиной грамотой, а документом,

из которого станет ясно, кто, чем, почему и сколько должен заниматься. Доводится

под подпись, и никакие там оправдания – это не моя работа, пусть другие вкалывают

– не принимаются. Есть ДИ. Нравится, не нравится – спи, моя красавица.

Эта заметка сопровождалась изображением круглой мордочки с улыбкой.

„Шутит, – подумала Гадкоутенкова. – А мне не до шуток“.

Следующий звонок привел ее в еще более унылое состояние.

Менеджер по фигистике Гойда плачущим голосом пожаловалась, что госпожа Бейбаклушкина совсем озверела и бесчинствует. Гойда формально Бейбаклушкиной не подчинялась, но, учитывая личностные особенности этой дамы, у Гадкоутенковой ни разу не повернулся язык об этом напомнить. Так как она не только не любила бороться с менеджерами, но и не выносила диспутов вообще. А тут ситуация тонкая – Бейбаклушкина по сей день младший партнер господина Безбашнева, конфликтовать с ней лишний раз даже он не решается. Вот Гадкоутенкова и придумала спасительную стратегию „разойтись бортами“ с начальствующей дамой. Временами это удавалось, сейчас же ситуация накалилась до предела. Гойда жаловалась все отчаяннее, указывала на сплошные притеснения и кучу бесполезной работы, которую она, квалифицированнейший менеджер по фигистике, вынуждена исполнять в угоду „самодурам“. Кроме того, Бейбаклушкина перешла в очередное наступление, заставив отчитываться „не свой“ персонал о времени, проводимом на ее территории. Это возмущало Гойду куда сильнее, она с пафосом взывала к Гадкоутенковой как копординатору великого проекта и намекала, что при таком отношении все загнется, еще не начавшись, что у них больше нет сил и т. д., и т. п.

Директор по кадрам Великой корпорации и по совместительству копординатор великого проекта заверила, что все обойдется, хотя и напряглась внутренне. Как всегда, произнесла психотерапевтический текст на тему скорейших изменений и терпения, которое красит профессионала, так как Гойду она только к профессионалам и относит.

Повесив трубку и секунду поразмышляв, она набрала мобильный Бейбаклушкиной и вкрадчивым голосом поздоровалась. Бейбаклуш-кина оживилась, довольно доброжелательно поинтересовалась, когда они будут знакомиться с давно обещанным менеджером по PR. Гад-коутенкова заверила, что скоро, и предложила посмотреть на всякий случай экономиста. Затем как можно более безразлично поинтересовалась, как идут дела. Тут Бейбаклушкина со свойственным ей нахрапом вылила на бедную голову директора по кадрам все накопившиеся проблемы. Более всего младшего партнера интересовало, что на ее предприятии делает менеджер по фигистике Гойда. Задумчивое „ну…“ Гадкоутенковой не произвело на Бейбаклушкину никакого впечатления, поэтому она немедленно огласила свое резюме:

– Халявщица – пробы ставить негде, что делает непонятно, мои задания срывает, на все находит отговорки, только я могу тут всем заниматься, а ей, вишь ли, не по профилю!

Гадкоутенкова включила стратегию „разойтись бортами“ с применением тактики „оглаживания“, которая через раз действовала на Бейбаклушкину умиротворяюще. Пообещав непременно во всем разобраться, она очень трогательно („Ну ты береги себя!“) попрощалась с Бейбаклушкиной и тут же набрала номер Гойды.

– Ну что, там совсем все плохо, но я разобралась, „огладила“ в очередной раз. Ты смотри, не нарывайся пока, потерпи, я доведу дело до конца. Катит она на тебя со страшной силой. Грозилась Без-башневу представление на увольнение сделать. Ну это, положим, ха-ха-ха, у нее не выйдет, а в остальном – действуй, как я говорю.

