Внутри матрицы выделяют 9 полей, которые имеют разное значение для организации

К примеру, возможности, попадающие на поля: «ВС», «ВУ» и «СС» учитываются в первую очередь (1);«СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания (3); «ВМ», «СУ» и «НС» могут быть реализованы только при достаточности ресурсов (2).

Влияние У на организацию   Вероятность реализации У	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Матрица угроз

Угрозы, которые попадают на поля: «ВР», «ВК» и «СР» требуют немедленного устранения (1); «ВТ», «СК» и «НР» должны быть решены на втором этапе (2); «НК», «СТ» и «ВЛ» нейтрали-зуются в третью очередь (3); «СЛ», «НТ» и «НЛ» отслеживаются и по мере возможности ликвидируются (4).

б)матрицей ETOM (Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрицей угроз и возможностей среды[27]) или её русифицированной версией – матрицей оценки профиля среды, предложенной Олегом Самуиловичем Виханским.

Группы факторов

События

Угроза ( – )

Возможность ( + )

Вес (1–5)

Важность / Воздействие (1–15)

Влияние на стратегию организации

Матрица ETOM (классическая американская версия)

Факторы среды	Важность для отрасли (1–3 бал.)[28]	Влияние на организацию (0–3 бал.)[29]	Направленность влияния (+1/–1 бал.)[30]	Степень воздействия (ст.5 = ст.2 х ст.3 х ст.4)
ст.1	ст.2	ст.3	ст.4	ст.5

Матрица оценки профиля среды О.С. Виханского (русифицированная версия)

1.6. Сведение результатов в расширенную матрицу SWOT-анализа

Автор – профессор Хайнц Вайрих (Heinz Weihrich). Долгое время сотрудничал с компанией "Volkswagen", испытывавшей в начале 1970-х гг. серьёзные трудности, с которыми ей удалось успешно справиться благодаря разработанной им новой стратегии.

Модель Вейхриха получила название TOWS-матрица, а впоследствии – Extended (расширенная) или Integrated(интегративная) matrix. Официальная публикация – 1982 г.

Хотя, с другой стороны, многие продолжают её по-прежнему определять как SWOT-анализ.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны   1. 2. 3.	SO (СИВ)-стратегия (цель «Развитие бизнеса», благодаря возникающим на рынке возможностям и наличием сильных сторон, позволяющих получить от них высокую отдачу)	ST (СИУ)-стратегия (цель «Гибкое реагирование», т.е. снижение / компенсация угроз за счёт сильных сторон)
Слабые стороны   1. 2. 3.	WO (СЛВ)-стратегия (цель «Совершенствование бизнеса», т.е. преодоление барьеров для использования возможностей)	WT (СЛУ)-стратегия (цель «Ликвидация проблем», представляющих для организации принципиальные опасности)

Модель Х. Вайриха (TOWS-matrix или Extended/Integrated SWOT-matrix)

В основу модели положена методикаQUEST-анализа (QUick Environmental Scanning Technique – техника быстрого сканирования внешней среды), позволяющая учесть возможную взаимосвязь и взаимовлияние макрофакторов.

С1 С2 С3 С4 С5 ВЕРОЯТНОСТЬ
С1 Х – 95%
С2 + Х 70%
С3 – Х 50%
С4 Х 45%
С5 Х 35%

Так, падение курса национальной валюты (С₁), с одной стороны, влечёт за собой снижение цены импортных комплектующих (С₂) (благоприятная возможность), а с другой – рост закупок аналогичной готовой продукции у зарубежных конкурентов (С₃) (негативное влияние).

ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗа СЕТИ КОФЕИН «ШОКОЛАДНИЦА»

