Коллективная работа в командах — важнейший инструмент осуществления проектов прорыва и/или постепенного улучшения качества

Деятельность в системе менеджмента качества (СМК), в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т. е. на эффективной коллективной работе в командах [1, 8—12, 53, 54]. Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая [12].

3.1.1 Кружки качества (японский стиль работы в командах)

Кружок качества — это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества [12]:

• добровольно;

• регулярно, например раз в неделю;

• в обычное рабочее время;

• под руководством своего менеджера, например бригадира;

• для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

• для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

На японском заводе есть бригада, которую возглавляет мастер или бригадир. И вот когда эти работники, выполняющие одну и ту же работу в этой бригаде, раз в неделю добровольно в обычное рабочее время под руководством своего мастера собираются, чтобы идентифицировать, анализировать, решать проблемы, относящиеся к их работе, и для того, чтобы выработать рекомендации руководству для целей повышения качества, то это называется японский стиль работы в кружках качества.

Почему такой вид работы в командах прижился в Японии?

На Западе считают, что это произошло потому, что у японцев очень сильный дух коллективизма. Для Японии характерно следующее. Если окончивший школу человек устраивается на работу в какую-либо фирму, то велика вероятность, что он уйдет на пенсию именно из этой же фирмы. Японцам свойственна высокая преданность той фирме, где они работают, и они любят ее демонстрировать. Допустим, фирма выделяет четыре недели отпуска и туристическую путевку. Ее работники две недели путешествуют, а уже на третьей неделе выходят на работу, демонстрируя таким образом преданность фирме.

В условиях высокой преданности фирме ее работники активно участвуют в работе кружков качества и очень заинтересованно обсуждают, что они могут сделать для улучшения качества.

В результате работы кружков качества выдвигается большое количество рационализаторских предложений.

Что же такое рационализаторское предложение?

Это какое-либо новшество, которое на соседнем заводе работает уже 10

лет, но на этом заводе оно еще не применялось (это не должно быть изобретение, которое обладает мировой новизной). Важно, что это новшество будет представлять собой, возможно, мелкий шаг, но его использование улучшит работу в данном подразделении. Т. е. результатом этой работы является выработка таких предложений, которые, быть может, не очень мощные, не очень сильные, но они дают какое-либо улучшение.

Японский стиль работы в кружках качества иногда называют [1] тактикой мелких шагов (улучшений) кайдзэн (kaizen), проиллюстрированной на рисунке 3.1, (кайрё (kairyo)).

Рис. 3.1. Тактика кайдзэн и кайрё [1]

При мелких улучшениях (на уровне рационализаторских предложений) эффект отдельного шага достаточно мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает большие результаты в повышении качества.

Система улучшения кайдзэн характеризуется следующими результатами [1]:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• система выполнена как философский подход, соответствующий TQM.

Очевидно, что рассмотренный стиль работы в кружках качества позволяет осуществлять проекты только с целью непрерывного поэтапного и постепенного улучшения процессов, уже действующих в организации. Проекты прорыва, приводящие к радикальному пересмотру и изменению имеющихся процессов или к их замене новыми, могут быть осуществлены путем организации коллективной работы высококвалифицированных специалистов в так называемых межфункциональных командах по улучшению качества, рассмотренных ниже.

3.1.2 Межфункциональные команды по улучшению качества (западноевропейский и американский стиль работы)

Почему в Западной Европе и Америке появился другой стиль работы? Если в Японии высок дух коллективизма, то на Западе, наоборот, высок дух индивидуализма. Там ценится каждый человек отдельно, как личность. И в этой ситуации перенести японский стиль работы в западные условия было практически невозможно. Люди привыкли работать на себя, а не на фирму, так как для них ценнее их личные успехи, чем успехи коллектива. Межфункциональные команды по улучшению качества [4, 12]:

а) создаются для решения конкретной проблемы (в Японии кружок качества формируется не для того, чтобы решать конкретные проблемы —

они просто собираются и каждый раз решают, какая проблема сейчас самая важная; а западноевропейский стиль другой: если команду создали, команде определяют, какой проблемой необходимо заниматься);

б) формируются из специалистов разных отделов, обладающих знаниями в различных областях (инженер-технолог, инженер-конструктор, дизайнер, экономист, специалист по статистике и инструментам улучшения качества, программист, инженер-электроник, профессиональный менеджер и т. п.);

в) как правило, распускаются после решения проблемы (японский кружок качества работает на протяжении десятилетий, а рассматриваемые команды обычно работают до одного—трех лет в зависимости от сложности

проблемы).

