Участие в управлении компанией, наделение полномочиями и качество трудовой жизни

Участие является важнейшей составляющей любой программы улуч­шения качества трудовой жизни (КТЖ) работников компании. В чис­ло элементов КТЖ могут входить улучшение условий рабочей среды, увеличение коммуникационного потока в пределах организации, во­влечение работников в процесс постановки целей, выработки долж­ностных обязанностей конкретной должности, внедрение систем развития персонала, наделение рабочих полномочием решать про­блемы, связанные с рабочими местами, совершенствование стиля руководства и межличностных отношений в пределах коллектива, использование антистрессовых программ, общее улучшение культуры рабочих мест. Основным резоном улучшения КТЖ является то, что работники, как правило, более продуктивно работают, если вместо простого «отбывания» рабочей повинности они получают удовлетво­рение от своего труда.

Наделение полномочиями

Ощущение работника, что он управляет и вносит важный вклад в развитие всей организации можно еще больше усилить наделением его полномочиями выполнять рабочие задания и добиваться по­ставленных целей без постоянной необходимости обращаться к ру­ководству подразделения за разрешением предпринять действия, которые он считает необходимыми. Это означает, что в работника верят, верят в его способность принимать правильные решения. Так, например, персоналу по сбыту может быть разрешено самостоя-

Основы управления человеческими ресурсами

тельно предлагать перспективным клиентам специальные скидки, оператор производства может быть наделен полномочиями задавать скорость линии сборки, рабочие команды могут иметь полномочия по своему усмотрению определять степень и интенсивность исполь­зования в своем подразделении роботов. Основная цель — обеспе­чить работнику, который фактически решает проблемы, возмож­ность применять на практике свои решения оперативно и без по­стоянного согласования с руководством подразделения и/или руко­водителями более высокого звена. В настоящее время это становит­ся все более важным, поскольку многие крупные организации с иерархическими руководящими структурами стремятся обеспечить эффективность администрирования и снизить затраты на содержа­ние управленческого аппарата. А устранение одного или несколь­ких бюрократических звеньев управленческой пирамиды — это бы­строе и иногда наиболее эффективное средство модернизации (и оптимизации) управленческих коммуникаций и контроля.

Следует обратить внимание, что наделение полномочиями от­личается от делегирования полномочий, поскольку последнее — это передача обязанностей от руководителя подчиненному (хотя и с правом исполнять принятые решения), а наделение полномочиями — это общий подход к операционному менеджменту, предусматри­вающий активное участие наделенного полномочиями подчиненно­го в выполнении поставленных задач.

К числу преимуществ наделения полномочиями можно отнести:

• поощрение конструктивности и инициативности работника, его преданности организации;

• обеспечение принятия решений на наиболее оптимальном уровне организации;

• обеспечение условий для управления эффективностью дея­тельности (см. п. 17.12);

• возможность более оперативной и гибкой реакции на требо­вания клиентов,

• более высокий уровень мотивации работников и их уверенно­сти в себе;

• более благоприятные взаимоотношения между руководством и теми работниками, кто непосредственно контактирует с клиентами;

• возможность непосредственного обсуждения с клиентом со­держания понятия «качество продукта»;

• получение от работников, занимающихся непосредственно кли­ентами, ценных идей относительно новых видов продукции;

2. Лидерство и участие

• обеспечение действенности системы раннего оповещения о недовольстве клиентов;

• возможность немедленной корректировки ошибок,

Проблемы, связанные с наделением полномочиями, в основном сводятся к необходимости более тщательного отбора при наборе новых сотрудников, которые затем должны пройти более углублен­ный курс подготовки, чем в обычных условиях. Существует вероят­ность принятия персоналом неверных или плохих решений, со­трудники могут по-разному относиться к клиентам, что может вы­звать жалобы со стороны тех, с кем обошлись невнимательно и не­любезно. Таким образом, для того, чтобы наделение полномочиями стало эффективным, необходимо реформирование организации.

Если организация решила последовательно осуществлять наде­ление полномочиями, ее работники должны получить:

• информацию об эффективности деятельности организации;

• полномочия для принятия решений, которые будут оказывать непосредственное влияние на направление и эффективность деятельности организации;

• подготовку, позволяющую им понимать сущность деятельности организации и способствовать повышению ее эффективности;

• вознаграждение, базирующееся на результатах деятельности организации.