	Возможности:     1.Рост рынка, в том числе реги-ональных[31]. 2.Повышение уровня платёже-способности населения. 3. Приобщение россиян к стилю жизни европейского мегапо-лиса.	Угрозы: 1.Усиление конкуренции в отрасли, в том числе появление новых сетей кофеин. 2.Расширение границ отраслевого кластера (чайные, кафе, бары, автоматы). 3.Рост темпов инфляции, приводя-щих к повышению цен на сырьё и полуфабрикаты, а также к срыву их поставок.
Сильные стороны: 1.Раскрученность бренда[32]. 2.Разнообразное меню[33]. 3.Высокое качество сырья[34], ориентированного на европейцев 4.Квалифицированный персонал (сеть имеет свой учебный центр[35]).	SO-стратегия: Ø Стратегия расширения рын-ка, направленная на продол-жение работы с регионами на условиях франчайзинга[36].	ST-стратегия: Ø Стратегия обратной интеграции, предполагающая снижение зависимости от поставщиков (открытие собственной пекарни или кондитерского цеха[37]).
Слабые стороны: 1.Неуделение должного внимания маркетинговым коммуникациям. 2.Увеличение издержек ведения бизнеса (аренда, коммунальные платежи, зарплата, потери при хранении и производстве пищи).	WO-стратегия: Ø Стратегии продвижения (рек-лама, PR, личные продажи, стимулирующие акции, клуб-ные карты, маркетинг в соци-альных сетях, продукт-плейс-мент, спонсоринг).	WT-стратегия: Ø Стратегии снижения издержек и оптимального ценообразования, позволяющие избежать потери клиентов из-за усиления конку-ренции в отрасли, а также роста инфляции и цен

В полях "SW", "ST", "WO" и "WT" следует указывать все возможные альтернативные пути развития, поскольку итоговая стратегия определяется путём оценки, сравнения и выбора наилучших из них.

В этой связи П. Друкер писал: «Изменение и перераспределение стратегии должны идти со скоростью, сравнимой с тем, что раньше называли тактикой, поскольку всё должно происходить в режиме реального времени, так как возможности исчезают быстрее, чем ими могут воспользоваться организации. Стратегия – это не цель; это общее направление, рабочий чертёж для соединения воедино разрозненных частей и последующего строительства».

В случае необходимости (для внешних заказчиков, акционеров) также рекомендуется представлять более подробную информацию о причинах и следствиях выбора стратеги-ческих решений (пример представлен в подстрочной ссылке № 31, с. 11).

Оценка общей эффективности прежней стратегии рассчитывается по формуле^[38]:

где:

КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;

I_f, I_k, I_o – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложений;

S_f, S_o – фактический и максимально возможный потенциал предприятия;

C_f, C_o – оценки его действующей и оптимальной стратегии.

Показатели оценки эффективности действующей стратегии предприятия:

Условия стратегии	Оценка стратегии, баллы	Относительный уровень стратегии Sf/So
Действующая Sf	Оптимальная So
Политика роста			1,33
Рыночная дифференциация			0,5
Продуктовая дифференциация
ИТОГО (среднее арифметическое)	0,94

Показатели оценки комплексного показателя потенциала предприятия:

Потенциал (Ресурсная база) предприятия	Оценка потенциала предприятия, баллы	Относительный уровень стратегии Сf/Сo
Действующий Сf	Оптимальный Сo
Финансы			0,50
Производство			0,60
Технологии (Инновации)			0,66
Маркетинг			1,00
Организация и управление			0,50
ИТОГО (среднее арифметическое)	0,79

Если фактический уровень капиталовложений на исследуемом объекте находится на оптимальном уровне (т.е. фактический объём капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), то отношение капиталовложений в формуле равно 1.

Таким образом, получаем:

Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим: КСП = 1 * 0,94 * 0,79 = 0,61. Следовательно, эффективность действующей стратегии предприятия весьма невелика, поскольку имеет удовлетворительный результат.

ЗАДАНИЕ. ПРОВЕСТИ SWOT-АНАЛИЗ.

[1] Подтверждением работоспособности модели Кондратьева являются 4 цикла: 1782–1845 (62 года), 1845–1892 (47 лет), 1892–1948 (56 лет), 1948–1995 гг. (47 лет). Пятый начался в 1995 г.

Каждый цикл делится на стадии: «бум», «война», «рецессия», «депрессия», «оживление».

Их возникновение и смена, как правило, объясняются инновационными процессами, движением инвестиций, изменением цен на сырьё и другие ресурсы.

К примеру, бум четвёртого цикла обуславливался ростом сталелитейной, автомобилестроительной, текстильной, нефтехимической и некоторых других отраслей. За ними постепенно подтягивались и другие, что, в свою очередь, активизировало конкурентную борьбу за долю рынка.

При достижении зрелости количество продуктов начинает превышать потребности, спрос падает, возникает избыток рабочей силы и недоиспользование оборудования. В связи с этим отрасли вынуждены пересматривать свою деятельность, что ведёт к рецессии.

За ней наступает депрессия, которая длится до тех пор, пока не появятся какие-либо новые идеи, соответствующие возможностям для их реализации. Так, новый пятый этап был связан с широким внедрением компьютеров, микропроцессоров, жидких кристаллов, робототехники, био- и нанотехнологий.