Если люди из разных отделов поработали в одной команде и им удалось успешно разрешить поставленную проблему, можно быть уверенным, что между ними сложились дружественные отношения, которые сохранятся, если даже они не будут работать в одной команде. Более того, такие отношения будут способствовать уменьшению (разрушению) барьеров между подразделениями, чего не может произойти при японском стиле работы (в японском кружке качества работают члены одной бригады, которые мало контактируют с другими бригадами).

Ключевыми факторами для успеха работы в межфункциональной команде по улучшению качества можно считать следующие [4]:

• подбор команды и назначение лидера (успех будет зависеть от того,

насколько правильно подобрали команду и кто будет ею руководить);

• постановка задачи для команды (правильная формулировка задач);

• правильный стиль работы (встреч);

• обеспечение согласия в команде;

• динамичность команды;

• оценивание результатов работы.

Западноевропейский и американский стиль работы в команде называют [1] тактикой крупных шагов кайрё. Этот стиль (смотри рисунок 3.1) позволяет достигать крупных улучшений качества на уровне изобретений (обладающих мировой новизной) или даже на уровне открытий (например, переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам).

Система улучшений кайрё характеризуется следующими результатами [1]:

• не требуется больших усилий людей, но необходимы значительные инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• используют лишь ограниченное количество технологий;

• подход ориентирован на решение только поставленной задачи;

• реализующие этот подход межфункциональные команды способствуют преодолению барьеров между подразделениями и интеграции знаний, опыта и творческих способностей специалистов всех служб организации.

Японские кружки качества и работа в команде (западноевропейский и американский стиль) представляют собой два крайних случая. В действительности возможно использование большого количества промежуточных вариантов. Например, члены кружка качества бригады электромонтажников могут пригласить инженера-технолога из отдела проектирования для получения консультаций по специальной проблеме, требующей университетских или глубоких научных знаний. Аналогично высококвалифицированные специалисты из межфункциональной команды, созданной для разработки автоматической системы контроля и управления качеством технологического процесса, при необходимости могут обратиться к рабочим, выполняющим этот технологический процесс, за разъяснениями с целью лучше понять его особенности.

3.1.3 Рекомендации по формированию межфункциональных команд по улучшению качества

В состав межфункциональной команды рекомендуется включать специалистов с дополняющими друг друга знаниями, умениями, навыками и высоким уровнем культуры межличностного общения, для которых характерно следующее [8]:

• они привержены одной цели;

• серьезно настроены на разрешение поставленной проблемы;

• полностью готовы к исполнению принятого решения.

Неразумно включать слишком много специалистов в команду, так как это может сыграть плохую роль. Чтобы обеспечить гарантию эффективной работы, команда должна состоять из 5—9 членов (обычно не более 12 и не менее 4 человек).

Команда должна иметь такую структуру и состав, которые обеспечат сбалансированное разнообразие вовлеченных в команду личностей из различных отраслей знаний с различными персональными качествами, обладающих следующими умениями межличностного общения [8, 56]:

• слушать собеседника;

• вести опрос и задавать вопросы;

• развивать идеи, высказанные другими;

• конструктивно и аргументированно спорить;

• выявлять и разъяснять проблемы;

• подводить итоги;

• вовлекать в работу;

• демонстрировать понимание и признание;

• пользоваться обратной связью, сообщая партнеру по команде свое мнение по обсуждаемому вопросу;

• разрешать возможные конфликты.

Применение перечисленных выше умений межличностного общения позволяет получить следующие результаты [8]:

• наибольшую ориентацию на требования и ожидания потребителя;

• сокращение длительности цикла и улучшение показателей выполнения совершенствуемого процесса благодаря коллективному решению проблемы;

• лучшая и более точная выработка и принятие решений командой;

• повышение эффективности деятельности за счет снижения сроков выполнения работ и рационального использования ресурсов.

