Анализ кадровой ситуации в регионе
Тема 6. Планирование ЧР и маркетинг персонала.
Основными составляющими маркетинга персонала являются:
- разработка качественных требований к персоналу;
- определение количественной и качественной потребности в персонале;
- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
- выбор путей покрытия потребности в персонале;
- деловая оценка персонала;
- анализ и контроль эффективности распределения трудовых ресурсов организации по должностным позициям.
Анализ содержания работы.
Для того, чтобы правильно оценить качественные требования к персоналу осуществляется анализ содержания работы.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.
Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы.
1-й метод заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий.
2-й метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.
3-й метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации (например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.)
Должностная инструкция, как правило, содержит:
полное наименование должности
кому должность подчинена
кому должность дает распоряжения
требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)
цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности
функции, которые работник должен выполнять на данной должности
ответственность, которую несет работник на данной должности
порядок оценки труда работников
Анализ кадровой ситуации в регионе.
Для эффективной реализации маркетинга персонала особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он необходим, прежде всего, для целей проектирования и бизнес-планирования. Главный результат анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
основных профессионально-возрастных группах;
региональном рынке профессий;
уровне оплаты труда по категориям;
уровне занятости по категориям;
учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
демографической ситуации и демографическом прогнозе;
национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной подгруппе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры – это недостаточность практических навыков, а с другой, – большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников: высший слой работников нефизического труда;
низший слой работников нефизического труда;
высший слой работников физического труда;
низший слой работников физического труда;
фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и анализе материалов прессы.
То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
средний возраст создания семьи;
традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
Планирование потребности в человеческих ресурсах
3.1. Факторы воздействующие на формирование потребности организации в ЧР и методы прогнозирования потребности в ЧР.
При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Планирование ЧР в современной организации является насущной задачей руководства наравне с финансовым планированием и планированием обеспеченности материальными средствами. Планирование ЧР входит в компетенцию менеджера ЧР и его службы и является наиважнейшим видом деятельности по управлению человеческих ресурсов организации.
Планирование человеческих ресурсов – процесс определения потребностей организации в персонале, т. е. определение, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации.
Потребность организации в человеческих ресурсах формируется под воздействием следующих факторов:
Внутриорганизационные факторы:
стоящие перед организацией цели, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться
внутриорганизационная динамика рабочей силы - это увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения
Внешние факторы:
макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы оказывают влияние, как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда
развитие техники и технологии - специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале
политические изменения - влияют на положение на рынке труда через изменение законодательства
Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах:
Метод экстраполяции - состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.
Метод скорректированной экстраполяции - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Метод экспертных оценок - основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений.
Метод компьютерных моделей - представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе.
3.2. Цели, задачи и этапы планирования ЧР.
Планирование потребности в ЧР предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это было до сих пор.
В обеспечении ЧР нуждаются все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в тесной взаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на все предприятие.
Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы.
При привлечении работников требуемых профессий и квалификации на фирму или в компанию, прежде всего анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным кампаниям.
3) этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности служб управления ЧР. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.
Рис.1. Цели планирование потребности в ЧР.
Большое место в процессе планирования потребности в ЧР занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом кадры сокращаются, перемещаются на новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые.
Планирование потребности в ЧР призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем.
Планирование потребности в ЧР охватывает три последовательных этапа:
1) информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
2) этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадровоэкономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
Обязательным условием при планировании потребности в ЧР является и определение связанных с этим издержек.
Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.
1. Через существующие расходы:
- ограничение максимального числа работающих;
- прекращение приема на работу;
- активное сокращение персонала.
2. Через рабочие выплаты:
- замораживание выплат сверх тарифов;
- пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты;
- корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. Через анализ общих расходов.
посредством повышения эффективности:
одинаковые результаты с меньшим персоналом;
лучшие результаты, полученные тем же персоналом.
3. 3. Расчет потребности в ЧР.
Какой бы методикой не пользовалось предприятие в любом случае определение потребности в трудовых ресурсах включает расчет численности как в целом по предприятию, так и по категориям промышленно – производственного персонала, определение дополнительной потребности и источников ее покрытия.
Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.
При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в персонале в плановом периоде (ОПчр) определяется отношением объема производства (Qпл) к запланированной выработке на одного работающего (В) или к запланированной производительности на одного работника (ПТпл):
ОПчр = Qпл / В.
или
ОПчр = Рб * Ко +(-) Э или Рпл = Qпл / ПТпл,
где: ОПчр - планируемая численность персонала в расчетном периоде, чел.;
Рб - фактическая численность персонала в базисном периоде, чел.;
Ко - индекс изменения объема производства;
Э – изменение численности за счет повышения производительности труда, чел.
В качестве базисного выбирается календарный период, одноименный и предшествующий плановому, для которого известны все необходимые для расчета показатели.
Индекс изменения объема производства может определяться на основе стоимостных и натуральных показателей объема производства.
Как видно из приведенной формулы численность персонала изменяется прямо пропорционально изменению объема производства продукции и обратно пропорционально изменению производительности труда. То есть увеличение объема производства приводит к увеличению численности персонала, а рост производительности труда - к снижению.
Приведенный метод расчета используется в тех случаях, когда предприятие работает в условиях стабильного развития и стабильной экономической системы. В этих условиях по приведенной формуле можно планировать численность промышленно - производственного персонала предприятия в целом, либо численность работников отдельных категорий ППП, как правило, рабочих. В отдельных случаях подобным образом можно планировать численность и более мелких групп специалистов, например, численность персонала цеха.
Детальный расчет численности персонала по категориям производится по показателям трудоемкости производственной программы, нормам выработки, по числу рабочих мест, по нормам обслуживания и нормативам управляемости.
Для определения численности предварительно составляется баланс рабочего времени для каждой группы рабочих, имеющих один график работы и равную продолжительность очередных отпусков. Он разрабатывается с учетом режима работы предприятия и планируемых потерь рабочего времени. Пример составления баланса рабочего времени представлен в таблице 4.1.
Таблица 4.1. - Баланс рабочего времени среднесписочного рабочего
| Показатели | Значение |
| 1. Календарный фонд времени, дни | |
| 2. Число выходных и праздничных дней | |
| 3. Номинальный фонд рабочего времени, дни | |
| 4. Планируемые невыходы, всего в том числе: по болезни; очередной отпуск; отпуск в связи с родами; учебные отпуска; другие невыходы, предусмотренные коллективным договором | |
| 5.Эффективный фонд рабочего времени, дни | |
| 6. Средняя продолжительность рабочего дня, час | |
| 7. Эффективный фонд рабочего времени, час |
Определение численности рабочих по профессиональным группам (Чрj) на основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг осуществляется по следующей формуле:
Ч рj = Тпj / Тэj / Квнj,
где Тпj - трудоемкость производственной программы по j–му виду работ за расчетный период, нормо-час.;
Тэj - эффективный фонд рабочего времени одного работника j–ой профессии за расчетный период, час.;
Квнj – средний коэффициент выполнения норм рабочими j–ой профессии.
Трудоемкость производственной программы за расчетный период определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении.
По данной методике определяется плановая численность, как правило, основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих.
Расчет численности рабочих по нормам выработки производится по формуле:
Чр = Q / Вн / Квн,
где: Q – планируемы объем выполнения работ в натуральном выражении (шт., тн., л. м2), Вн – норма выработки в плановом периоде, шт./чел.
Данный метод определения численности рабочих применяется во внутрипроизводственных подразделениях предприятия, выпускающих однородную продукцию.
Расчет численности персонала по числу имеющихся рабочих мест используется в тех случаях, когда труд персонала не нормируется и не зависит от объективно измеряемых параметров. Для определения плановой численности персонала используется следующая формула:
Чр = М * Ксм * Ксп,
где: М - число рабочих мест;
Ксм – коэффициент сменности работы рабочих мест;
Ксп – коэффициент списочного состава, определяемый как отношение номинального фонда рабочего времени в днях к фактическому числу рабочих дней.
Подобный метод используется для планирования численности основных рабочих в поточном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, например, дежурных специалистов и, в некоторых случаях руководителей, например, линейных руководителей производственных подразделений (цехов и участков, начальников смен).