„Надоело! Как же все надоело… – размышляла Гадкоутенкова, горестно разглядывая так и не написанные ДИ. – Скоро мне не удастся этого избегать, а выхода не вижу. Если б я могла послать это все далеко и надолго, но как же он, зайчик наш, съедят ведь его…“

Для Гадкоутенковой предложение работать в Великой корпорации стало поистине поворотным пунктом в жизни. Немолода, неконфликтна, неперспективна – а тут такие возможности и главное – босс. Гадкоутенкова была очарована этим космическим сознанием, этой мощью и полетом с самой первой встречи. Под его руководством Гадкоутенкова была готова мыть полы, если бы потребовалось. Ей нравилась тонкая игра, которую она каждый раз режиссировала: дистанция – поддержка – сочувствие – дистанция. За недолгий период ей удалось стать для босса правой рукой и заслужить его величайшее доверие. Хотя и девочкой для битья она становилась неоднократно. Но главная сложность и основной секрет Гадкоутенковой заключались в другом. Босс жаждал перемен, великих перемен. А Гадкоутенкова совсем даже и не знала, что со всем этим делать. Он ждал, а у нее не было ни идей, ни ресурсов. Она умела быть умиротворяющей и никогда не лезла на рожон. А ему очень скоро потребуется совсем другое… Чувствовать себя „брошенкой“ было невыносимо, она как могла „оглаживала“ стремления босса к проведению кардинальных преобразований. Но чутье, годами тренированное, все чаще подсказывало: предел.

В огромном корпоративном коридоре послышалась знакомая громоподобная поступь. Не успела Гадкоутенкова поднять голову от своих бумаг, как дверь ее кабинетика с треском захлопнулась. Директор по кадрам от произведенного шума тихо сползла под стол.

Босс не выносил открытых дверей.

Пионерогероева

– Вы знаете, что такое дисконтированный срок окупаемости? – очень доброжелательно поинтересовался директор, проводивший собеседование.

„Тону, – с тихим отчаянием думала Пионерогероева, не отвечая уже на третий вопрос подряд. – Отвечать надо хоть что-нибудь…“

– Э… в целом я понимаю, о чем речь, но точное определение дать затрудняюсь. Давайте так: по этому блоку „незачет“. – Пионероге-роева вымученно улыбнулась.

Молодой директор, очевидно, поднаторевший в программах МВА, участливо улыбнулся в ответ и задал еще пару вопросов. После чего вежливо предоставил возможность задать вопросы Пионерогероевой.

У той, разумеется, был ровно один вопрос – есть ли у нее шансы занять позицию директора проекта, если она не может вычислить по формуле рентабельность и не знает про дисконтированный срок окупаемости. Но она задала другие – есть ли обязательные требования по образованию или специфическому опыту, будет ли время на включение и адаптацию и самое главное – какого директора проекта хотел бы видеть заказчик. Заказчик обнадежил тем, что на этот раз они хотели бы видеть сильного управленца с ярко выраженным лидерским потенциалом и умением руководить людьми. А отсутствие у него опыта в реконструкции Вавилонской башни и строительстве будет как раз очень кстати. Потому как руководители от строительства у них уже были.

„Хоть здесь попадание“, – чуть повеселев, подумала Пионерогероева. Простившись с доброжелательным директором, она вышла из здания и дала волю досаде.

„Идиотка, хоть бы в книгу по налогам и рентабельности заглянула! – ругала она себя. – Такой шанс упустила: и интерес, и рост, и содержание, и перспективы, и с нуля, опять же…“

Проведенное квалификационное интервью зарубило на корню ее мечту заняться чем-то удивительно прекрасным и новым.