[2] Представляет собой слово, являющееся сокращением, которое можно произнести слитно (в отличие от аббревиатуры, которую произносят по буквам, например: КГБ – «ка-гэ-бэ»). Некоторые акронимы (лазер, вуз) фактически стали самостоятельными словами.

[3] Показатели оценки: 5 – лучшие, чем кто-либо на рынке (лидер); 4 – выше среднего уровня, показатели стабильны; 3 – средний уровень, соответствие среднеотраслевым стандартам (позициям), устойчивые пока-затели хозяйственной деятельности; 2 – уровень ниже среднего, отмечается тенденция ухудшения показате-лей хозяйственной деятельности; 1 – положение тревожное, объект находится в критической ситуации.

В то же время следует отметить, что в классической американской версии самой высокой оценкой является 1, а самой низкой – 5.

[4]Валовой доход– это доход, который предприятие получает от своей основной деятельности.

Чистый доход(от реализации продукции) = Валовой доход – НДС и акцизы.

Валовая прибыль = Выручка – Себестоимость.

Выручка – количество денежных средств или иных благ, получаемых предприятием за определённый период его деятельности (оборот), в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам.

Себестоимость – расходы, которые предприятие понесло в процессе производства своих продуктов.

Рентабельность активов (от англ. "return on assets", ROA): Чистая прибыль (после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет) / Общая величина активов предприятия.

Капиталоёмкость = Стоимость основных средств / Объём продукции в денежном выражении, выпускаемой за один год. Данный показатель характеризует основной капитал, который необходим для выпуска продукции, стоимостью в 1 руб. (или в расчёте на другую денежную единицу). Например, если стоимость основных средств предприятия составляет 3 млн. руб., и в год оно выпускает продукцию стоимостью 1,5 млн. руб., то её капиталоёмкость равна 2 (3 : 1,5), т.е. 2 руб. основного капитала на 1 руб. выпускаемой продукции.

[5] Рентабельность собственного капитала(от англ. "return on equity", ROE) = Чистая прибыль / Собственный капитал. Для получения результата в виде процента, указанное отношение часто умножают на 100. Это важнейший финансовый показатель отдачи для любого инвестора, собственника бизнеса, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал. В отличие от схожего показателя «рентабельность активов», характеризует эффективность использования не всего капитала (или активов) фирмы, а только той его части, которая принадлежит её собственникам.

[6] Операционная прибыль – Валовая прибыль – Операционные затраты.

Маржинальная операционная прибыль = Чистый доход – Постоянные операционные издержки.

Валовая операционная прибыль = Маржинальная операционная прибыль – Переменные операционные издержки.

Чистая операционная прибыль = Валовая операционная прибыль – Налоги, пени, штрафы, % по кредитам.

Постоянные операционные издержки – виды расходов, которые не зависят от изменения объёма производства и реализации продукции. Выделяют абсолютно постоянные (например, расходы на аренду производственных помещений) и условно постоянные издержки (например, износ малоценных и быстро-изнашивающихся предметов).

Переменные операционные издержки – виды расходов, величина которых изменяется пропорционально изменению объёмов продукции. Противопоставляются постоянным затратам, с которыми в сумме составляют общие затраты. Основным признаком, по которому можно определить, являются ли затраты переменными, является их исчезновение при остановке производства.

Рентабельность реализации (оборота) показывает, сколько получено прибыли в коп. или в % на 1 руб. проданных товаров, выполненных работ и/или оказанных услуг.

Оборачиваемость запасов = Себестоимость реализованной продукции / Запасы.

[7] Платёжеспособность – способность хозяйствующего субъекта к своевременному выполнению денежных обязательств, обусловленных законом или договором, за счёт имеющихся в его распоряжении денежных ресурсов (иначе – возможность предприятия рас­плачиваться по своим обязательствам).

Ликвидность – способность активов быть быстро проданными по цене, близкой к рыночной.

Предприятие считается платёжеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и кратко-срочные обязательства, а ликвидным, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. При этом важно учитывать, что для успешного управления финансовой деятельностью фирмы наличные (денежные) средства более важны, чем прибыль. Их отсутствие на счетах в банке в силу несовпадения момента потребности и высвобождения средств в данный момент может привести к кризисному состоянию.

Мультипликатор капитала(от лат. "multiplicare" – множить) = Активы / Собственный капитал (то есть соотношение между приростом дохода и вызывающим этот прирост увеличением объёма инвестиций).

Коэффициент денежного покрытия = (Операционная прибыль + Амортизация) / Финансовые расходы.

