Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Преимущества привлечения | Недостатки привлечения | |
| Внутренние источники привлечения персонала | ||
| появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психо- логического климата на производстве) низкие затраты на привлечение кадров претендентов на должность хорошо знают в организации претендент на должность знает данную организацию сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент) быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации «прозрачность» кадровой политики высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией возможность целенаправленного повышения квалификации персонала появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) решение проблемы занятости собственных кадров повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом | ограниченные возможности для выбора кадров возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами | |
| Внешние источники привлечения кадров | ||
| более широкие возможности выбора появление новых импульсов для развития организации | более высокие затраты на привлечение кадров | |
| новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах | высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров ухудшается социально-психологический климат в организации высокая степень риска при прохождении испытательного срока плохое знание организации длительный период адаптации блокирование возможностей служебного роста для работников организации | |
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Выделяется два вида адаптации:
первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;
по инициативе работодателя или администрации;
в связи с выходом на пенсию.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной степенью точности по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативно, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;
изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
Контрольные вопросы к главе 3
1. Что такое кадровая политика государства?
2. Какие виды кадровой политики вы знаете?
3. Каковы механизм формирования государственной кадровой политики?
4. Что такое кадровая политика организации?
5. Охарактеризуйте место и роль кадровой политики в политике организации.
6. Раскройте содержание этапов формирования кадровой политики.
7. Дайте характеристику важнейших принципов формирования кадровой политики.
8. Что такое стратегия управления персоналом?
9. Раскройте сущность и содержание концепций стратегии кадровой политики.
10. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации, сформированные на основе выбранной стратегии управления персоналом.
11. Что такое кадровое планирование?
12. Какое место занимает кадровое планирование в системе управления персоналом?
13. Назовите цели и задачи кадрового планирования организации.
14. Опишите трехмерную схему кадрового планирования.
15. Дайте характеристику уровням кадрового планирования: стратегическому, тактическому и оперативному.
16. В чем заключаются требования к кадровому планированию?
17. Что такое кадровый контроллинг?
18. Каковы цели и задачи кадрового контроллинга?
19. Чем отличается контроль в кадровой работе от кадрового контроллинга?
20. Приведите детализированный перечень задач кадрового контроллинга.
21. Что такое оперативный план работы с персоналом?
22. Какую структуру имеет типовой оперативный план кадрового планирования?
23. Какая информация необходима для осуществления кадрового планирования?
24. Раскройте содержание отдельных разделов оперативного плана работы с персоналом.
25. Охарактеризуйте преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.