Управленческая решетка Блейка-Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис.7.3.).

Рис. 7.3. Модель Блейка-Мутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует "заботу о человеке" по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует "заботу о производстве" также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство).Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство).Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение.Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление).Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда.Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Трехосевая таблица Реддина

Альтернативным подходом к решению задачи эффективного управления является трехосевая таблица Реддина, которая расширяет сетку Блэйка за счет добавления третьего фактора - эффективности. Реддин определяет восемь стилей менеджмента исходя из комбинации трех факторов:

• ориентация на задачи - степень, до которой менеджер направляет собственные усилия и усилия своих подчиненных на достижение целей, характеризуется планированием, организацией и контролем,

• ориентация на отношения - степень, до которой менеджер имеет персональные отношения по работе, характеризуется доверием, уважением к идеям подчиненных и учетом их чувств,

• эффективность - степень, при которой менеджер достигает высших требований, предъявляемых к данной должности. Четыре стиля - миссионер, автократ, соглашатель и дезертир - менее эффективны, чем другие четыре стиля - прогрессист, доброжелательный автократ, администратор и бюрократ.

Краткое описание восьми стилей менеджмента:

1. Администратор - менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.

3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.

4. Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

5. Прогрессист - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

Ситуационные теории

Ученые постепенно осознавали, что спрогнозировать эффективность лидера зна­чительно сложнее, чем определить несколько черт личности, присущих лидерам, или же установить предпочтительные поведенческие модели лидеров. Отсутствие ста­бильных и имеющих практическую ценность результатов обратило внимание иссле­дователей на ситуационные факторы. Связь между стилем лидерства и эффективно­стью предполагала, что стиль х подходит при условии а, стиль у — при условии b, а стиль z — при условии с. Но что представляют собой эти условия a, b, с и т.д.? Одно дело — утверждать, что эффективность лидерства зависит от ситуации, и совсем другое — назвать конкретные ситуационные факторы.

Наибольшую известность снискали четыре ситуационные теории: модель Фидлера, теория обмена между лидером и подчиненными, теория «путь-цель» и теория принятия решений лидером.

Модель Фидлера

Первая достаточно полная ситуационная модель лидерства была предложена Фредом Фидлером. Модель лидерства Фидлерагла­сит, что эффективность группы зависит от того, насколько стиль взаимодействия лидера с его подчиненными соответствует степени его контроля и влияния на эту группу.

Фидлер полагал, что базовый стиль лидерства, присущий каждому человеку, представляет собой ключевой фактор его успеха как лидера. Поэтому Фидлер начал свои исследования с того, что попытался определить и понять этот базовый стиль. С этой целью он разработал анкету оценки наименее предпочитаемого сотрудника (LPC),содержащую 16 пар антонимичных прилагательных (таких как приятный/неприятный, эффективный/неэффективный, открытый/замкнутый, дружелюбный/враждебный). Цель LРС — определить стиль лидера (ориентированный на задачу или ориентированный на человеческие отно­шения). Респонденту предлагается вспомнить всех людей, с которыми ему приходи­лось работать, и описать человека, работа с которым была ему наименее приятна, оценив каждую из 16 пар антонимичных прилагательных, характеризующих этого человека, по шкале от 1 до 8 баллов. Фидлер полагал, что то, как респонденты оце­нивают своих коллег, говорит о них самих больше, чем о людях, которых они оцени­вают. Если наименее предпочитаемый сотрудник описывался в относительно поло­жительных тонах (высокая LРС-оценка), данный респондент заинтересован в хоро­ших отношениях со своими коллегами. Иными словами, если вы дали человеку, с которым вы меньше всего хотели бы работать, довольно положительное описание, Фидлер сказал бы, что вы ориентированы на человеческие отношения. В то же вре­мя, если вы описали наименее предпочитаемого сотрудника в отрицательных тонах (низкая LРС-оценка), значит, вы заинтересованы главным образом в производи­тельности, и Фидлер отнес бы вас к категории людей, ориентированных на задачу. Обратите внимание: Фидлер исходил из того, что лидерский стиль человека строго определен, т.е. ориентирован либо на человеческие отношения, либо на задачу. Как будет показано далее, это предположение играет очень большую роль, ведь по сути оно означает, что, если какая-либо ситуация требует лидера, ориентированного на задачу, а человек, исполняющий роль лидера, ориентирован на человеческие отно­шения, нужно изменить либо ситуацию, либо лидера.

После того как базовый стиль лидерства определен, необходимо удостовериться в том, что лидер соответствует имеющейся ситуации. Фидлер выделял три ситуаци­онных фактора.

1. Отношения между лидером и подчиненными.Степень уверенности подчин­енных в своем лидере, а также степень их доверия и уважения к нему.

2. Структура задачи.Степень структурированности или неструктурированнос­ти распределения задач между служащими.