Коэффициент финансовой автономии (или Коэффициент независимости) – удельный вес собствен-ного капитала в общей валюте баланса.

Валюта баланса – сумма (итог) по всем составляющим счетам бухгалтерского баланса, которая должна быть одинакова как по его активу, так и пассиву.

Коэффициент финансовой зависимости – доля заёмного капитала в общей валюте баланса.

Коэффициент текущей задолженности – отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса.Задолженность бывает дебиторской(средства, подлежащие уплате сторонней организацией) и кредиторской (собственные долги перед субъектами хозяйствования).

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (или Коэффициент устойчивого финанси-рования) – отношение собственного и долгосрочного заёмного капитала к общей валюте баланса.

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (или Коэффициент платёжеспособности) – отношение собственного капитала к заёмному.

Коэффициент финансового левериджа (или Коэффициент финансового риска) – отношение заёмного капитала к собственному.

Финансовый леверидж (от англ. "leverage"– рычаг, плечо). Может возникать только в случае использова-ния предприятием заёмных средств, так как плата за заёмный капитал обычно меньше, чем дополнительная прибыль, которую он обеспечивает. Эта дополнительная прибыль суммируется с прибылью на собственный капитал, что позволяет увеличить его рентабельность.

[8] Производство = материально-техническая база (основные фонды) предприятия.

[9] Производственная мощность предполагает максимально возможный выпуск продукции заданной номен-клатуры и ассортимента при полной загрузке оборудования с учётом применения передовой технологии, организации производства и труда. При её определении учитывают потенциальную производительность оборудования, установленное количество единиц техники, режим работы, трудоёмкость изделий и др.

Основные производственные фонды/средства(О_СПФ) – здания, сооружения, передаточные устройства (электросети), транспортные средства, инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь.

Оборотные производственные фонды/средства (О_бПФ) – предметы труда, ещё не вступившие в про-цесс (сырьё, материалы) и находящиеся в самом процессе производства (незавершённое производство).

[10] Ритмичностьпредполагает выпуск продукции в соответствии с планом графиком за каждый отрезок в течение отчётного периода при сведении к минимуму простоев оборудования и потерь рабочего времени.

[11] Например, за счёт перехода на концепцию эффективного обслуживания оборудования с участием всего персонала (Total Personnel Management, TPM).

[12] Фондовооружённость – показатель, характеризующий оснащённость работников предприятий сферы ма-териального производства основными производственными средствами (О_СПФ).

Фондоотдача = Стоимость произведённой продукции / Среднегодовая стоимость основных фондов (средств). Даёт представление о количестве продукции, производимой на 1 руб. О_СПФ. Чем выше значение показателя, тем более эффективно используются О_СПФ.

Материалоотдача = Стоимость выпущенной продукции / Стоимость затраченных материалов. Характе-ризует отдачу материалов, т.е. сколько произведено продукции с каждого рубля потреблённых материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива, энергии и т.д.).

[13] Производительность труда – средняя годовая выработка продукции на одного работающего.

[14] Пример из книга Пола Энтони Самуэльсона «Экономика: вводный анализ» (1964), автор которой получил в 1970 г. Нобелевскую премию по экономике «за научную работу, развившую статистическую и динамическую экономическую теорию». Пусть работник А за день делает 4 стула или 8 стульев, а работник Б – 2 стола или 6 стульев. Если каждый из них посвятит полдня столам, а полдня стульям, то за день оба вместе сделают 3 стола и 7 стульев. Если же А сосредоточится на столах, а Б – на стульях, то за день выйдет 4 стола и 6 стульев. Как видно из приводимых данных, стол требует не меньше труда, чем два стула, и лишний стол во втором варианте дороже лишнего стула в первом.

[15] Рентабельность производственной деятельности (Окупаемость издержек) = Прибыль от реализации / Затраты по реализации продукции. Показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.

[16] Российские стандарты – ГОСТ Р (государственные стандарты России), СНиП (строительные нормы и правила), ОСТ (отраслевые стандарты), ТУ (технические условия), СТП (стандарты предприятий), ИСТ (индустриальные стандарты – правила профессиональной деятельности, например в рекламе).

Международные стандарты – ГОСТ (межгосударственные), DIN (германские), ISO (мировые).

[17] Изобретения– технические решения к продукту или способу, т.е. процессу осуществления действий над материальным объектом с помощью материальных средств (но не научные открытия, теории и методы).

