V. ВЫБОР И “ВЫРАЩИВАНИЕ” ПОСТАВЩИКА
При закупке сырья и комплектующих на стороне покупатель должен исследовать и вынести решение по поводу возможностей поставщика в области управления и, в особенности, в области QC.
Обычно покупатель может свободно выбирать поставщика, но иногда это невозможно. Покупатель не может свободно выбирать поставщика в случае, если он использует свою собственную продукцию; в случае, если поставщик – дочернее предприятие; в случае, если существует единственный поставщик; а также в случае, если такого поставщика компания должна выбрать в связи с обязательствами по контракту или на основании правительственного решения. Мой опыт подсказывает, что в долгосрочном плане предпочтительней система свободного выбора поставщика, которая отвечает интересам как поставщика, так и покупателя. Когда подобная система неосуществима, одна сторона часто становится обузой для другой.
При выборе поставщика покупатель должен рассмотреть следующие вопросы:
1. Поставщик знает философию управления покупателя, активно поддерживает постоянный контакт с покупателем и сотрудничает с ним.
2. Поставщик обладает стабильной системой управления, признанной другими.
3. Поставщик придерживается высоких технологических стандартов и имеет возможность внедрения новых технологий.
4. Поставщик может своевременно осуществлять поставки необходимых материалов и комплектующих с соблюдением новейших требований к качеству. Для этого поставщик обладает необходимыми технологическими возможностями, а также способен их повышать.
5. Поставщик имеет возможность управлять объемом производства или имеет средства для инвестирования в производство, в целях обеспечения необходимого для покупателя объема производства.
6. Нет опасений, что поставщик разгласит корпоративные секреты.
7. Покупателя устраивает как цена, так и срок поставки. К тому же поставщик находится в пределах транспортной досягаемости и связи.
8. Поставщик добросовестно выполняет свои обязательства по договору.
Для того, чтобы убедиться, что поставщик соответствует указанным требованиям, покупатель должен посетить будущего поставщика и выяснить нижеприведенные обстоятельства путем проведения менеджмент-аудита и QC аудита. Обычно этим занимается отдел материально-технического снабжения при взаимодействии с отделами QC, технологического, подготовки производства, управления производством, производственного и бухгалтерии.
1. Оцените философию управления поставщика. Покупатель должен изучить общую философию менеджеров и персонала поставщика. В случае, если это небольшое предприятие, покупатель должен изучить философию управления очень тщательно. Также изучите личные данные, уровень образования, способности к управлению и понимание QC менеджерами и персоналом.
2. Оцените заинтересованность поставщика в покупателе.
3. Выясните организации, с которыми поставщик имеет деловые отношения. Если возможно, узнайте оценку этого поставщика его предыдущими покупателями.
4. Узнайте корпоративную историю поставщика и его последние достижения.
5. Познакомьтесь с видами выпускаемой продукции.
6. Уделите особое внимание оборудованию, технологическим процессам, а также к технологическим способностям поставщика.
7. Оцените систему обеспечения гарантий качества, а также программы повышения квалификации в области QC и программы внедрения QC.
8. Оцените систему управления закупаемыми самим поставщиком материалов и их подходы к управлению качеством вторичных поставщиков.
По окончании анализа покупатель выбирает обычно двух поставщиков, приобретая необходимое сырье или комплектующие у обоих из них.. Тому есть несколько причин. Одна из них та, что покупатель должен закупать одни и те же материалы у двух поставщиков на случай стихийных бедствий (тайфунов или землетрясений ), а также на случай чрезвычайных ситуации, таких как забастовки. Считается неразумным ставить свой бизнес в зависимость только от одного поставщика.
После того, как две компании выбраны, покупатель вступает в предварительные переговоры с ними. При их успешном исходе покупатель может перейти к официальным переговорам. В Японии многие компании стремятся покупать большое количество материалов у одного поставщика с тем, чтобы установить контроль над ним. Это приводит к появлению дочерних компаний. Однако такой подход не решает проблемы создания специализированных компаний, а в кризисные моменты создает проблемы. В идеальном случае, поставщик должен иметь возможность продавать свою продукцию другим компаниям в дополнение к основному покупателю. Одна широко известная международная корпорация в США считает, что на одного поставщика должно приходиться не более десяти процентов общего объема закупок по каждой позиции.
Предварительные переговоры имеют место в ограниченный период и на временной основе. Они проходят после того, как поставщик выбран. На стадии предварительных переговоров покупатель изучает ситуацию и решает продолжать или нет сотрудничество с поставщиком.
Официальные переговоры свидетельствуют о том, что стороны заинтересованы в заключении долгосрочного соглашения на поставку. Поставщик должен постоянно стремиться совершенствовать качество, цену и эффективность поставок. Покупатель со своей стороны должен по просьбе поставщика обеспечивать его необходимой информацией и оказывать помощь. Покупатель должен постоянно оценивать поставщика, является ли он заслуживающим доверия. В этих целях покупатель должен:
1. Установить тесный контакт с уполномоченными органами поставщика для получения постоянного представления о положении дел у поставщика и для установления доверительных отношений с ним.
2. Исследовать, анализировать и оценивать отчеты поставщика о качестве его продукции, отчеты о поставках, и отчеты о качестве поставляемой продукции, поступающие из производства (как при прямом использовании, так и в составе конечной продукции).
3. Осуществлять QC аудиты предприятий поставщика, выявляя важные вопросы качества, которые имеют значение для покупателя, и сообщая о них поставщику. При необходимости, оказывать содействие поставщику в решении возникающих проблем, а также давайте ему советы.
4. Для каждого поставщика учредите систему поощрения выполнения мероприятий по управлению качеством. Посредством этой системы стимулируйте внедрение программ QC у каждого из них. Покупатель также должен давать поставщику рекомендации на основе проведенного у него QC аудита.
Приостановление торговых отношений между сторонами может произойти по следующим причинам: регулярно поставляются низкокачественные или неисправные детали и материалы и улучшения их качества не предвидится; не исполняются сроки поставки и не предвидится совершенствование методов поставки; не принимаются меры к выполнению планов по сокращению затрат; низкий профессиональный уровень руководства ставит компанию на грань исчезновения. В терминах управления поставщиками, хорошие поставщики должны как можно быстрее превращаться в специализированных производителей. Одновременно поставщики, в отношении которых такое превращение невозможно, должны быть исключены из числа поставщиков. Однажды два десятка лет тому назад я оказывал помощь одной компании в сокращении числа поставщиков с 400 до 100. Эта работа заняла целых 3 года.
«Выращивание» поставщика является исключительно важной задачей для покупателя. В Японии многие поставщики недостаточно прочно стоят на ногах. Если они не имеют достаточного представления об управлении и, в частности, об QC, то покупатель должен помочь им овладеть этими вопросами. Например, покупатель может выступить в качестве спонсора проведения семинаров на тему QCдля руководителей, инженеров и кружков качества. Покупатель может посетить поставщика, провести QCаудит и обеспечить методическое руководство. Обычно «выращивание» подходящего поставщика занимает три года. В общих интересах покупателя и поставщиков первый должен разработать долгосрочную политику «выращивания» своих поставщиков.
В интересах независимости, поставщик должен принимать на себя все образовательные расходы. Некоторые поставщики не хотят расходовать средства на образовательные нужды. Однако если затем они терпят поражение как поставщики, то вина за это полностью ложится на них.
Несколько слов в заключение. Мой собственный опыт убедил меня в том, что “если управление поставщиками не осуществляется должным образом, то на 70% вина за это лежит на материнской компании”.