Этапы карьеры и удовлетворение потребностей работника
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов
Первый — подготовительный (18—22 года) — связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй — адаптационный этап (23—30 лет) — приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки
Третий — стабилизационный этап (30—40 лет) — означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами
Четвертый — этап консолидации (40—50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных
Пятый — этап зрелости (50—60 лет) — предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи
Шестой — завершающий этап (после 60 лет) — означает подготовку к уходу на пенсию
Модель карьеры «Трамплин».
Широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, постепенным ростом его потенциала знаний, опыта и квалификации, соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течении длительного периода, потом происходит своеобразный прыжок с трамплина в виде ухода на пенсию.
Модель карьеры «Лестница».
Предусматривает, что каждая ступенька представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет), с ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступени служебной карьеры работник достигает в период максимального потенциала (накоплен большой опыт, приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные умения и знания). После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях и руководство большим коллективом.
Модель карьеры «Перепутье».
Предполагает по истечению определенного фиксированного срока работы прохождения руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимаются решения о повышении, перемещении, понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Модель карьеры «Змея».
Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения на непродолжительное время (1-2года). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления. Эти знания ему пригодятся на вышестоящей должности. Преимущество этой модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения, детальное изучение социально – психологического климата в коллективе (широко применяется в Японии).
Планирование и контроль деловой карьеры.
Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
ознакомление с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
перемещение по трем направлениям (продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение).
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.
План карьеры – это план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Руководителю следует узнать у сотрудника, на какую должность работник рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески стимулировать выполнение этой работы. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и перспективные задачи.
Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны ориентироваться на профессиональный рост в рамках организации. Если карьера сотрудника связана с организацией, он становиться ее неотъемлемой частью, интересуется ее проблемами, содействует благополучию и росту, так как его профессиональный рост прямо зависит от успехов организации
23. Система классификации потребностей.
В сегодняшней теории менеджмента есть несколько классификаций непосредственных потребностей человека, которые направлены на решение определенных задач связанных с самым максимальным применением потенциала работников, реализуя их непосредственные потребности.
Со времен Аристотеля использовали именно эту систему классификации потребностей человека. Автором популярной классификации является психолог Маслоу. В его системы классификации все потребности человека делятся на четыре группы.
1. группа куда относятся все физиологические потребности человека;
2. группа потребностей человека – это потребность в безопасности;
3. группа такой классификации - это все потребности причастности человека к каким-либо группам или коллективам людей;
4. группа человеческих потребностей по данной классификации – это потребности к самореализации, самовыражению и признанию.
Данные четыре группы образуют между собой определенную иерархическую лестницу, где критерием расположения выступает их удовлетворение. Используя эту классификацию можно проследить закономерность того, что не всегда поднятие зарплаты может способствовать лучшей работе подчиненного.
То есть на каждом этапе потребностей человека, существуют свои рычаги воздействия. Именно поэтому все варианты нужно рассматривать индивидуально, подходя к каждому работнику в отдельности.
24. Материальные потребности как основ мотивации. Мотивы и стимулы. Современные теории мотивации.
25. Сущность и структура оплаты труда.
заработная плата — это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя физические и духовные потребности работника и членов его семьи.
Различают средства на заработную плату: а) государства, характеризующие цену рабочей силы; б) затраты работодателей на рабочую силу; в) компенсации работнику, которые образуют его текущий доход.
В структуре оплаты труда отражены ее составляющие, статьи себестоимости и прибыли, удельный вес конкретного элемента в общем размере заработной платы.
Структура оплаты труда зависит от отрасли бизнеса, типа предприятия, характера обязанностей работника и в общем состоит из следующих элементов:
· основной заработной платы;
· дополнительной заработной платы;
· поощрительных и компенсационных выплат.
Основная заработная плата зависит от результатов труда работника и определяется тарифными ставками, расценками по разрядам, должностными окладами, а также надбавками и доплатами в размерах, не превышающих установленные действующим законодательством.