Полезные модели – технические решения, относящиеся к устройству материального объекта.

Промышленные образцы – художественно-конструкторские решение, определяющее внешний вид изделия.

Ноу-хау – оригинальные технологии, умения, знания и т.п. (не являются объектом государственной регистрации в отличие от изобретений, полезных моделей и промышленных образцов).

[18]Ресурсоёмкость = Трудоёмкость + Материалоёмкость + Фондоёмкость + Энергоёмкость + Изменение цен на потреблённые ресурсы в связи с инфляцией.

Трудоёмкость – это затраты рабочего времени на произ­водство единицы продукции. В зависимости от состава вклю­чаемых в неё трудовых затрат различают технологическую трудоёмкость, трудоёмкость обслуживания производства, про­изводственную трудоёмкость и трудоёмкость управления про­изводством.

Производственная трудоёмкость (Т_пр) представляет собой затраты труда рабочих (основных и вспомогательных) и рас­считывается по формуле: Т_техн + Е_об, где: Т_техн – технологическая трудоёмкость, в которую входят все затраты труда основных рабочих, как сдельщиков, так и повременщиков; Т_об – трудоёмкость обслуживания производства, определяе­мая затратами труда вспомогательных рабочих.

Полная трудоёмкость (Т_п) представляет собой затраты тру­да всех категорий ППП и определяется по формуле: Т_техн + Т_об + Т_у, где: Т_у – трудоёмкость управления производством, включающая затраты труда ИТР, служащих, МОП и охраны. ПодТ_п понима­ется сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах (Количество отработанного времени, человеко-час. / Объём произ-ведённой продукции).

Материалоёмкость = Расход материалов в расчёте на 1 руб. стоимости выпускаемой продукции.

Фондоёмкость– показатель обратный фондоотдаче. Фондоёмкость + Среднегодовая стоимость основных фондов (средств) / Стоимость произведённой продукции. Отражает, сколько нужно О_СПФ на 1 руб. выпущенной продукции. Основными факторами роста фондоотдачи являются: повышение производитель-ности оборудования в результате технического перевооружения и реконструкции действующих и строитель-ства новых предприятий; увеличение коэффициента сменности работы оборудования; замена ручного труда машинным; улучшение освоения вновь вводимых мощностей и др.

Энергоёмкость – величина потребления энергии и/или топлива на основные и вспомогательные технологические процессы изготовления продукции, выполнение работ, оказание услуг.

[19] Для оценки используется матрица разделения административных задач управления (РАЗУ).

Наименование функций	Выполняемые функции по должностям
Генеральный директор	Главный инженер	Главный технолог	Главный бухгалтер

Планирует Обосновывает Распределяет Обеспечивает Формирует

Осуществляет Координирует Определяет Согласует Контролирует

[20] Нормы управляемости показывают, сколько сотрудников может быть непосредственно подчинено одному руководителю: 5-7 (в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченных технологий); 10-12 (в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, определяемых стандартными организа-ционно-управленческими процедурами) и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров на производстве).

[21] Наличие Правил внутреннего трудового распорядка, Коллективного договора, Этического кодекса, Положений об оплате и стимулировании труда, Положений о подразделениях, должностных инструкций руководителей и специалистов, других документов, регламентирующих управленческую деятельность.

[22] Методика К. Камерона – Р. Куина (адхократическая/адаптивная, клановая, рыночная/маркетинговая/ ориентированная на достижения, бюрократическая/иерархическая культура).

[23] Пирамида человеческих возможностей Гари Хэмела: 1) повиновение; 2) усердие; 3) мастерство; 4) инициатива; 5) креативность; 5) страстность (помноженные на приверженность).

Вместе с тем, по оценкам зарубежных экспертов, западные менеджеры, вопреки сложившемуся у многих стереотипу, не любят самостоятельно принимать быстрые решения и брать на себя ответственность. Их стиль – подчинённость, подконтрольность, дисциплина, подотчётность, действия в соответствии с инструкциями, минимальный риск, стремление переложить ответственность на начальство.

[24] Пирамида потребностей Абрахама Маслоу применительно к бизнесу: 1) новички и неудачники пытаются выжить; 2) «охотники» защищают добытое; 3) «стая» объединяется в «племя»; 4) идёт борьба за место «под солнцем» (компания борется за лидерство и репутацию); 5) лидеры рынка стремятся к новым вершинам (уровень миссии).

Модель Лари Гейнера: рост через креативность / директивное руководство / делегирование / координацию / сотрудничество.

