Аспекты реализации изменений в организации

1.Существуют 4 метода проектирования организационных структур:

1. метод аналогии.

Состоит в выработке на основе анализа передового опыта, типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных услови­ях.

2. экспертный метод.

Заключается в том, что изучение организации, выявление ее специ­фических особенностей и выработкой рекомендаций происходит с учетом мнений эксперта.

3. метод структуризации целей.

Предусматривает выработку системы целей для организации и совме­щение их с разрабатываемой структурой.

Структура строится на основе систематического подхода, который проявляется в форме графического описания этой структуры с количест­венным анализом вариантов ее построения.

Системный подход состоит в выявлении внутренних и внешних связей изучаемого объекта.

4. метод организационного моделирования.

Представляет собой разработку формализованных, математических и графических или машинных описаний распределения полномочий и ответс­твенности в организации. Это позволяет на основе четко сформулирован­ных критериях оценить степень организации принятых решений. Формальное описание становиться моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационных структур.

В каждой организации должны быть определенные Цормы управляемос­ти. По опыту западных фирм на одного руководителя, высшего уровня, приходится 4-8 подчиненных, ана низшем 8-15 и более подчиненных.

Ученые считают, что среднее количество подчиненных может быть 3-6 человек или 3-11 человек. На наших предприятиях, как показали исследо­вания, директору предприятия подчиняются от 5 до 30 человек,

Пример: Французский специалист Грайкунас предложил методику, рас­чет, по которой количество взаимосвязей определяется по следующей фор­ме:

где n - количество подчиненных.

Считают, что по этой формуле в 1 время все связи осуществляться не могут. Проведенные американской ассоциацией управления исследования в 100 крупнейших компаниях показали, что число подчиненных, непосредс­твенно президенту, колебалось от 1 до 24, а в более мелких 4-8 человек.

Считают, что число подчиненных на высшем уровне не должно быть

более 7. В случае если подчиненные выполняют простые функции, число может быть до 25.

2.Существуют 4 аспекта реализации изменений в организации:

1. японская модель "тонких".

Современный термин "тонкие", используемый в контексте понятий производства, менеджмент, организация и т.д. Связан с развитием компа­ний в западных стран последние 20 лет.

Компании становились "толстыми", т.к. обрастали усложненными структурами, которые оказывали неэффективными. Суть метода "тонких" в следующем:

1. очень небольшое число уровней иерархии.

2. очень высокая степень независимости в деятельности каждого ра­ботника и высокая степень ответственности.

3. ориентация на удовлетворение клиента, известные как "поведение,
ориентированное на клиента". Включает идею о том, что внутри компании
каждый работник является клиентом другого.

Ориентация на качество работы, известная под термином "тотальное управление качеством".

2. самоуправляемые группы.

Это группы, которые самостоятельно определяют каким образом организовать выполнение поставленных перед группой задач и как распреде­лять между членами группы. Никто не вмешивается в работу группы.

3. метод комплексного цианирования.

Планирование в организации выполняется созданной специально для этой цели рабочей группой. Участники группы планирования продолжают нести ответственность за выполнение своих текущих обязанностей.

Им также планируется время для работы в группе.

Окончательное решение по предложениям группы принимает высшее ру­ководство или специально уполномоченные люди.

Группа планирования должна иметь доступ ко всей необходимой ин­формации. Перед группой планирования ставятся четкие цели, сроки ее выделяется соответствующий бюджет.

Группа планирования может информировать о ходе своей работы всех работников компании, которых коснуться эти улучшения.

4. термин "непрерывное улучшение" отражает подход к управлению в
современных западных японских компаниях.

Суть этого метода, все, что делается в компании должно быть на­правлено на улучшение работы и достижении целей компании. Каждый слу­жащий должен ежедневно пытаться сделать что-либо, чтобы улучшить свою работу, работу группы, отдела ее компании. Руководитель может участвовать в работе групп, если к нему обращаются за помощью. Периодически проводятся собрания, на которых выступают представители групп и докла­дывают руководству свои предложение.