Фонд основной заработной платы образуют такие элементы:
· заработная плата, начисляемая за выполненную работу (отработанное время) по нарядным расценкам, тарифным ставкам, должностным окладам или среднему заработку независимо от форм и систем оплаты труда, принятых на предприятии;
· оплата труда работников, не входящих в штат предприятия, за выполнение работ по договору гражданско-правового характера, включая договор подряда, при условии, что за выполненную работу с работниками рассчитывается непосредственно предприятие;
· оплата ежегодных и дополнительных отпусков в соответствии с законодательством, денежных компенсаций за неиспользованный отпуск;
· оплата рабочего времени работников, которые привлекаются к выполнению государственных или гражданских обязанностей, если эти обязанности выполняются в рабочее время, в соответствии с законодательством;
· оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни, сверхурочное время по расценкам, установленным законодательными актами;
· доплата за вредные условия труда (за работу в тяжелых, вредных, особо вредных условиях труда, в многосменном режиме, в ночное время) и другие доплаты, предусмотренные действующим законодательством.
Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда.
Дополнительная заработная плата — это вознаграждение за сверхурочную работу, трудовые успехи, изобретательность и особые условия труда. Дополнительная заработная плата зависит от результатов хозяйственной деятельности предприятия; она устанавливается в виде премий, вознаграждений, других поощрительных и компенсационных выплат, а также надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством. Дополнительная заработная плата имеет такие формы:
доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;
доплаты за работу по технически обоснованным нормам;
надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;
доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;
доплаты бригадирам и звеньевым за руководство;
надбавки за классность;
надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установленные государством;
персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию;
доплаты за ненормированный рабочий день;
доплаты за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни;
доплаты за выполнение государственных обязанностей;
надбавки и доплаты за участие в ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, а также за проживание в зоне радиоактивного загрязнения.
26. Сущность организации труда: расстановка кадров, конкретизация функций персонала, формы разделения труда на предприятии.
Успешная деятельность любой организации — государственного предприятия, учреждения или частной коммерческой фирмы — немыслима без четкой организации и нормирования труда, позволяющих точнее оценить организационно - технический потенциал организации, определить резервы более эффективного использования ее персонала, условия улучшения организации труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т.д.
Расстановка кадров
Основными вспомогательными инструментами, которые компания может использовать для создания благоприятных условий эффективной работы своих сотрудников, являются должностные инструкции, сопровождение адаптации и процесс вовлечения персонала.
Наличие должностной инструкции позволит сотруднику быстрее и точнее сориентироваться в своих обязанностях, четко делить обязанности сотрудников, не допускать ненужного дублирования в исполнении определенных функций.
Различают следующие формы разделения труда на предприятиях:
функциональное - в зависимости от характера выполняемых работниками функций на производстве и участия их в производственном процессе. По этому признаку работники делятся на рабочих и служащих. Служащие делятся на руководителей, специалистов и технических исполнителей. В свою очередь рабочие могут составлять функциональные группы основных рабочих, обслуживающих и вспомогательных. Среди последних выделяются группы ремонтных и транспортных рабочих, контролеров качества, рабочих по энергетическому обслуживанию и т.д.;
технологическое - по фазам, видам работ, изделиям, узлам, деталям, технологическим операциям. Оно определяет расстановку работников в соответствии с технологией производства и в значительной степени влияет на уровень содержательности труда. При узкой специализации в работе появляется монотонность, при слишком широкой специализации повышается вероятность некачественного выполнения работ. Ответственная задача организатора труда состоит в нахождении оптимального уровня технологического разделения труда. Разновидностями этой формы разделения являются подетальное, предметное и пооперационное разделение труда;
профессиональное - по специальностям и профессиям. Исходя из этой формы разделения труда, устанавливается потребная численность работников разных профессий. Профессия - род деятельности человека, владеющего определенными ьеоретическими знаниями и практическими навыками, полученнымив результате профессиональной подготовки. Специальность - разновидность профессии, специализация работника в рамках профессии;
квалификационное - по сложности и точности работ в соответствии с профессиональными знаниями и опытом работы. Разделение труда здесь осуществляется по уровню квалификации работников исходя из требуемой квалификации работ.
