Управление портфелем СЗХ фирмы

Балансировка набора СЗХ

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы — его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 16.9). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженерал-электрик".

Таблица 16.9

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения
Прибыль
Объем продаж
КСФ	Сильный	C					Краткосрочная перспектива
Средний		D	B
Слабый					А
Фазы жизненного цикла	Зарождение	Рост	Замедление роста	Зрелость	Спад
КСФ	Сильный		C	D			Долгосрочная перспектива
Средний	E			B
Слабый					А
Объем продаж
Прибыль
Капиталовложения
	S

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А—D) и в долгосрочной (B—E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга; площадь прямоугольника), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S ).
3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).
4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Стратегическая гибкость фирмы

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 16.10.

Таблица 16.10

Оценка стратегической гибкости фирмы

		СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-n	S
Неожиданность	Вероятность (0—1)	Уровень влияния	Значимость	У..	З..	У..	З..	Значимость
1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай ... и т.д.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность"Ч "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Оценка синергизма набора СЗХ

Синергизм — термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм — это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2 + 2 = 5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 16.11 в баллах.

Таблица 16.11

Таблица оценки синергизма фирмы

	Дающие СЗХ
СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	Суммарная зависимость
Получающие СЗХ	СЗХ-1	Ё
СЗХ-2		Ё
СЗХ-3			Ё
Суммарный вклад

Алгоритм оценки синергизма

1. Определение в баллах (0—10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 16.11).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Комплексная оценка набора СЗХ

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы :

- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочные перспективы рентабельности;
- долгосрочные перспективы рентабельности;
- стратегическая гибкость набора СЗХ;
- его синергизм.

Таблица 16.12

Комплексная оценка набора СЗХ

Факторы	Рост	Рентабельность	Гибкость	Синергизм	Оценка набора
КП	ДП	КП	ДП	КП	ДП
Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7
Оценка факторов в баллах	R1P1	R2P2	R3P3	R4P4	R5P5	R6P6	R7P7
Оценка альтернативных наборов
* * *

Алгоритм комплексной оценки (табл. 16.12):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.
2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла.
3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ.
4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.
5. Расчет оценок наборов с помощью табл. 16.12.
6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.
7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.