Пять элементов эссенциалистского лидерства

Приложение

Настоящий лидер

Не подлежит сомнению, что маленькая группа вдумчивых, преданных идее граждан может изменить мир; это всегда было так.

Маргарет Мид

Джефф Уайнер считает принцип меньше, но лучше самым мощным механизмом лидерства. Когда он начинал руководить своей компанией, то с легкостью мог бы использовать стандартную процедуру большинства стартапов Кремниевой долины – попробовать заниматься одновременно всеми вопросами. Вместо этого он отказался от хороших возможностей, чтобы использовать самые лучшие. Он сформулировал три принципа, чтобы объяснить свою философию сотрудникам:

1. Делать меньше работы, но лучше.

2. Передавать верную информацию правильным людям вовремя.

3. Следить за скоростью и качеством принятия решений.

На самом деле это и есть настоящее лидерство.

Команды эссенциалистов

Эссенциализм в качестве способа думать и действовать подходит для руководства компаниями в той же мере, что и для управления собственной жизнью. На самом деле многие идеи, изложенные в этой книге, появились у меня во время работы с командами.

Я собрал данные о более чем 500 людях и об их опыте работы в тысяче команд. Я просил их ответить на ряд вопросов о тактике объединенной команды: какова была их роль, что входило в обязанности руководителя и каков оказался конечный результат. Затем я предлагал сравнить это с работой в разобщенной команде: что в данном случае делал руководитель и как это повлияло на итог.

Исследования показали: наиболее успешными стали те команды, которые имели высокий уровень ясности цели. Когда же не было вполне понятно, зачем существует команда, в чем заключаются их задачи и какие у кого роли, люди испытывали замешательство, стресс, досаду и терпели неудачу. Как подытожил один вице‑президент, глядя на результаты, полученные от своей команды: «Ясность равняется успеху».

Это всего лишь одна из многих причин, почему принцип меньше, но лучше так же полезен для формирования команд, которые способны добиться успеха, как и для того, чтобы позволить человеку жить со смыслом. Жизнь команд в наше время быстра и полна возможностей. Когда они сплочены, избыток альтернатив оказывается полезным. Но когда у команд нет ясной цели, сложно или даже нереально понять, какая возможность из их несметного числа является действительно жизненно важной.

Из‑за этого руководитель‑неэссенциалист пытается заставить команду заниматься тысячей дел сразу (он и сам стремится делать слишком много), и в конце концов команда останавливается в развитии. Лидер‑эссенциалист выбирает другое. Зная конкретную цель, он применяет принцип меньше, но лучше во всех вопросах, начиная с поиска талантливых сотрудников и заканчивая распределением ролей и общением. В результате его команда, сплотившись, прорывается на следующий уровень.

Пять элементов эссенциалистского лидерства

К этому моменту вы уже поняли недостатки в мышлении неэссенциалиста и заменили эту неверную логику основными истинами эссенциализма. Но эссенциализм не заканчивается на отдельном человеке. Когда вы переходите к коллективу, будь то команда из двух коллег, отдел из 500 сотрудников или просто какая‑то группа в вашем учебном заведении, следующим шагом на пути будет применение тех же установок к вопросам лидерства.

При взгляде на эту таблицу преимущества применения эссенциалистского метода для каждого аспекта лидерства, имеющего значение, должны быть очевидны. Но все же давайте вкратце разберем их, чтобы понять, как в точности быть лидером‑эссенциалистом.

Благодарности

Я хочу поблагодарить следующих людей:

Анну: за то, что столько лет верила в этот проект. И за то, что еще дольше верила в меня. В этом, как и во всем остальном, ты была моим самым близким другом и самым мудрым советником.

Талию Крон: за потрясающую редакторскую работу, которая заставляла меня избавляться от всего несущественного, пока не осталось только то, что действительно имеет значение.

Тину Констебль, Тару Гилбрайд, Айелет Грюншпехт и Джанни Сандри: за начало беседы и движения.

Уэйда Лукаса и Робин Вольфсон: за то, что повезли эссенциализм «на гастроли».

Рафаэля Сэгалина: за то, что полностью оправдал свою репутацию первоклассного агента.

Мамочку и папочку: знаете, за всё.

Бабушке и дедушке: за то, что показали всем нам, как выглядит жизнь эссенциалиста.

Маму и папу: за Анну.

Миссис Свит: за то, что учили меня.

Мистера Фроста: за то, что действительно заставляли нас думать.

Сэм, Джеймса, Джозефа, Льюиса и Крэйга: за то, что дали мне свободу быть собой. Считайте это моей «запиской, в которой всё объясняется».

Эми Хэйес: за то, что сделала всё путешествие одним сплошным выигрышем.

Джастина: за чтение разных частей этой книги в различных редакциях, в любое время дня и ночи.

Дэниела, Дебору, Элли, Луизу, Макса, Спенсера и Рут: за то, что мне стало легче выбирать после того, как делаете выбор вы.

Бриттон [тут нужно уточнять: имя, судя по всему, и женское, и мужское], Джессику, Джона, Джозефа, Линдси, Меган, Уитни: за вашу непрекращающуюся поддержку.

Роба и Натали Мэйнес: за сокровище несдерживаемого общения.

Питера Конти‑Брауна: за нашу «сделку».