3. Должностные полномочия.Степень контроля, которой лидер обладает над такими переменными власти, как прием на работу и увольнение работников, производственная дисциплина, продвижение по службе и повышение заработ­ной платы.

Следующий этап в модели Фидлера — это оценка ситуации с точки зрения ука­занных трех ситуационных переменных. Отношения между лидером и подчиненны­ми могут быть хорошими или плохими, структурированность задачи — высокой или низкой, а должностные полномочия — сильными или слабыми. Фидлер утверждал: чем лучше отношения между лидером и подчиненными, тем лучше структурирована работа, и чем сильнее должностные полномочия лидера, тем больше его влияние. В целом, сочетание указанных трех ситуационных переменных определяет восемь различных ситуаций, в которых может оказаться лидер.

Зная, как человек представляет себе наименее предпочитаемого сотрудника, и располагая оценками трех ситуационных переменных, с помощью модели Фидле­ра можно привести их во взаимное соответствие и обеспечить тем самым макси­мальную эффективность лидерства. Основываясь на результатах своих исследова­ний, Фидлер пришел к выводу, что лидеры, ориентированные на задачу, как прави­ло, действуют лучше в ситуациях, чрезвычайно благоприятных для них, или в ситуациях, чрезвычайно неблагоприятных для них (рис. 10.2).

Рис. 2. Выводы, сделанные на основе модели Фидлера

Таким образом, по мнению Фидлера, сталкиваясь с ситуацией, относящейся к категории I, II, III, VII или VIII, лидеры, ориентированные на задачу, действуют эффективнее. Однако ли­деры, ориентированные на человеческие отношения, действуют эффективнее в уме­ренно благоприятных ситуациях (категории IV-VI). В последующие годы Фидлер свел эти восемь ситуаций к трем [11]. Сегодня он утверждает, что лидеры, ориентированные на задачу, действуют эффективнее в ситуациях, характеризующихся вы­сокой или низкой степенью контроля, тогда как лидеры, ориентированные на чело­веческие отношения, действуют эффективнее в условиях ограниченного контроля.

Многочисленные исследования в целом подтверждают достоверность модели Фидлера. Даже если прогнозы, составляемые на основе этой модели, использу­ют только три категории, а не все восемь, свидетельств в поддержку выводов Фид­лера более чем достаточно. Однако существуют пока еще нерешенные проблемы с оценкой наименее предпочитаемого сотрудника и практическим применением мо­дели Фидлера. Например, логика, лежащая в основе оценки наименее предпочитае­мого сотрудника, понята не до конца; исследования показали, что оценки, выстав­ленные респондентами, не отличаются стабильностью. Кроме того, ситуационные переменные достаточно сложны, и специалисты-практики, пытающиеся оценить их, сталкиваются с немалыми трудностями. На практике бывает нелегко определить, насколько хороши отношения между лидером и подчиненными, насколько структу­рирована задача и сильны должностные полномочия лидера.

Теория "Путь-цель"

В настоящее время одним из наиболее авторитетных подходов к проблеме лидерства считается теория "путь-цель". Теория "путь-цель", разработанная Робертом Хаузом, — это ситуационная модель лидерства, которая использует ключевые элементы исследования, проведенного в Университете штата Огайо (инициирующую структуру и внимательность) и мотивационной теории ожиданий.

Сущность теории "путь-цель" заключается в том, что именно лидер должен по­могать своим подчиненным в достижении их целей, а также обеспечивать руково­дство или поддержку (или и то, и другое), направленные на то, чтобы цели подчи­ненных отвечали целям соответствующей группы или организации. Использование термина "путь-цель" обусловлено уверенностью в том, что эффективные лидеры указывают своим подчиненным путь к достижению их рабочих целей и стремятся облегчить его прохождение, устраняя возможные препятствия и "ловушки".

Согласно теории "путь-цель", поведение лидера приемлемо для его подчиненных в той мере, в какой оно рассматривается как непосредственный источник нынешней или будущей удовлетворенности. Поведение лидера мотивационно в той мере, в ка­кой оно (1) ставит удовлетворение потребностей подчиненных в зависимость от их эффективной работы и (2) обеспечивает наставничество, руководство, поддержку и вознаграждение, необходимые для эффективной работы служащих. Чтобы прове­рить эти положения, Хауз определил четыре модели поведения лидера. Директив­ный лидер дает своим подчиненным понять, что именно от них ожи­дается, планирует их работу и дает конкретные рекомендации о том, как ее выпол­нять. Эта характеристика имеет много общего с инициирующей структурой, предложенной исследователями из Университета штата Огайо. Заботливый лидеротличается дружелюбием и чуткостью к нуждам подчиненных. Эта характеристика, по сути, является ни чем иным, как внимательностью (которая также была предложена исследователями из Университета штата Огайо. Лидер-партнерконсультируется со своими подчиненными и учитыва­ет их мнение и предложения при принятии решений. Лидер, ориентированный на ре­зультат, ставит высокие цели и рассчитывает, что его подчиненные будут полностью отдавать себя работе. В отличие от Фидлера, Хауз предполагает, что лидеры могут проявлять определенную гибкость. Теория "путь-цель" утверждает, что один и тот же лидер может демонстрировать любую из этих поведенческих моделей в зависимости от конкретной ситуации.