Нельзя сказать, что Пионерогероева была некомпетентна в вопросах менеджмента – как раз напротив. Но дружба с финансовыми дисциплинами у нее не складывалась. Да и в предыдущих воплощениях как топ-менеджера ей удавалось обходиться без расчета рентабельности. Вот только ни ее великая биография, ни опыт, которому позавидовал бы не один топ, просиживающий молодые годы на бизнес-программах, ни стремление сделать какую-нибудь компанию самой передовой и самой корпоративно окультуренной, не давали результата. Упорно рассылаемые резюме с толковым и полным описанием себя и своих достижений, составляемые так и эдак, проваливались в глухую черную дыру. Ни ответа, ни привета. Другой бы предался отчаянию и плюнул, но Пионерогероева была не из таких. Она продолжала атаку на работодателей, непременно сообщая в сопроводительном письме, что жаждет развития в новом содержательном поле. И это было чистой правдой. Молчание было ей ответом. Она в сотый раз редактировала послания и дождалась откликов. Ее стали приглашать на собеседования. Но даже пройдя интервью, она быстро поняла, что это ни к чему не приведет. Не потому, что опыт ее не подходил или был не того свойства. Ей самой поставленные задачи было неинтересны, но она давала себе слово ими заниматься… Только ее быстро „вычисляли“ прозорливые работодатели и иногда даже сообщали, что позиция изначально для нее маловата, что она быстро заскучает и уйдет от них, а им надо, чтобы надолго и всерьез.

В каждом объявлении о вакансии она искала возможные перспективы и, благодаря аутотренингу, находила. Но работодатель бесстрастно сообщал об отсутствии у нее специфического опыта работы в торговле, на стройке, на заводе, в ресторане. Пионерогероева недоумевала – зачем же тогда универсальный руководитель и когда же за десять лет карьеры можно было бы успеть поработать везде? Но основной парадокс заключался в нежелании работодателя или хитреца-рекрутера понять стремление Пионерогероевой перейти в другую область деятельности. Они будто вынуждали ее, стремящуюся к новым высотам и скучающую от привычной рутины, идти проторенной колеей.

Проблема заключалась, конечно, в ней самой. Для рынка труда она была „не формат“. Однажды осознав это как откровение, Пионеро-героева с отчаянием ворвалась в собственный бизнес. Несколько лет она училась выживать, совершать подвиги и прорывы, привлекать безнадежных клиентов. Катаясь на американских горках „доходы-убытки“, она каждый раз с замиранием сердца ждала, удастся или не удастся выйти из очередного виража. Выходила. А потом наступали скука и размеренность с текущими проблемами. Пионерогероева, потеряв ориентиры, решила закрыть свой выстраданный бизнес, который уже встал на ноги. Но она перестала его любить, чем вызывала постоянное недоумение всех работодателей, задававших ей вопросы на собеседованиях. Ответы она редактировала и со временем стала обходиться вполне нейтральными формулировками, не раскрывая истинной причины. Почему-то нелюбовь к своему делу не являлась для работодателей достаточной причиной для закрытия собственного маленького бизнеса.

Пионерогероева не находила счастья и взаимности с наемным рынком труда. Поскольку она была опытным аналитиком по процессам, людям и обстоятельствам, то наконец решилась проанализировать собственную ситуацию. Проследив витки своей карьеры и поняв, что каждый раз в ее жизни происходило качественное улучшение, она попеняла сама себе за попытку обмана – уговорами и самовнушением не прикроешься. Когда вакансия действительно не несет ничего нового, то отбрасывает назад. И она перестала себя уговаривать. Кроме того, аналитическим путем она сформулировала некоторые выводы.

1. Если она – действующее предприятие – топчется на месте, нужен прорыв. Или интенсивное развитие (записаться в бизнес-школу, выбрать курс по управлению – желательно такой, где много неизвестного).

2. Она больше не обязана оправдываться за свое нежелание по двадцать лет работать в одной отрасли (определиться, в какой бы хотелось).

3. То, что с ней происходит, называется кризисом карьеры. Это происходит со многими топ-менеджерами и специалистами (кто-то это преодолевает, кто-то об этом не распространяется).

4. Она перестанет хранить это как величайший свой секрет и научится извлекать из этого выгоду.

Проект

Название проекта: варианты. СДК (спички для камина), НИС (новый имидж спички),

ДНК (для настоящего камина/для нашего камина), теплый дом, ДОМ-Уют, СС-30

(суперспичка), СС-20 (стильная спичка), живая сила, стиль вашего дома, стиль

вашего достатка, ЧК (чиркалка каминная) и т. д.

– Давайте определимся сейчас с названием, выберем сразу.

