Лидерство по издержкам

Лидерство по издержкам означает способность организации разрабатывать, производить и реализовывать продукцию сравнимого качества, но с меньшими издержками, чем конкуренты. Стремление быть производителем с наименьшими издержками в отрасли представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках стандартизированных товаров и услуг, где большинство покупателей чувствительны к ценам (совершенная конкуренция, однородная олигополия). Целью данной стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества по затратам и получение большей прибыли. Производитель с низкими издержками может устанавливать более низкие цены на свою продукцию, чтобы привлечь клиентов фирм конкурентов, либо продавать ее по средним рыночным ценам, при этом получаемая прибыль может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции.

Стать лидером по издержкам может только фирма, которая в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом: от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю. При этом она должна использовать как внешние возможности, обусловленные экономической природой бизнеса: наличие в отрасли эффекта масштаба и кривой обучения, выгодное месторасположение фирмы, доступ к источникам дешевого сырья, выгоды вертикальной интеграции с поставщиками и/или каналами распределения и др., так и обеспечивать наибольшую эффективность производства.

Основными методами достижения преимущества по издержкам являются контроль издержек и преобразование цепочки затрат. Первый метод направлен на снижение элементов затрат без изменения их структуры (цепочки затрат). Он ориентирован на мобилизацию внутренних резервов организации и использование ее стратегического потенциала. Преобразование цепочки затрат возникает, как правило, в связи с инновационными изменениями, вызванными динамикой внешней среды (деформация структуры спроса и/или предпочтений потребителей, перегруппировка движущих сил конкуренции, возникновение новых стратегических возможностей и др.)

Контроль издержек обеспечивается стратегическими мероприятиями, в основе которых лежит один или несколько следующих приемов:

Ø при формировании продуктовой стратегии применяются шкалы эконо­мии – снижение плановой калькуляции единицы продукции при увеличении объемов выпуска продукции за счет экономии на условно-постоянных расходах (например, если при выпуске 1000 изделий себестоимость единицы составляла 200 руб., и при этом условно-постоянные расходы составляли 50 000 руб., то при удвоении выпуска себестоимость единицы изделия снижается на 25 руб., или 12,5%);

Ø при анализе стратегических альтернатив необходимо избегать «мас­штабных затрат» – расходов, связанных с увеличением выпуска продукции сверх существующей производственной мощности, – при невозможности обеспечить эффективную загрузку новых мощностей (например, если для увеличения выпуска продукции в 1,5 раза необходимо увеличение в 2 раза условно-постоянных расходов с 50 000 руб. за счет наращивания производственных мощностей, то исходная себестоимость в 200 руб. возрастает на 16,67 руб., или на 8,33%, что свидетельствует о неэффективности принимаемого решения);

Ø развивая новые виды бизнеса и/или реализуя продуктово-технологические инновации, следует использовать эффект кривой опыта, состоящий в исполь­зовании потенциала НИОКР для достижения затрат на разработку новаций (Действительно, если в результате опытно-конструкторских работ разработан элемент конструкции, применимый в нескольких изделиях, то возможно существенное снижение себестоимости всех этих изделий за счет распределения затрат на НИОКР между несколькими калькуляционными единицами. На достижение этого эффекта, в частности, направлена стратегия модификации базовых моделей автомобилей в виде расширения их модельного ряда);

Ø при высокой доле затрат на входе особое внимание следует сосредоточить на управлении издержками по ключевым входящим ресурсам, для чего по возможности исключить из числа поставщиков тех из них, которые обеспечивают рост затрат на приобретение и заготовление материалов (этого можно достичь, например, за счет проведения аукционов на поставки материалов или путем хеджирования – снижения затрат на материалы путем покупки/продажи срочных контрактов: опционов, фьючерсов и др.);

Ø исходя из анализа технологии каждый из элементов цепочки затрат необходимо рассматривать во взаимосвязи с другими, чтобы попытаться перерас­пределить затраты внутри цепочки при снижении их общего уровня (например, приобретение более дорогого, но более качественного металлопроката позволяет снизить затраты на его обработку, а в целом – уменьшить себестоимость производимой продукции: так, если себестоимость единицы продукции составляла 200 руб. при выпуске продукции 1000 шт. и расходах на материалы в размере 10 руб. за 1 шт., то закупка более дорогих (в 2 раза), но более качественных материалов позволяет снизить расходы на их обработку на 10%, а в итоге – при сохранении объема выпуска себестоимость единицы продукции снижается на 9 руб., или на 4,5%);

