Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника

Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достиже­ния («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоя­щий момент (так называемые hot skills). Это могут быть также пре­мии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гос­тиниц Marriott не так давно был введен новый план стимулиро­вания. Теперь премии за хорошую работу получает меньше ра­ботников, но те, которые их получают, получают действительно много. Другой пример – программа «Розовый Кадиллак» в ком­пании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.

К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых очень нежелателен для компании.

В некоторых компаниях установлены премии:

• за самого трудного клиента месяца;

• за возвращение недовольного клиента;

• за переманивание клиента от конкурентов;

• за участие в акции, влияющей на продажи;

• за увеличение контракта у старого клиента;

• за помощь новичку заключить первый контракт;

• за успешную продажу непопулярного товара.

Требования к системе премирования:

Вознаграждения должны быть увязаны с хо­рошо понятными действиями. Например, если ра­бочий не прогуливал и не опаздывал на работу в тече­ние месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с цен­ными или не очень дорогими призами.

Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая бла­годарность или денежная выплата, должна последовать

как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при ре­ализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высо­кие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетво­рять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руко­водство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирова­ние по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для топ-менеджмента - третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компа­нии (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибы­ли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достиже­ние высоких результатов.

Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, ко­торых придерживается его компания для поддержания стимули­рующей роли премиальных выплат:

=>Для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать, что главное - это благополучие компании.

=>Проследите, чтобы людям доставалась значительная часть до­полнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат.

=>Выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих по­казателей (например, не реже одного раза в три месяца).

=>Начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.

Участие в прибылях и в собственности предприятия

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Наиболее распространенной формой стимулирования, ориентированной на реализацию корпоративных основ организаций является соучастие в прибыли.

Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части - постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях), или пo результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом.

Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.