Алгоритм внедрения (по Джиму Вумеку)

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность);

2. Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника);

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации);

4. Составить карту всего потока создания ценности для каждого семейства продуктов;

5. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации);

6. Стремиться немедленно получить результат;

7. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

Типичные ошибки при внедрении бережливого производства

· Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин

· Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью

· Начало внедрения не с «основ»

· Изменяются рабочие места, но не меняются привычки

· Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать

· «Паралитический анализ» (бесконечный анализ ситуации, вместо непрерывных улучшений)

· Обходиться без поддержки

Эффективность

В целом использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Проф. О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений^[2].

Отрицательные стороны бережливого производства

Следует отметить также и то, что внедрение бережливого производства имеет и определённые отрицательные аспекты. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т. н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных^].

ПРИМЕР :БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА « ОАО РУССКИХ КРАСКАХ»

ОАО «Русские краски» – компания с большой историей и устоявшимися традициями. В 2013 году завод отметит 175 лет со дня своего основания. А начиналось все в 1838 году, когда в Ярославле купцом Вахрамеевым был основан первый завод по производству красок. В советские времена с 1922 года завод именовался «Победа рабочих» и уже тогда был известен как одно из самых крупных лакокрасочных производств России. С 2001 года завод носит название «Русские краски», производит продукцию различных направлений: авторемонтного, декоративного, индустриального, конвейерного.

В 2006 году крупные предприятия химической промышленности переживали не лучшие времена. Большое количество вновь создаваемых небольших компаний, способных быстро реагировать на изменения потребительского спроса и изготавливать дешевую продукцию, стали вытеснять с рынка предприятия-гиганты, захватывать новые сегменты. Именно тогда, анализируя ситуацию, осознавая свои недостатки, мы поняли, что высокая себестоимость, отсутствие гибкости производства, перспектив в развитии бизнеса не позволят нам удержать высокую планку лидеров российской лакокрасочной отрасли.

Имея огромный опыт и знания в производственных технологиях, нам нужны были управленческие инновации, реформы, ломающие привычный подход в ведении бизнеса.

Мы стали изучать организацию европейских, американских, японских производственных компаний и пришли к выводу, что лучшие результаты в этом направлении дает японский метод управления – именно он поможет добиться наибольшего экономического эффекта в наших условиях. Успех японских предприятий, и в первую очередь Toyota, вдохновил руководство компании «Русские краски» на изменения. Так мы встали на путь бережливости и совершенствования, начав с формирования Производственной системы «Русские краски», которую сегодня мы называем РКПС.

Дом бережливых

Бережливое производство начинается с постановки целей. Для нас ими стали:

• сокращение себестоимости за счет снижения потерь в производстве;
• оптимизация производственных и логистических процессов;
• сокращение времени реагирования на запросы потребителей.

Такие задачи были поставлены перед каждым бизнес-направлением на перспективу 5 лет с ежегодной промежуточной оценкой достижения цели.

Программу внедрения РКПС мы представили в виде дома, в основании которого заинтересованный, обученный и вовлеченный персонал (рис. 1). Без этого любое движение к совершенству бессмысленно.

Рис.1. Дом РКПС

Неиссякаемая энергия и большой интерес генерального директора Абрамова Валерия Николаевича явились серьезным стимулом и поддержкой для всех руководителей компании в освоении и внедрении инструментов бережливого производства.

Много времени ушло на понимание инструментов ЛИН: как и в какой степени их можно применять на химическом производстве. Начинали с наведения порядка на рабочих местах с помощью 5S, внедрения элементарной стандартизации. Только к 2009 году пришло общее представление, как можно применить опыт единичного производства к производству лакокрасочной продукции; понимание того, что заниматься нужно не точечными улучшениями, а совершенствовать весь поток в целом.

Были созданы внутренние методики применения большинства ЛИН-инструметов: 5S, стандартизации, картирования потоков создания ценности, визуализации, реализации улучшений и др.

Кризис 2009 года еще больше закрепил нашу уверенность в правильности выбранного пути. Именно он помог нам обратить внимание на необходимость развития индустриального бизнес-направления, в котором просматривались серьезные перспективы освоения новых продуктов в новых сегментах рынка.

Основа успешных изменений – команда профессионалов!

В 2010 году была создана межфункциональная команда по совершенствованию потока создания ценности, руководителем которой стал директор индустриального бизнес-направления Григорий Абрамян. В ее состав вошла и я. Команда провела анализ товарного портфеля, изучила потребности рынка с точки зрения качества, объемов потребления, ассортиментной линейки продуктов индустриального назначения и выделила зеленый поток продуктов для дальнейшего совершенствования – производство грунт-эмали Prodecor для окраски изделий из металла.

В состав команды вошли руководители и специалисты различных подразделений, участвующих в потоке создания ценности грунт-эмали: разработчики, производственники, логисты, снабженцы, менеджеры по продажам, специалист по производственной системе.Каждый из них – профи в своей сфере. Все вместе мы учились выстраивать последовательность процессов, связи между ними, оценивать затраты на их поддержание, договариваться о понятиях ЛИН в рамках нашей организации. Важно было понять роль и необходимость каждого элемента в непростой структуре потока.

Так, картирование текущего состояния потока создания ценности показало низкую эффективность и позволило определить несколько областей для улучшений:

• сокращение размеров партий и расширение ассортимента под конкретные заказы потребителей;
• сокращение времени производственного цикла;
• стандартизация выполнения работ.

Мы осознали, что нам необходимо осваивать новую науку мелкосерийного производства, и это должны быть опытно-промышленные партии.

Межфункциональность, высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечили наработку большого количества идей по совершенствованию потока создания ценности.

Созданная карта будущего состояния потока «обещала» нам повышение эффективности в 4,5 раза.

Для достижения этой цели было сделано немало:

• в 2010 году был реализован проект по созданию участка мелких серий – первого участка на предприятии, который позволил производить небольшие партии продукции большого ассортимента с учетом требований потребителя по цвету, количеству;
• закуплено новое современное оборудование;
• созданы новые схемы производства;
• новые рабочие места организовывались в соответствии с требованиями системы 5S, разрабатывались стандарты выполнения работ, проводилось обучение персонала;
• создан новый склад стеллажного/адресного хранения для продукции индустриального назначения.

Конечно, реализация таких мероприятий потребовала значительных финансовых вложений. Но поддержка руководства компании помогла преодолеть эти трудности.Параллельно с работой в команде ее участники проходили обучения по темам: ТРМ, SMED, Методы выявления потерь, тайм-менеджмент и др., применяя новые знания при разработке предложений по совершенствованию потока создания ценности.