Ø в диверсифицированных компаниях, разрабатывая стратегии СХЗ, следует использовать эффект синергии – находить преимущества при их взаимодействии с другими бизнес-единицами за счет общности технологических процессов, инфраструктуры, материальных и информационных потоков и др. (это, в частности, позволяет избежать порожних пробегов в транспортных организациях, утилизировать отходы производства, использовать попутные и побочные продукты основных технологий и др.);

Ø при формировании стратегии развития организации необходимо сравни­вать вертикальную интеграцию и аутсорсинг – выведение непрофильных видов деятельности за пределы организации, передача части вспомогательных и обслу­живающих функций внешним специализированным организациям: так, если собственное производство автозавода обеспечивает себестоимость изготовления двигателя с себестоимостью 90 тыс. руб., а поставщик (специализированный моторный завод) готов обеспечить поставку аналогичных двигателей за 80 тыс. руб., то, очевидно, что моторное производство целесообразно вывести за пределы данной организации;

Ø принимая решение о продуктовых инновациях, необходимо оценивать преимущества и недостатки «первых»: на первых порах организация остается монополистом на рынке нового товара и фактически получает сверх­монопольную прибыль и может избежать проблемы контроля за издержками, однако успех продуктовых инноваций не так очевиден, по статистике только 10 – 25% продуктовых инноваций заканчиваются ком­мерческим успехом, поэтому предполагаемая высокая рентабельность инно­вационного продукта должна сопоставляться с рыночным риском, либо организация должна осуществлять серию продуктовых инноваций с расчетом того, что провал некоторых из них будет компенсирован успехом других (в частности, такую стратегию используют компании Due Pont, 3M и др.);

Ø эффективным инструментом снижения издержек является управление коэффициентом использования мощности: повышение сменности работы оборудования, сокращение простоев и потерь рабочего времени, оптимизация внутренней логистики – эти и другие мероприятия позволяют существенно снизить издержки на производство;

Ø делать предусмотрительный стратегический выбор, связанный с опера­циями: так, на стадии зарождения и роста товара необходимо устанавливать технологическое оборудование с «запасом» производственной мощности с тем, чтобы на стадии массового производства не возникало необходимости для расширения производственной базы.

Второе направление обеспечения лидерства по издержкам связано с преобразованием цепочки затрат. Оно основано на использовании следующих приемов:

Ø упростить дизайн продукта, отказаться от не влияющих на функ­циональные свойства дорогих элементов конструкции (например, никелиро­ванные молдинги на автомобилях были заменены пластмассовыми элементами);

Ø предлагать простые, без излишеств, продукты/услуги (например, в швейном производстве упростить массовые модели одежды, продвигая «строгий деловой стиль»);

Ø перейти на более простые, менее капиталоемкие, или более производи­тельные технологические процессы (например, отказаться от автоматизации в тех случаях, когда эксплуатация и наладка оборудования обходится дороже ручного труда);

Ø найти способ обойти использование дорогостоящего сырья за счет использования суррогатов или искусственных заменителей, либо за счет вторичной переработки ресурсов;

Ø использовать модель прямых продаж конечным потребителям / методы маркетинга;

Ø перемещать средства производства ближе к поставщикам или клиентам, сокращая транспортно-заготовительные расходы;

Ø провести реинжиниринг бизнес-процессов – быть креативными в обнаружении путей устранения затрат в цепочке затрат;

Ø использовать компьютерные технологии, чтобы модифицировать процес­сы, сократить затратную деятельность, контролировать и оперативно управлять затратами.

При реализации стратегии лидерства по издержкам основное внимание менеджеров должно быть направлено на контроль затрат и постоянный поиск путей их снижения. Несмотря на то, что вопросы, связанные с качеством продукции и уровнем сервиса, в этом случае отодвигаются на второй план, но и они должны быть в поле зрения менеджеров. Организации, осуществляющей данную стратегию, необходимо отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, чтобы своевременно производить модернизацию производства, обновлять ассортимент продукции, улучшать характеристики продукции для сохранения лидирующих позиций на рынке. К сожалению, многие российские предприятия, имея преимущества по издержкам, не являются конкурентоспособными в области качества продукции.

Дифференциация

Дифференциация – способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя; модификацией стандартного изделия. Цель дифференциации – придание продукту отличительных свойств, важных для покупателя и отличающих его от предложений конкурентов. Данная стратегия является эффективным конкурентным подходом на рынках, где большинство покупателей не устраивает стандартная продукция и они готовы платить за ее уникальность. Успешная дифференциация позволяет фирме установить более высокие цены на продукцию, увеличить объемы продаж и сформировать устойчивые предпочтения потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации:

· включить характеристику/атрибут продукта, которые уменьшают общие издержки покупателя при использовании продукта (например, расход топлива на 100 км для автомобиля);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают качество и/или полезность (ценность) продукта в глазах потребителя (например, гарантии экологической чистоты пищевых продуктов);

· включить характеристики/атрибуты, которые повышают удовлетворенность покупателя на внеэкономическом или нематериальном уровне (так, компания Apple стала выпускать компьютеры в прозрачных корпусах, что явилось эстетическим решением, давшим толчок к развитию нового направления компьютерного дизайна);

· конкурировать на основе высших достижений (к примеру, компания Intel гарантирует использование последних достижений науки и технологии при производстве микрочипов).