Группа зашумела, даже соседние команды-конкуренты заинтересованно поглядывали в их сторону.

– У вас там спички, что ли? Помасштабнее ничего не придумали?

– Сошлись на „СС-20“ – „Стильная спичка – двадцать“, – вынес свой вердикт руководитель „спичечного проекта“.

– Почему двадцать? – вставила свои пять копеек Полуярцева.

– Может, количество? А, какая разница! Двадцать и двадцать! – Ребята решили оставить интригу в названии специально для конкурирующих команд, создающих проекты подземных тоннелей, речных такси и занимающихся строительством заводов.

– Видите, в чем резон „коровы“, – агитировала Пионерогероева, – у нас всегда отмазка есть, там везде размах и масштаб, а у нас „священная корова“ – вещь неприкасаемая.

Заказчик. Руководство/владельцы компании.

Цель проекта. Вывод на рынок данной продукции с достижением определенного

объема бродаж.

Разработка и внедрение модели сбыта нового продукта к концу 2007 года в рамках

бюджета (? 1 000 000 долл.)

Необходимость проекта. Рост компании на существующем рынке остановился,

необходимо расширять ассортимент и расти в других сегментах рынка.

Ожидаемые результаты проекта, описание созданного продукта. Действующая

модель реализации данного продукта, обеспечивающая объем сбыта в 600 000 кор./год.

Основные фазы и этапы.

– Здесь не знаю, похоже, что это фаза концепции, отбора, планирования, осуществления, оценки и завершения, – Пионерогероева обратилась к коллегам: – Давайте сейчас для техники разделимся. А, господин руководитель проекта, одобряете инициативу? Дерево целей в две ветки я начирикала. Коллеги, думайте над продолжительностью этапов. Сама сейчас накидаю риски, идет? Вам сбрасываю все остальное.

Пионерогероева с удовольствием углубилась в бумаги и изредка погладывала на коллег по команде – кто как работает. Вот Полуярцева сидит и заглядывает к руководителю проекта в листочек, присоседилась и хочет что-то списать. „Первый паразит нашей маленькой организации, – пронеслось в голове у Пионерогероевой. – А еще недовольна была, что его выбрали. Сама-то в этой должности только и делала бы, что бамбук курила“. Двое ребят из телекоммуникационной компании что-то вполголоса обсуждали, назначенный юрист, молодой парень из производственной компании, помахивал в воздухе ручкой, будто дирижировал, потом повернулся к Пионе-рогероевой и шепнул: „Голова совсем не работает, у меня на работе проблемы – умаялся совсем. Можно я соглашусь с тем, что вы напишете? Обещаю в следующей сессии не подкачать“. На этом он смешно приложил руку к сердцу и поклонился. Пионерогероева наклонилась в его сторону и также тихо шепнула: „Совсем профи-лонить не получится, господин юрист, проверьте – риски по вашей части“. Она толкнула черновик в сторону юриста.

Ограничения проекта.

Юридические или нормативно-правовые: ГОСТы, сертификация.

Географические: сезон – зимой камины; (летом дачи – костры, барбекю и прочие радости).

Технологические (поддаются влиянию): сбои произволственной линии, дополнительное время

для наладки и переналадки, отсутствие нужных комплектующих, сервисное обслуживание

станков и оборудования, дополнительные помещения, поставки сырья (качественная древесина).

Управляемые: новая структура сбыта, ресурсы (персонал бродаж), транспорт (возрастут

транспортные издержки).

Допущения проекта. Дефолта не ожидается (ВВП растет), объем строительства возрастает

и будет возрастать до 2007 года; заказчик имеет высокую мотивацию („священная корова“);

в крупных розничных сетях высокие обороты бродаж „сопутствующих“ товаров;

развиваются специализированные магазины (для загородного дома и пр.).

Легенда.

В соответствии с миссией и стратегическими целями компании „Безбаш-нев. Маэстро. Хайтек“ инициируется реализация пилотного проекта, служащего средством для достижения генеральной цели.

