Роли стратегического апекса

Старшие менеджеры стратегической вершины адхократии могут уделять меньшее внимание четкой проработке стратегий. Их основная задача – выбор стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с деятельностью этих изменчивых структур.Адхократия сочетает органические рабочие механизмы с властью, основанной на компетентности (а не бюрократические механизмы с властью формальных полномочий), неизбежно порождающие агрессивность и конфликты. Но задачи менеджеров всех уровней состоят не столько в сдерживании агрессивности (как в механистической бюрократии) – что в любом случае было бы невозможно, – сколько в том, чтобы направлять их в продуктивное русло. То есть высшее руководство адхократии (а равно и ее менеджеры срединной линии) должно регулировать человеческие взаимоотношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, вступать в союзнические отношения, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженно функционирующие многопрофильные команды.

Высшие руководители должны также уделять большое внимание мониторингу проектов. Понятно, что инновационную деятельность контролировать непросто, но для обеспечения полного и однозначного результата можно воспользоваться управленческой информационной системой. Благодаря личному контролю над реализацией проектов руководители убеждаются, что реализация планов происходит согласно графикам и в рамках выделенных бюджетов (вернее, что отставание и перерасход средств еще не «смертельны»).Но, пожалуй, важнейшая роль высших руководителей в данной конфигурации (особенно в операционной адхократии) заключается в обеспечении связей с внешней средой. В других конфигурациях внимание руководства обычно сосредоточено на четко определенных рынках, и потому им гарантирован более или менее постоянный рабочий поток. Иначе обстоит дело с операционной адхократией, которая «оживает» от проекта к проекту и никогда точно не знает, откуда ей ждать следующего. В профессиональной бюрократии клиентов в организацию часто приводят операторы. Для операционной адхократии, когда операторы работают в командах, это не типично. Вся ответственность лежит на высшем руководстве, внимание которого сконцентрировано на обеспечении устойчивого и сбалансированного поступления новых проектов, что предполагает налаживание контактов с потенциальными клиентами и ведение переговоров с ними по поводу заключения контрактов.

Наиболее ярко это демонстрируют применяющие инновационные подходы и обладающие адхократической по природе структурой консультационные фирмы. Руководитель одной такой фирмы сказал автору книги, что «каждая консультационная фирма находится в трех месяцах от банкротства». Другими словами, три плохих месяца могут «съесть» все финансовые запасы, вплоть до фонда заработной платы. И если рядовой консультант становится партнером, – то есть добирается до стратегического апекса, – ему придется отложить в сторону калькулятор и «переквалифицироваться» в торговца и переговорщика (возложение функции продавца на стратегическую вершину – отличительная особенность многих операционных адхократии).

Проектная работа рождает аналогичные проблемы и в административной адхократии. В одном из исследований менеджеры трех аэрокосмических компаний отвечали на вопрос «Каковы гуманитарные проблемы управления проектами?». Среди самых распространенных были два близких ответа.

• Непостоянный характер организации часто вынуждает «чем-нибудь занять» освободившихся сотрудников на период, пока для них не найдется работа по специальности. Иногда им приходится задерживаться на «временной» работе так долго, что они утрачивают инициативность.

• Членам организации, уволенным в связи с реализацией или отказом от проекта, прежде чем они получат приглашение на работу с не менее высоким уровнем ответственности, приходится слишком долго ждать (Reeser, 1969 : 463).

То есть высший менеджмент должен уделять внимание контактам и переговорам потому, что это помогает обеспечивать непрерывность проектного потока. Как отмечают М. Чандлер и Л. Сейлз в связи с NASA, деятельность которого зависит от государственного бюджета и поддержки общества, «главные руководители посвящают большую часть времени внешним связям с различными органами исполнительной власти, с Конгрессом, с влиятельными общественными группами, представляющими частный бизнес, университеты, науку и различные международные интересы» (Chandler and Sayles, 1971 : 173).

УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ АДХОКРАТИИ

Условия внешней среды

Условия среды имеют огромное значение для данной конфигурации. В частности,адхократия существует в условиях одновременно сложных и динамических. Согласно гипотезам 9 и 10, динамическая среда требует органической структуры, сложная среда – децентрализованной. Адхократия является единственной конфигурацией, соответствующей обоим требованиям. Будучи непрогнозируемой, инновационная деятельность связана с динамическим окружением. А тот факт, что новшество должно быть сложным, означает, что его трудно понять, – иначе говоря, оно связано со сложной внешней средой. Мы обнаруживаем адхократии везде, где доминирует динамическая сложность, – от партизанского отряда до космического агентства. По-видимому, иных путей к победе в войне в джунглях или к успешной высадке человека на Луну просто не существует.

Как мы отмечали в связи со всеми конфигурациями, организации, предпочитающие конкретные структуры, стараются «выбрать» и наиболее подходящую для проведения операций внешнюю среду. Наиболее четко данное стремление прослеживается на примере операционной адхократии. Рекламные агентства и консультационные фирмы, структурирующие себя как профессиональные бюрократии, стремятся к стабильным условиям; организации, предпочитающие адхократическую форму, – к динамическим, когда потребности клиентов отличаются сложностью и непредсказуемостью.

Исследовательские организации – лаборатории, корпорации, работающие в сфере высоких технологий, – также тяготеют к адхократической конфигурации, поскольку их деятельность отличается высокой сложностью, не поддается прогнозированию и часто стимулируется конкуренцией. Даже больницы и университеты, описанные в гл. 10 как представители профессиональной бюрократии (в силу стандартности клинической и преподавательской деятельности), в случаях, когда в них ведутся подлинно инновационные исследования, склоняются к адхократии. Ориентация на конвергентное, дедуктивное мышление в их довольно однообразной деятельности не способствует настоящему инноваторству. Поэтому, хотя в ситуациях, когда необходимо применение стандартных знаний и навыков, профессионалы часто работают самостоятельно, для генерирования новых знаний и навыков они должны объединяться в органические многопрофильные команды.