27. Нормирование труда – как основа рациональной его реорганизации. Совершенствование организации труда.
Для правильной организации труда на предприятии необходимо знать, какое количество труда требуется для выполнения той или иной работы, иначе — установить меру труда каждого работника, т. е. норму труда.
Нормирование труда — определение максимально допустимого количества времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного производства (минимально допустимого количества продукции, изготовляемой в единицу времени — час, смену).
Нормирование труда на предприятии — основа правильной организации труда и заработной платы, оно должно строиться на базе внедрения прогрессивных, технически обоснованных норм.
Различают опытностатистический и аналитический методы нормирования труда.
Аналитический метод предусматривает проведение ряда операций:
· исследование трудового процесса, расчлененного на составные элементы;
· изучение всех факторов, влияющих на затраты труда;
· проектирование более совершенного состава операции и методов ее выполнения;
· разработку мероприятий, улучшающих обслуживание рабочего места;
· расчет времени на выполнение работы;
· внедрение нормы в производство.
Аналитический метод нормирования, в свою очередь, может быть дифференцирован на аналитическирасчетный, использующий готовые нормативы времени, и аналитическиисследовательский, в соответствии с которым нормы определяются непосредственным изучением рабочего времени с широким использованием хронометража, фотографии рабочего дня, выборочного метода изучения потерь рабочего времени.
Хронометраж — это метод изучения затрат оперативного времени путем наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве каждого изделия элементов операции. Основные его этапы:
· подготовка к наблюдению;
· наблюдение;
· обработка, анализ данных наблюдения: проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов, сравнение с действующими нормативами;
· определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом.
Фотография рабочего дня — это метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение всего или части рабочего дня, а именно: времени обслуживания рабочего места, подготовительнозаключительного времени и времени перерывов в работе.
И хронометраж и фотография рабочего дня позволяют выявить и обосновать нормы времени — затраты времени на единицу продукции или работы на одно изделие или операцию, производимые одним рабочим или группой работников соответствующей численности и квалификации при определенных организационнотехнических условиях. Норма времени устанавливается в человекочасах или человекоминутах.
28. Меры социальной защиты персонала и обязанности социальной службы предприятия.
29. Текучесть кадров, оценка и меры по снижению ее уровня. Анализ мотивов текучести.
Текучесть кадров — одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.
Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно.
При наличии большого числа таких служащих, обычными становятся следующие проявления:
— Снижение качества продукции.
— Высокий показатель по отходам производства.
— Большое количество прогулов.
— Множество опозданий на работу.
— Много вирусных/простудных заболеваний.
— Множество способных и нужных людей увольняются.
— Работа редко выполняется вовремя.
— Служащие считают, что они работают «на дядю», а не для собственного блага.
— Небрежное обращение с машинами и оборудованием, вследствие этого частые поломки офисной и др. техники.
— Сотрудники тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.
— Сотрудники не принимают на себя вину за сделанное — они ищут козлов отпущения.
— Служащие не повышают квалификацию; почти полностью полагаются на старый опыт.
— Компания вообще и руководство в частности рассматриваются как враг.
Причины текучести кадров по происхождению делятся на три группы:
• связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;
• связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта;
• связанные с нарушениями трудовой дисциплины
30. Управление и лидерство. Формальный и неформальный лидер.
Управление (философия) — деятельность субъекта по изменению объекта для достижения некоторой цели.
Лидерство возникает и функционирует в системе неформальных отношений людей и выражается во влиянии, оказываемом одним из них на остальных членов социальной группы. Формы выражения подобного влияния, носящего психологический характер, разнообразны: изменения затрагивают поведенческую сферу, касаются отдельных личностных черт, установок, мотивации последователей. Конечная цель влияния – ориентация людей на решение стоящей перед группой задачи.