Содержание „пилота“ заключается в необходимости вывода бренча компании на рынок, представления ассортимента продукции с целью освоения сегмента рынка сувенирной и подарочной продукции (глиняные свистульки), а также создания сегмента рынка предметов интерьера (стилизованные под глиняные свистульки предметы интерьера).

Краткое описание продукта: сувениры и предметы интерьера. В каждой из продуктовых линеек существует подгруппа „Подарки“.

Рынок ограничен географически – N-ск.

Проект

Название проекта: варианты. СВД (стиль вашего достатка), БМХ (Без-башнев. Маэстро. Хайтек) – по наименованию будущего бренча.

Заказчик. Руководство/владельцы компании.

Цель проекта. Выход компании на рынок, разработка и внедрение модели сбыта коллекции продукта к концу 200_ года в рамках бюджета (? долл.).

Необходимость проекта.

Возможности: создана эксклюзивная коллекция сувениров; существуют емкие ресурсы произволства по созданию уникальных произведений из глины; налажено произволство как минимум двух продуктовых линеек: сувенирная продукция и предметы интерьера.

Проблемы: компания на существующем рынке не представлена. Доля рынка не определена. Отсутствует стратегия позиционирования и продвижения продукта; не разработана модель сбыта/бродаж.

Ожидаемые результаты проекта, описание созданного продукта проекта: занимаемая доля рынка – 30 %. Действующая модель реализации данного продукта, обеспечивающая объем бродаж в?/год (для предварительного плана предлагаю объем реализации = уровню окупаемости издержек в год).

Основные фазы и этапы.

Фаза концепции: концептуальный план проекта – концепция профур-сетинга – концепция бродаж – концепция произволства – принципы кадровой политики в отношении персонала проекта – обоснование финансовой необходимости проекта.

Фаза отбора: система критеризации и отбора – анализ альтернатив – выбор стратегии решений по каждому направлению.

Фаза планирования: базовый план проекта – план по произволству – планирование работ – профурсетинговый план – план по бродажам – планирование персонала (численность, квалификация, развитие) – бюджет и планирование финансовых поступлений.

Фаза осуществления: логическая последовательность элементов – достижение промежуточных целей и результатов – коррекция проекта – управление проектом – управление продвижением продукта.

Фаза оценки и завершения: завершение всех действий по проекту – подготовка общего пакета документации и передача соответствующему менеджеру – закрытие финансовых документов и отчетности – окончательное утверждение объема проекта – проведение необходимых мероприятий по персоналу – подготовка заключения о результатах работы каждого направления – обоснование возможностей развития проекта или создания нового бизнеса.

Предварительная длительность. 1,5–2 года.

Предполагаемая дата начала или окончания проекта. Уточняется.

Предварительный бюджет. Уточняется.

Планируемые источники финансирования. Собственные ресурсы.

Предполагаемые участники.

Внутренние: команда проекта + кооптированные участники из функциональных подразделений (юрист, IT-специалист, менеджер по качеству и др.).

Внешние: консалтинг – профурсетинговое/рекламное агентство; тренин-говая компания.

Ограничения проекта.

Юридические или нормативно-правовые: ГОСТы, сертификация, лицензирование.

Сезонные: существующие пики и спады бродаж в связи с форматом продукта.

Технологические (поддающиеся влиянию): сбои произволственной линии, дополнительное время для наладки и переналадки, отсутствие нужных комплектующих, сервисное обслуживание станков и оборудования, дополнительные помещения, поставки сырья.

Управляемые: изменение концепции – не бродажи для произволства, а произволство для бродаж; новая структура бродаж, ресурсы (персонал бродаж).

Другие: внутри проекта и внутри компании – участники и заинтересованные лица проекта (сопротивление изменениям, борьба за ресурсы; конкуренция в полномочиях и т. п.).

Допущения проекта. Дефолта не ожидается, объем строительства возрастает, заказчик имеет высокую мотивацию, в крупных розничных сетях высокие обороты бродаж „интерьерных“ товаров, развиваются специализированные магазины, конкуренция на данном рынке незначительна, есть способы реальной отстройки от конкурентов (исходя из формата продукта), сотрудничество с известными лепульторами и т. д.

