Дивизиональные организационные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. В условиях международного сотрудничества и глобализации экономики появляется необходимость в дивизиональных структурах управления.

Основные принципы этой структуры управления - децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Centers).

Рис. 9. Схема дивизиональной организационной структуры управления

Область применения таких структур:

- в условиях многопрофильных предприятий (транснациональные компании);

- организации, расположенные в разных регионах;

- предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Различают продуктовые и региональные дивизиональные структуры управления (рис.10, 11).

Персонал

Производство

Маркетинг

Снабжение

НИОКР

Рис. 10. Схема продуктовой дивизиональной структуры

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют на небольшом предприятии, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Рис. 11. Схема региональной дивизиональной структуры

Дивизионы региональной дивизиональной структуры формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных предприятий -производителей (фармацевтические предприятия).

Возможный недостаток этой структуры - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов. С середины 80-х годов от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США.

Сильные стороны дивизиональных структур:

• четкое разграничение ответственности;
• высокая самостоятельность структурных единиц;
• простота коммуникации;
• кадровая автономия.

Недостатки:

• высокая потребность в руководящих кадрах;
• сложная координация;
• повышенные затраты за счет дублирования функций;
• слабый синергетический эффект.

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

Органический подход

Органический подход предполагает индивидуальную ответственность каждого работника за общий результат. Органический подход отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структуру управления, а характером решаемой проблемы. Главное свойство – гибкость и адаптивность.

К настоящему времени появились органические структуры управления. Причем, чаще всего органические структуры управления встроены в линейно-функциональные структуры.

Существуют органические структуры: матричного типа, по целям и др.

Матричные (проектные) структуры управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений).

Любой процесс проектирования имеет типовые этапы, выполняемые соответствующими функциональными подразделениями. Функциональная специализация способствует повышению качества проектирования и сокращению сроков выполнения отдельных этапов. Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.

Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля. Высшее руководство отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций – координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

- участники проекта

Рис. 12. Схема матричной структуры

Матричные структуры – гибкие, адаптивные структуры. Среди своего персонала выделяют руководителя либо программы, либо проекта. После достижения цели всех распускают.

Достоинством такой структуры является достаточная гибкость, ориентация на рынок. К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и руководителю функционального подразделения.

Основные направления совершенствования структуры управления:

1) Упрощение форм СУ на основе оптимизации размеров подразделений основного, вспомогательного, обслуживающего и подсобного производства.

2) Четкое выделение системы линейного руководства на основе правильного делигирования полномочий по уровням иерархии при соблюдении норм управляемости.

3) Централизация и децентрализация функций управления.

4) Интеграция сходных по характеру работ или взаимозаменяемых функций управления в одном отделе.

5) Рациональное разделение труда в функциональных службах.

Анализ существующей структуры управления включает в себя:

· ОСУ;

· проверка соответствия СУ организационному устройству;

· изучить численность работников управления по подразделениям и службам и сопоставить со штатными нормативами (они есть в штатном расписании);

· анализ данных о затратах рабочего времени работников управления и изучение распределения должностных обязанностей;

· изучить нагрузку на работников управления (факт и норматив).

Проектирование структуры управления состоит из следующих стадий:

· Определить оптимальное количество ступеней и звеньев, систему их соподчиненности

· Определить численность работников по ступеням и звеньям

· Разработать положение о звеньях управления, должностных инструкций

Главная тенденция при проектировании структуры управления: последующая структура должна быть более простой и гибкой. При этом надо соблюдать 10 правил:

1. Укомплектование подразделений более квалифицированными кадрами

2. Снижение уровней управления

3. Групповая организация труда как основа новой СУ

4. Ориентация текущей работы на запросы потребителей

5. Создание условий для гибкой комплектации продукции

6. Минимизация запасов

7. Быстрая реакция на изменения

8. Гибкое, переналаживаемое оборудование

9. Высокая производительность

10. Высокое качество продукции