Лидерство возникает в системе неформальных, неофициальных отношений. Одни отношения могут носить преимущественно деловой характер, и связаны с решением основной стоящей перед группой задачи – так называемые деловые неформальные отношения. Другой тип неформальных отношений носит преимущественно эмоциональный характер, будучи связан не только с процессом труда, сколько с различными формами межличностного общения членов коллектива. В этом случае мы говорим о системе отношений неформального эмоционального плана.
Лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. А вот руководство – феномен, имеющий место в системе формальных отношений. Причем роль руководителя заранее определена социальной организацией, оговорен круг функций. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения ее нет.
Неформальный лидер — это член группы, который официально не имеет руководящей должности, но благодаря определенным качествам личности в сочетании с жизненным опытом и поведением занял особое положение. И имеют на окружающих влияние, большее, чем непосредственный руководитель.
Формальный лидер (номинальный) - человек, имеющий влияние силой статуса или должности. Тот, кто официально имеет статус лидера, но фактически не выполняет его функции.
31. Влияние и власть. Сравнение различных методов влияния.
Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Власть — это возможность влиять на поведение других. Применительно к управлению, лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:
· власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;
· власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
· экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
· эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
· законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.
Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:
· потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной (актуальной);
· человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;
· человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;
· человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
32. Способы повышения эффективности руководства.
33. Понятие конфликта. Виды конфликтов. Управление конфликтами и пути их предупреждения. Трудовые споры.
Конфли́кт (лат. conflictus - столкнувшийся) — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями[1], выходящий за рамки правил и норм.
Характер конфликта зависит от специфики противоположных сторон, а также от тех условий, в которых развертывается их борьба.
Различают следующие конфликты:
Внутренние конфликты — это взаимодействие противоположных сторон внутри данного объекта, например, внутри данного вида животных (внутривидовая борьба). Процесс развития объекта характеризуется не только развертыванием внутренних конфликтов, но и постоянным взаимодействием его с внешними условиями, со средой.
Внешние конфликты — это взаимодействие противоположностей, относящихся к разным объектам, например между обществом и природой, организмом и средой и т. п.
Антагонистические конфликты — это взаимодействие между непримиримо враждебными социальными группами и силами. Термин «антагонизм» распространен в биологии и медицине: антагонизм ядов, лекарств, микробов, антагонизм мышц, зубов и т. п. Математики рассматривают антагонизм как такую противоположность интересов (имеется в виду теория игр), при которой выигрыш одной стороны равен проигрышу другой, то есть равенство по величине и противоположность по знаку. В своем чистом виде антагонизм проявляется редко — в ситуации рыночной конкуренции, войны, революции, спортивных состязаний и т. п.
Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуации), осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:
· восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
· исследование конфликта и поиск его причин;
· поиск путей разрешения конфликта;
· осуществление организационных мер.
Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внутренние и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.
Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:
· псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
· переоценка или недооценка значимости конфликта;
· невосприятие, игнорирование существующего конфликта.
Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.
Трудовой спор — это разногласия между работодателем (или его представителями) и работником (работниками) по вопросам регулирования трудовых отношений, поступивших на разрешение специального юрисдикционного органа.
Разногласие — это различная оценка ситуации взаимодействующими сторонами.
Причиной трудового спора, как правило, являются трудовые правонарушения или в некоторых случаях добросовестное заблуждение по поводу наличия правонарушения.
Виды трудовых споров по спорящим субъектам:
индивидуальные трудовые споры — когда они затрагивают интересы отдельных работников;
коллективные трудовые споры — когда затронуты интересы всего трудового коллектива (например, невыполнение работодателем коллективного трудового договора) или его части (отдельного структурного подразделения).
34. Оценка результатов труда персонала организации. Подходы к оценке труда различных категорий работников.
35. Критерии и методы оценки деятельности управленческих кадров: специалистов, служащих и руководителей.