Эллисон Бибо, Дженнифер Бейли, Тима Брауна, Боба Кэрролла (старшего и младшего), Дуга Крэнделла, Алиссу Фридрих, Тома Фриля, Роки Гарффа, Лэрри Гельвикса, Джонатана Хойта, Лилу Ибрагим, ПК, Джейда Койла, Линдси ЛаТеста, Джареда Лукаса, Джима Меекса, Брайана Миллера, Грега Пела, Джоэла Подольны, Билла Риелли, Эша Солара, Эндрю Сайпкса, Шона Вандерхувена, Джеффа Уайнера, Джека Уайта, Эрика Вонга, Дэйва Йика, Рэя Цинна, всю семью YGL и выпуск Кембриджской школы бизнеса 2008 года: за то, что принесли радость в это путешествие.

Стивена Кови и Стива Джобса: за то, что вдохновляете меня.

Господа: за то, что заложил в меня это нескончаемое стремление – и за его вознаграждение.

[1]Точнее будет сказать, что выравнивание в бизнесе – это связывание целей компании с личными целями сотрудников.

Гай Кавасаки, “From the Desk of Management Changes at Apple”, MacUser, декабрь 1991 года, и затем в дополняющей книгу статье “How to Prevent a Bozo Explosion”, How to Change the World, 26 февраля 2006 года, http://blog.guykawasaki.com/2006/02/how_to_prevent_.html.

Кит Рабуа, в ответ на вопрос “What Strong Beliefs on Culture for Entrepreneurialism Did Peter/Max/David Have at PayPal?” на сайте Quora, www.quora.com/PayPal/What‑strong‑beliefs‑on‑culture‑for‑entrepreneurialism‑did‑Peter‑Max‑David‑have‑at‑PayPal/answer/Keith‑Rabois, страница проверена 22 сентября 2013 года.

Из электронного письма и последовавшего за ним телефонного интервью в августе 2013 года.

Приложение

Настоящий лидер

Не подлежит сомнению, что маленькая группа вдумчивых, преданных идее граждан может изменить мир; это всегда было так.

Маргарет Мид

Джефф Уайнер считает принцип меньше, но лучше самым мощным механизмом лидерства. Когда он начинал руководить своей компанией, то с легкостью мог бы использовать стандартную процедуру большинства стартапов Кремниевой долины – попробовать заниматься одновременно всеми вопросами. Вместо этого он отказался от хороших возможностей, чтобы использовать самые лучшие. Он сформулировал три принципа, чтобы объяснить свою философию сотрудникам:

1. Делать меньше работы, но лучше.

2. Передавать верную информацию правильным людям вовремя.

3. Следить за скоростью и качеством принятия решений.

На самом деле это и есть настоящее лидерство.

Команды эссенциалистов

Эссенциализм в качестве способа думать и действовать подходит для руководства компаниями в той же мере, что и для управления собственной жизнью. На самом деле многие идеи, изложенные в этой книге, появились у меня во время работы с командами.

Я собрал данные о более чем 500 людях и об их опыте работы в тысяче команд. Я просил их ответить на ряд вопросов о тактике объединенной команды: какова была их роль, что входило в обязанности руководителя и каков оказался конечный результат. Затем я предлагал сравнить это с работой в разобщенной команде: что в данном случае делал руководитель и как это повлияло на итог.

Исследования показали: наиболее успешными стали те команды, которые имели высокий уровень ясности цели. Когда же не было вполне понятно, зачем существует команда, в чем заключаются их задачи и какие у кого роли, люди испытывали замешательство, стресс, досаду и терпели неудачу. Как подытожил один вице‑президент, глядя на результаты, полученные от своей команды: «Ясность равняется успеху».

Это всего лишь одна из многих причин, почему принцип меньше, но лучше так же полезен для формирования команд, которые способны добиться успеха, как и для того, чтобы позволить человеку жить со смыслом. Жизнь команд в наше время быстра и полна возможностей. Когда они сплочены, избыток альтернатив оказывается полезным. Но когда у команд нет ясной цели, сложно или даже нереально понять, какая возможность из их несметного числа является действительно жизненно важной.

Из‑за этого руководитель‑неэссенциалист пытается заставить команду заниматься тысячей дел сразу (он и сам стремится делать слишком много), и в конце концов команда останавливается в развитии. Лидер‑эссенциалист выбирает другое. Зная конкретную цель, он применяет принцип меньше, но лучше во всех вопросах, начиная с поиска талантливых сотрудников и заканчивая распределением ролей и общением. В результате его команда, сплотившись, прорывается на следующий уровень.

Пять элементов эссенциалистского лидерства

К этому моменту вы уже поняли недостатки в мышлении неэссенциалиста и заменили эту неверную логику основными истинами эссенциализма. Но эссенциализм не заканчивается на отдельном человеке. Когда вы переходите к коллективу, будь то команда из двух коллег, отдел из 500 сотрудников или просто какая‑то группа в вашем учебном заведении, следующим шагом на пути будет применение тех же установок к вопросам лидерства.

При взгляде на эту таблицу преимущества применения эссенциалистского метода для каждого аспекта лидерства, имеющего значение, должны быть очевидны. Но все же давайте вкратце разберем их, чтобы понять, как в точности быть лидером‑эссенциалистом.