При реализации стратегии дифференциации главное внимание должно быть уделено изучению потребительских нужд и предпочтений, что предполагает наличие мощной маркетинговой службы. Кроме того, на фирме должны быть развитая служба НИОКР и гибкое производство, чтобы оперативно обновлять и модифицировать продукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка. Осуществляя дифференциацию надо учитывать разницу между реальной ценностью продукта и осознанной ценностью, которая формируется под влиянием опыта покупателя, его знаний о продукте. Непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности продукта, а также игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении могут привести к неудачам при осуществлении данной стратегии.

Выделяют следующие разновидности дифференциации:

продуктовая дифференциация – предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов;

сервисная дифференциация – предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов);

дифференциация имиджа – создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Созданию имиджа способствует марка продукта – название, знак, символ или их определенная комбинация, которые используются для идентификации товаров, услуг фирмы, чтобы выделить их среди продуктов конкурентов. Используя стратегию мономарки (предложение продукции на рынке под одной маркой) или стратегию мультимарки (предложение продукции под разными марками для различных сегментов рынка), организации формируют свою клиентуру из приверженных марке покупателей.

В зависимости от специфики рыночных условий и особенностей внутренней среды организации могут быть выбраны одно или несколько направлений дифференциации. При этом наиболее привлекательными являются способы дифференциации, основанные на уникальных навыках, знаниях и мастерстве организации, которые не могут быть легко скопированы конкурентами.

Фокусирование

Фокусированиепредполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью более лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами, обслуживающими весь рынок.

Стратегия фокусированияпринципиально отличается от двух рассмотренных выше стратегий конкуренции, так как ориентирована на узкую сферу конкуренции внутри отрасли (рыночную нишу) – отдельный рыночный сегмент, особую группу покупателей, определенную группу товаров или ограниченный географический сектор рынка. Цель фокусирования заключается в обслуживании выделенной рыночной ниши более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. При этом конкурентное преимущество достигается либо на основе более низких издержек, либо путем усиления дифференциации, либо посредством сочетания обоих подходов в рамках целевого сегмента. Выбор того или иного подхода зависит как от специфических характеристик рыночной ниши, так и от уникальных возможностей и способностей фирмы.

Стратегия фокусирования является эффективным конкурентным подходом, если ресурсы организации не позволяют ей обслуживать весь рынок, а конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать широкий круг покупателей.

Признаками привлекательности ниши для бизнеса являются следующие:

· ниша должна быть достаточно большой, чтобы быть прибыльной (например, современная фирма Apple, уступив лидерство тандему IBM&Microsoft на рынке персональных компьютеров в начале 80-х, в настоящее время остается фактическим монополистом на рынке профессиональных компьютеров для издательской и полиграфической деятельности во всем мире);

· ниша должна обладать хорошим потенциалом роста (так, развитие банковского сектора в России стимулирует развитие компаний, производящих банковское оборудование – банкоматы, счетчики купюр и др.);

· в нише нет ограничений для успеха со стороны основных конкурентов, по каким-то причинам они не стремятся захватить нишу (например, производство автомобилей для инвалидов не представляет интереса для автомобильных гигантов, поскольку приводит к усложнению технологии изготовления);

· организация, использующая фокусирование, имеет ресурсы, чтобы эффективно обслуживать сегмент (нередко при этом речь идет об интеллектуальных ресурсах или уникальных производственных мощностях);

· организация, действующая в рамках ниши, может защититься против претендентов за счет наилучшей способности обслуживать покупателей в сегменте и за счет благорасположения клиентов (в частности, поэтому автомобильные компании предпочитают реализовывать свои автомобили через авторизованных дилеров).

Концентрация на сегменте позволяет организации сосредоточиться на развитии своих знаний и деловых компетенций. Реализация данной стратегии может приносить фирме значительные прибыли за счет индивидуального обслуживания покупателей целевого сегмента, но при этом необходимо учитывать риски, присущие узкой специализации. Выбранный сегмент может исчезнуть или сократиться, либо привлечь внимание других конкурентов. Осуществляя фокусирование, организации должны отслеживать изменения предпочтений покупателей, совершенствовать методы работы, осваивать другие рыночные ниши.