Стратегическое назначение матрицы

Изображенная на рис. 4 матрица и ее расширенный вариант, представленный на рис. 5, имеют как опера­тивное, так и стратегическое назначение. Оперативное применение сводится к определению требований к пер­соналу, фокусированию операций и необходимому техни­ческому оснащению процесса обслуживания в зависимо­сти от степени контактирования клиента, что было обсу­ждено в предыдущем разделе. Стратегическое использование подразумевает следующее:

1. Осуществление систематической интеграции операционной и маркетинговой стратегии. При использовании этой матрицы альтернативные варианты проявляются значительно ярче и, что еще более важно, выкристаллизовываются по меньшей мере некоторые очень существенные для проектирования переменные, которые могут применяться для анализа. Так, например, матрица ясно показывает, что, если сервисная фирма планирует продавать свои услуги на основе твердых заявок, ей не стоит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2. Точная характеристика фирмы с точки зрения процесса предоставления услуг. Если компания использует все варианты обслуживания, перечисленные в матрице, то такой процесс предоставления услуг в ней становится диверсифицированным.

3. Возможность сравнения способов предоставления подобных услуг в других сервисных фирмах. Это позволяет выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4. Определение эволюционных или циклических (в соответствии с жизненным циклом) изменений, возможных по мере дальнейшего роста и развития фирмы. Однако, в отличие от продуктово-процессной матрицы для производственного процесса, в соответствии с которой развитие по мере роста объемов производства обычно идет в одном направлении (от выпуска продукции по заказу клиента к сборочной линии), эволюция в обслуживании может идти в любом направлении по диагонали матрицы, отражая компромисс между сбытом и производительностью обслуживания.

1.8. Сервисный план

Так же как при проектировании производственного процесса, стандартным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания, являет­ся блок-схема. В последние годы специалисты высочай­шего класса в проектировании сферы услуг стали назы­вать такие блок-схемы сервисными планами(Service Blue­prints), что подчеркивает важность проектировочного процесса. Уникальным свойством сервисного плана явля­ется четкое разграничение между высокой степенью кон­такта с клиентом (т.е. той частью процесса, которая про­ходит на глазах у клиента) и теми операциями, за кото­рыми клиент наблюдать не может. Эта граница проходит на плане через так называемую "черту видимости".

На рис. 6 изображен типичный сервисный план для автосервисного предприятия.

В блок-схему включены все операции, составляющие типичный сервисный процесс на предприятии данного типа. Чтобы более четко отобразить, кто именно выпол­няет ту или иную операцию, на блок-схеме показаны уровни. На самом верхнем уровне расположены опера­ции, выполняемые клиентом. Далее следуют операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем уровне расположены операции, выполняемые в гараже, а на самом нижнем четвертом – внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции.

Сервисный план описывает основные характеристики операций обслуживания, но не содержит каких-либо не­посредственных указаний относительно того, как обеспе­чивается соответствие процесса обслуживания данному плану. Эта проблема решается применением так называе­мых poka-yoke– процедур, с помощью которых блокиру­ется переход неизбежных в процессе предоставления ус­луг ошибок в дефект обслуживания. Метод poka-yoke (свободный перевод на английский язык японского сло­восочетания "избегать ошибок") широко применяется на фабриках и включает та­кие компоненты, как зажимные приспособления, гаран­тирующие правильное крепление деталей; электронные переключатели, автоматически отключающие оборудова­ние в случае ошибки; загрузка деталей перед сборкой в специальные контейнеры с ячейками, что гарантирует использование нужного количества комплектующих; со­ставление технологических карт с подробным описанием последовательности операций. Достаточно сказать, что на заводе Toyota в Японии каждый станок оборудован в среднем 12 приспособлениями poka-yoke.

Методика poka-yoke широко применяется и в сфере обслуживания. Ее применение можно подразделить на предупредительные методы и методы физического или визуального контакта, а также по так называемым трем Т:

· Task to be done; задания, которые необходимо выполнить (Правильно ли был отлажен автомобиль);

· Treatment accorded to the customer; обращение с клиентом (Достаточно ли вежлив был менеджер сервисной фирмы),

· Tangible or environmental features of the service facilities; материальные компоненты сервиса (Была ли зона ожидания чисто прибранной и удобной).

И наконец, в отличие от производственной сферы, ме­тоды poka-yoke часто приме­няются во избежание непра­вильных действий не только того, кто обслуживает (на­пример, работника сервисной фирмы), но и клиента.

В качестве примеров poka-yoke в сфере обслуживания можно привести мерные стойки в парках аттракционов; специальные хирургические подносы с углублениями, позволяющими гарантировать, что после операции в пациенте не осталось инструментов; цепи для упорядочения очередей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в иных автоматах, напоминающие абоненту забрать кар­точку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в теле­фонных будках, напоминающие звонящему сделать "улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначенной встрече; специальные замки в туалетах самолетов, обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда в ней находится пассажир; символические подарки в кон­вертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить компании свое мнение об уровне обслуживания; фотографии, на которых дети видят, как выглядит прибранная дет­ская комната.

На рис. 6 показано, как с помощью методики poka-yoke можно бороться с возможными ошибками на типичном автосервисном предприятии. Хотя эти процедуры не могут гарантировать уровень зашиты от ошибок, достижимых на производстве, они все же способны значительно снизить количество неправильных действий во многих ситуациях, связанных с обслуживанием клиентов.

Рис. 6. Решение возможных проблем обслуживания в автосервисном предприятии