Характерные признаки эффективной деятельности межфункциональной команды по улучшению качества [8]:

• совместное обсуждение, принятие решений и выполнение работы;

• демократический подход к подготовке и выработке решений;

• отсутствие личных конфликтов;

• интересы команды и интересы каждого члена команды взаимодополняют друг друга;

• цели команды тесно увязаны с целями организации;

• каждый знает, к чему надо стремиться;

• руководитель тренирует и направляет членов своей команды, поощряя открытые дискуссии;

• руководитель обеспечивает оптимальное использование мастерства, умений и навыков каждого члена команды;

• плодотворное сотрудничество, что обеспечивает успешный выход (прорыв) из безысходных положений;

• наличие прочной основы для взаимного доверия;

• поддерживаемая дружественная атмосфера;

• отсутствие барьеров, обусловленных различным статусом членов команды;

• люди учатся на ошибках;

• все члены команды активно участвуют в работе;

• члены команды берут инициативу на себя и вносят предложения, направленные на достижение улучшений;

• новые члены команды доброжелательно принимаются и опекаются с самого начала работы;

• альтернативные решения и мнения открыты для обсуждения, что также способствует улучшениям;

• случаи недовольства обсуждаются;

• если необходимо, члены команды поправляют друг друга;

• члены команды готовы идти на уступки ради общего результата работы;

• команда сама организует и корректирует свою работу;

• члены команды осознают свою вовлеченность и полноправие;

• деятельность команды непрерывно оценивается;

• постоянно используются методологии, инструменты и методы улучшения качества, точно так же, как и ранее упомянутые умения и навыки межличностного общения.

Для достижения целей успешной и эффективной работы в команде важно следующее [8, 54]:

• длительность заседаний команды следует ограничить одним или полутора часами;

• заседания следует проводить один раз в неделю, в одно и то же время и в одном и том же помещении (особенно на начальных этапах работы);

• работу команды рекомендуется осуществлять в рабочее время и только при стопроцентной явке;

• к работе команды по мере необходимости могут привлекаться внешние эксперты, например, по методологиям, методам и инструментам управления качеством;

• высшему руководству необходимо регулярно оценивать результаты работы команды.

Важным условием успешной работы межфункциональных команд является готовность высшего руководства организации не только одобрить, но и реально следовать решениям и рекомендациям, выработанным командой, при условии, что эти решения соответствуют имеющимся финансовым возможностям [54].

Советуем вам более подробно познакомиться с рекомендациями [8, 54, 56,60] по искусству межличностного общения и организации работы межфункциональных команд по улучшению качества.

3.1.4 Организация работ межфункциональных команд по улучшению качества и кружков качества в рамках СМК

Один из возможных вариантов взаимодействия межфункциональных команд по улучшению качества как с высшим руководством, так и с кружками качества в функциональных подразделениях организации приведен на рисунке 3.2.

Высшее руководство организации на основе анализа положения дел в СМК определяет перечень процессов, которые должны быть усовершенствованы в ближайшее время. Для обеспечения руководства каждым таким усовершенствованием назначается так называемый спонсор — владелец процесса (нуждающегося в улучшении). В качестве спонсора-владельца обычно выступает один из заместителей генерального директора организации, имеющий достаточно полномочий, для того чтобы принимать и/или готовить решения о выделении ресурсов, необходимых для осуществления процессов А, ..., D.

Рисунок 3.2 - Вариант организации коллективной работы по улучшению качества СМК

Для улучшения качества каждого из процессов А,..., D определяется перечень проектов, выполнение которых необходимо для достижения поставленных высшим руководством целей. Допустим, что для улучшения процесса А оказалось необходимо выполнение двух проектов А1 и А2, а для улучшения процесса D — выполнение трех проектов D1, D2, D3. Тогда для выполнения каждого такого проекта в организации создают соответствующее количество межфункциональных команд (МК) по улучшению качества, которые на рисунке 3.2 изображены прямоугольниками с обозначениями МК А1, МК А2, ..., МК D1, ..., МК D3.

Межфункциональные команды по улучшению качества в своей работе могут и должны взаимодействовать с кружками качества (КК) в функциональных подразделениях организации, занимающихся осуществлением улучшаемого процесса (на рисунке 3.2 изображены прямоугольниками с обозначениями KK A11, KK А12..., KK D11 ..., KK D33).

При выполнении проектов члены кружков качества помогают специалистам межфункциональных команд в их работе по улучшению процессов своих подразделений, а после завершения проекта осуществляют сначала практическое внедрение и освоение, а затем повседневное применение и эксплуатацию улучшенного процесса.