Как следует из рис. 3, теория "путь-цель" включает два класса ситуационных переменных, которые определяют связь между поведением лидера и достигнутым результатом. Ситуационные факторы окружения неподвластны лидеру (структура задачи, формальная система подчиненности и рабочая группа). Факторы, относя­щиеся ко второму классу, входят в состав личностных характеристик подчиненного (локус контроля, опыт и предполагаемые способности). По сути, теория "путь-цель" исходит из того, что лидер своим поведением должен дополнять эти ситуационные факторы окружения и личностные характеристики подчиненного; в противном слу­чае его деятельность будет неэффективной.

Рис. 3. Теория «путь-цель»

Далее приведены примеры гипотез, выдвинутых на основе теории "путь-цель".

• Директивное лидерство ведет к большей удовлетворенности, когда выполняе­мые задачи более двусмысленны и "напряженны", чем когда они тщательно структурированы и распланированы.

• Заботливое лидерство обеспечивает высокую производительность труда и удовлетворенность работой, когда служащие выполняют структурированные задачи. (В этом случае лидерство дополняет окружение.)

• Директивное лидерство, вероятно, будет излишним там, где служащие демон­стрируют высокие способности и/или имеют большой опыт работы.

• Чем более четкими и бюрократическими являются формальные отношения подчиненности, тем в большей степени лидеры должны демонстрировать за­ботливое отношение и отказываться от директивного поведения.

• Директивное лидерство повышает удовлетворенность служащих, когда внут­ри рабочей группы существует серьезный конфликт.

• Подчиненные с внутренним локусом контроля (т.е. те, кто уверен в том, что они — хозяева своей судьбы) будут ощущать наибольшую степень удовлетво­ренности в случае партнерского лидерства.

• Подчиненные с внешним локусом контроля будут ощущать наибольшую сте­пень удовлетворенности в случае директивного лидерства.

• Лидер, ориентированный на результат, может вселить в своих подчиненных уверенность, что их усилия действительно приведут к высоким результатам, если задачи будут структурированы неоднозначно.

Результаты исследований, направленных на проверку этих гипотез, в целом об­надеживают. Многочисленные свидетельства подтверждают логику, положен­ную в основу теории "путь-цель". Иными словами, эффективность и удовлетворен­ность работников повышаются, когда лидеру удается компенсировать то, чего не хватает им самим или их рабочему окружению. Однако когда лидер тратит время на то, чтобы разъяснять подчиненному задачи, которые понятны и без того, или ко­гда способности и производственный опыт работника позволяют ему обходиться без посторонней помощи, у подчиненных складывается впечатление, что без такого лидера вполне можно обойтись, а попытки вмешательства с его стороны иногда даже кажутся им оскорбительными.

Харизматический лидер

большинство теорий лидерства, о которых шла речь, рассматривают так называемых транзакционных лидеров(transactional leader). Эти люди руководят своими подчиненными и мотивируют их во имя достижения поставленных перед ними целей, проясняя требования к их ролям и задачам. Однако существует еще один тип лидера, ко­торый призывает своих подчиненных переступить через их собственные, личные интере­сы и действовать исключительно во благо организации. Такой лидер способен оказывать на подчиненных необычайное по своей силе воздействие. Их обычно называют транс­формационными лидерами(transformational leader). Франклин Д. Рузвельт, Маргарет Тэтчер, Джесси Джексон, Билл Клинтон, Мэри Кей Эш (основательница косметической компании) относятся к числу трансформационных лиде­ров. Пользуясь своими выдающимися личными способностями, они оказывают воздей­ствие на подчиненных, вселяя в них ощущение важности и ценности выполняемых ими задач. "Я пошел бы в огонь, если бы меня попросил об этом мой начальник", — именно так говорят о харизматических лидерах их подчиненные.

Согласно теории харизматического лидерства, подчиненные, наблюдая определенные поведенческие модели, приписывают своим лидерам героические или необычайные лидерские способности. Авторы ряда исследований пытались выявить особые черты личности, присущие харизматиче­ским лидерам, однако самое большее, что им удалось сделать, — это выявить пять следующих характеристик:

(1) у харизматических лидеров есть определенная пер­спектива, т.е. представление о том, к чему следует стремиться,

(2) они готовы идти на риск, чтобы достигнуть своей стратегической цели,

(3) они чувствительны к огра­ничениям внешнего окружения,

(4) они чувствительны к потребностям своих под­чиненных,

(5) они демонстрируют поведенческие модели, не вписывающиеся в при­вычные рамки.