Планирование численности персонала по нормам обслуживания осуществляется по следующей формуле:
Чр = Об *Ксм *Ксп / Но,
где: Об - число обслуживаемых объектов;
Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.
Таким образом, определяется численность основных рабочих в высокоавтоматизированном производстве при многостаночной работе; вспомогательных рабочих (наладчиков, слесарей – ремонтников, уборщиков и т.д.).
Численность основных рабочих, обслуживающих автоматизированный процесс или сложный агрегат, определяется по формуле:
Ч = Аг * Ноб * Ксм * Ксп,
где: Аг – количество агрегатов;
Ноб – норма обслуживания, т.е. количество рабочих, обслуживающих один агрегат, чел.
Планирование численности руководящих работников, специалистов и других служащих производится на основе типовой схемы управления предприятием и нормативов управляемости. Расчеты ведутся по каждой управленческой функции, исходя из важнейших факторов, влияющих на объем работы, связанной с выполнением той или иной функции. Нормативы разрабатываются и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.) по должностям специалистов и служащих (конструкторы, технологи, бухгалтеры). Затем составляется штатное расписание, которое отражает специфику управления предприятием.
Общая численность работников определяется путем суммирования численности по всем категориям промышленно – производственного персонала.
В практике учета и планирования персонала различают явочный, списочный и среднесписочный составы.
Явочная численность определяет количество работников, которые в плановом периоде должны выходить на работу. В списочный состав включаются все работники, числящиеся на предприятии, как явившиеся на работу, так и находящиеся в командировках, отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей, отсутствующих по болезни. Списочная численность работников постоянно меняется в связи с их приемом и увольнением и может быть определена только на конкретную дату. Поэтому для определения численности работников за определенный период (месяц, квартал, год) производится расчет среднесписочной численности путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая праздничные и выходные дни) на число календарных дней в месяце. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется как сумма среднемесячной численности за рассматриваемый период, деленная на число месяцев.
Одним из количественных показателей, характеризующих персонал предприятия и его движение, является текучесть кадров, которая определяется по формуле:
Тк = (Чп – Чу) * 100 / Чср,
где: Чп - число принятых в течение планового периода работников, чел.;
Чу - число уволенных в течение планового периода работников, чел.;
Чср - среднесписочная численность персонала за плановый период, чел.
Высокая текучесть кадров приводит к большим потерям рабочего времени и свидетельствует о слабой мотивации персонала, неудовлетворенности работников условиями труда, а низкая текучесть замедляет приход новых работников, отвечающих требованиям современного производства.
Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала:
рабочих-сдельщиков – исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм;
рабочих-повременщиков – с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени;
учеников – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения;
обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны – с учетом типовых норм и штатных расписаний
Кроме общей, выделяют дополнительную потребность в кадрах:
ДПчр = ОПчр – Фчр
ДПчр – дополнительная потребность в кадрах;
Фчр - фактическое наличие кадров на начало планового периода.
Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал.
Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний.
Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (Сп) рассчитывается как:
Сп = Чсп + Дсп,
где Чсп – численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;
Дсп – дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность (Дп) на прирост должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле
Дп = Сппл – Спб
где Сппл – общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
Спб – общая потребность в специалистах в базовом периоде.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (Кн), который исчисляется отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для предприятия в целом, так и для отдельного подразделения предприятия.
Для расчета потребности в специалистах Сп(обр.) с высшим или средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:
Сп(обр.)=Чр х Кн,
где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами с высшим или средним специальным образованием.
Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод. Он предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждого предприятия с учетом организационно-технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов
нагрузки,
обслуживания,
управляемости,
численности специалистов.
Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, народном образовании, бытовом обслуживании и др.).
Нормативы численности специалистов целесообразно применять на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства).
Использование в расчетах потребности нормативов численности (Нч) специалистов с высшим или средним специальным образованием предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и др.):
Нч = Чс : У,
где Чс – численность специалистов;
У – значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.
В целом планирование ЧР служит хорошей основой для целенаправленной работы с человеческими ресурсами и позволяет полнее использовать их потенциал.
Д.з.
1. Отвечать на вопросы из методички.