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить «идею» в жизнь и заставить остальных поверить в неё. Если удаётся убедить работников поверить в «идею» и организация «попадает в струю», то она начинает расти – увеличивается количество заказов и соответственно растёт количество работников. По мере расширения компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью своих подчинённых. Одной «идеи» уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегиро-вании полномочий становится всё актуальнее. Концом первой стадии является «кризис лидерства».

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Если компании удаётся преодолеть указанный выше кризис, то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая компания начинает диверсифицироваться и расширяться. Жёсткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь, в растущей организации значительными полно-мочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В компании появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идёт вразрез с общими целями компании. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает «кризис контроля», который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабо-централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между её бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остаётся на местах. Постепенно компания сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Её реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный «кризис волокиты».

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Предприятие осознаёт бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать её более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура. Кризис на этой стадии Грейнер видит в «психологической пресыщенности» сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

Таким образом, жизнь компании состоит в продвижении через стадии, где каждый эволюционный период создаёт свою собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьёзного пересмотра методов управления. Её путь из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

[25] Способность компании к изменениям характеризует её возможности находить адаптированные способы меняющихся задач. Такая организация способна понимать окружающую деловую среду, быстро реагировать на текущие тенденции и предвидеть будущие трансформации.

[26] Степень обучаемости организации характеризует её способность воспринимать и истолковывать измене-ния окружающей среды с целью стимулирования внедрения инноваций, получения новых знаний и развития способностей сотрудников.

[27] Не путать с методикой "eTOM" (Enhanced Telecom Operations Map – многоуровневая модель бизнес-процессов управления производством). Применяется для оптимизации управления информационными и коммуникационными сервисами операторов связи.

[28] ст.2: важность каждого фактора для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная и 1 – слабая.

[29] ст.3: степень его влияния на организацию: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое и 0 – отсутствие влияния.

[30] ст.4: направленность влияния по шкале: +1 – позитивная и -1 – негативная.

[31] Эксперты предполагают, что в скором времени заведения общественного питания г. Москвы ежедневно будут посещать 100 тыс. чел., в связи с чем ёмкость данного рынка тогда составит более $ 100 млн. в год.

[32] Первое кафе открылось ещё в 1965 г. рядом с метро «Октябрьская», а второе рождение приходится на 2001 г., когда прежнее фирменное наименование перешло компании «Галерея Алекс».

[33] 20 сортов кофе, 40 вариантов приготовления напитка: экспрессо, каппучино, латте, айс, американо, мокко, кофе с горячим шоколадом, взбитыми сливками и коньяком, кофейные напитки без кофеина + элитные сорта чая + полный бар спиртного + разнообразные закуски. При этом меню обновляется два раза в год.

[34] Для приготовления напитков используется только свежий, специально обжаренный для «Шоколадницы» кофе. Фирменный продукт – это кофе-экспрессо (7 гр. арабики + 2 гр. рабусты для кислинки + 30–40 милли-литров чистой воды и готовка в течение 23 секунд).

Смесь готовится заранее, чтобы бариста не клал в напиток больше дешёвой рабусты.

[35] Договором коммерческой концессии с московской сетью «Шоколадница» предусмотрено обязательное обучение части персонала: директора, двух менеджеров по залу, шеф-повара и бариста.

Затраты на обучение составляют порядка 200 тыс. руб. за счёт франчайзи.

[36] Доходность вложений в бизнес определяется не ниже 60% годовых, а наценки на кофе самые высокие в сфере общепита. Одна его чашка приносит в среднем 600% прибыли, а чашка чая – 1000%.

На настоящий момент «Шоколадница» работает в гг. Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Калинин-граде, Нижнем-Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Новосибирске, Тольятти, Уфе и Киеве.

[37] Так, порция десерта собственного приготовления даёт прибыль 350%, а десерт от компании-поставщика – 100%. Да и девиз кофеин «Философия сладкой жизни» обязывает развивать этот бизнес.

Возможная полная версия заполнения поля: «собственное производство хлебобулочных и кондитерских изделий позволит повысить их качество, снизить давление со стороны поставщиков, оперативно реагировать на изменение вкусов потребителей, запустить в серию продукцию по новым оригинальным фирменным рецептам», или «растущие потери при хранении и производстве пищи увеличивают убытки кафе, в связи с чем требуется обратить внимание на закупки более качественных продуктов и совершенствование технологических процессов в работе сети».

[38] Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества / Портал iTeam. Технологии корпоративного управления // http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/.