Тип, или классификация, проекта . Проект развития.

Цели работ.

1.1. Описать модели бизнес-процессов заказчика, существующих „как есть“.

1.2. Проанализировать разработанные модели бизнес-процессов и функций „как есть“

и сформулировать рекомендации по повышению их эффективности.

1.3. Сформулировать модели бизнес-процессов и функций „как должно быть“.

1.4. Спроектировать базовый план в формате BBS (формат даст методист Дунько)

по внедрению моделей бизнес-процессов.

Слушая первые четыре пункта, Безбашнев удовлетворенно кивал, только под конец заметил:

– Вот здесь, в этом пункте, надо добавить: „и качественного распределения всех функций и задач между подразделениями, руководителями подразделений и сторонними организациями, привлекаемыми на договорной основе“.

– Хорошо, идем дальше.

Методы сбора данных.

2.1. Анализ документов, регламентирующих деятельность (по областям и функциональным подразделениям).

По областям управления.

2.1.1.1. Общее управление и управление временем: концепции, планы/текущие/календарные планы, принципы организации деятельности и т. д.

2.1.1.2. Управление качеством продукции: нормативные документы, стандарты, планы и процедуры контроля качества.

2.1.1.3. Управление персоналом: положения о персонале/отделах/департаментах, должностные инструкции, описания рабочих мест, заявки на набор персонала, положение о системе мотивации и т. д.

2.1.1.4. Управление контрактами: перечень контрактной документации – договоры, акты и пр.

Результаты.

3.1. Тип организационной структуры: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.2. Распределение ответственности по объему полномочий и области решений: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.3. Организация выполнения работ:

• постановка задач исполнителям;

• управление процессом выполнения задач;

• контроль за сроками и качеством выполнения;

• копординация работ между подразделениями.

3.4. Информационное взаимодействие, %:

• установленные информационные потоки;

• параметры собираемой и передаваемой информации;

• определение критериев систематизации.

– Ну что ж, жду ваших комментариев и возможных дополнений, – Пионерогероева взяла портфель и направилась к выходу. – Еще раз сигнализирую вам о том, что пока, навскидку, на фабрике назрел нешуточный кризис, и данными исследованиями это можно будет подтвердить. Это существенное препятствие для начала реализации проекта.

– То, что там кризис, надо доказать, – остался непреклонен президент. – Когда ты начнешь?

– Как только будет подписан договор.

„Азбука“. „К“ – Кризис

Кризис– это крайнее обострение противоречий в системе организации,

угрожающее ее жизнестойкости.

Организационные кризисы бывают разные: циклические; кризисы как

результаты внешнего шока; кризисы как результаты внутренней

неадекватности.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)

Список клиентов

1. Магазин „Ля Бемоль“ – постоянный клиент, заказывает сопутствующие аксессуары и запчасти небольшими партиями, но регулярно.

2. Ресторан-варьете – заказывают свистульки в другой фирме, хорошие знакомые Бейбаклушкина.

3. Лавка при Доме творчества юных свистунов – заказывают свистульки с переменным успехом, настойчиво требуют скидок.

4. Студия по изготовлению клипов – постоянный клиент, работает на условиях длительной отсрочки, имеет задолженности.

5. Магазин „Квартет“ – берут только старый ассортимент (считают нецелесообразным брать свистульки нового ассортимента), пользуются услугами отдела настройки.

6. „Ханты-Мансийский народный свистун“ – оптовая база в регионе, с удовольствием попробовали бы новую продукцию, получают от ближайших поставщиков стандартный ассортимент свистулек.

7. Общество чукчей – любителей посвистеть в чуме – многократно поставки заканчивались недоразумениями: вместо заказанных двухды-рочных свистулек отгружались трехдырочные или вообще бездырочные свистульки.

8. Рязанский торговый дом всякой ерунды – очень крупная фирма, берут небольшие партии, так как имеют 50 других поставщиков.

9. Киоск „Подуди“ – находится рядом с крытым павильоном развлечений недалеко от парка отдыха, вообще не имеют опыта работ<