Стратегии функционирования фирмы

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы — стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издерж­ках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в ре­зультате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих про­грамм и проектов.

Обладание преимуществами в уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребите­лям, создает «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при по­явлении товаров-заменителей. Все это дает возможность получать при­быль там, где ее не получают другие.

Опасность для такой стратегии представляют внезапные изменения технологии производства и вкусов потребителей, которые могут обес­ценить прежние инвестиции; освоение конкурентами методов сниже­ния затрат; ослабление внимания к требованиям рынка и пр. Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслежи­вать эти моменты и быть готовыми быстро осуществлять модерниза­цию, вносить коррективы в номенклатуру продукции, обеспечивать гибкость производственной системы.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, использует­ся всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется также инфля­цией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современ­ных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельно­сти и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массо­вого производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации фирмой усилий на производстве товаров одного функционального назначения, модификация которых расширяет круг потенциальных покупателей. Это позволяет достичь превосходства над другими за счет уникально­сти в том или ином аспекте.

Такой продукт должен отличаться от конкурентных и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно ус­танавливать высокую цену. Затраты при этом играют второстепенную роль. Предпосылками такой стратегии являются: особая известность предприятия, дизайн, качество, интенсивная работа с потребителями и обоснованное ценообразование.

Чем больше модификаций товара, тем больше объем реализации, но и выше удельные затраты. Таким образом, данная стратегия в опре­деленной степени противоречит стратегии минимизации издержек, так как из-за мелких партий нельзя в полной мере использовать эффект масштаба. Она имеет смысл, когда спрос не эластичен по цене и от­раслевой рынок обладает сложной структурой.

Дифференциация может относиться к продуктам, технологиям, ус­ловиям сбыта и ценам. В последнем случае она бывает горизонталь­ной, когда цена остается примерно одинаковой для всех видов выпус­каемой продукции, и вертикальной, когда цены на одни и те же това­ры различаются в соответствии с качеством.

Привязанные к марке потребители мало чувствительны к цене, что создает высокие входные барьеры против конкурентов и товаров замени­телей. Высокая прибыль облегчает взаимоотношения с поставщиками.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают раз­личия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену.

Направлениями стратегии дифференциации могут быть: 1) исполь­зование лучшего сырья и материалов; 2) совершенствование продукта; 3) создание комбинации продуктов; 4) обеспечение дополнительного сервиса; 5) совершенствование системы продаж; 6) ориентация на ну­жды потребителя.

Но дифференциация все же не безгранична. Покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность по­следнего окажется мнимой, привлекательность продукта в результате изменения системы ценностей потеряет значение, а подражание умень­шит преимущества, связанные с дифференциацией.

Кроме того, подобная стратегия связана со значительными затрата­ми и оказывается успешной только в том случае, если прибыль их по­кроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относитель­но узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества

Ша-I

можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифферен­циации деятельности или продукта, а также возможности сравнитель­но легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая страте­гия целесообразна, когда существуют достаточно большие группы по­требителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.

Кроме трех основных видов стратегии, можно выделить следующие.

Стратегия инновации состоит в приобретении конкурентных пре­имуществ с помощью создания принципиально новых товаров и тех­нологий или удовлетворения потребностей новым способом. Прибыль­ность ее реализации в три раза выше средней, но стратегия весьма рискованна.

Стратегия оперативного реагирования обеспечивает успех посред­ством быстрого реагирования на события во внешней среде. Преиму­щества достигаются за счет обеспечения в максимально короткие сро­ки адаптации к новым потребностям. Данная стратегия присуща орга­низациям-имитаторам, но преимущества, достигаемые ими, временны.

Помимо перечисленных М. Портер выделяет портфельную стра­тегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жиз­ненного цикла, для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для ин­вестирования свободных средств, заполнения пробелов в производст­венной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из не­перспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и др.

По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена со­кращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, сни­жению прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

§ 3. Стратегии развития

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с те­кущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида этой стратегии: роста, умерен­ного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сро­ки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высо­кие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятка­ми процентов в год.

Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преиму­ществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления посто­янных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фир­му Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоя­щим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, посколь­ку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значитель­ная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нуж­но произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Напри­мер, может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыду­щих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты разви­ваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; чет­вертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависи­мости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соот­ветствует реальному многообразию условий жизнедеятельности орга­низаций.

Стратегии развития могут реализовываться в трех основных фор­мах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через про­цессы диверсификации производства, его кооперации или интенсифи­кации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смеж­ные отрасли. Все это увеличивает экономическую устойчивость орга­низации. Диверсификация осуществляется в форме прямого (строи­тельство или реконструкция реальных производственных объектов) или портфельного (приобретение пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потен­циала, вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов) инве­стирования, а также кооперации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме согла­шений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; ли­цензировании и «ноу-хау»; организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его разви­тии, географической и иной экспансии.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи не­профильных предприятий и одновременно модернизации и расшире­ния существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

Оборонительная стратегия — это перестройка всех сфер, деятель­ности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умерен­ного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стра­тегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Стратегический прогноз

В основе разработки стратегии находится прогноз, т. е. система ар­гументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Основами прогнозов являют­ся: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный мате­матический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индиви­дуальные опросы специалистов, сценарии на случай непредвиденных обстоятельств.

При составлении прогнозов:

анализируется совокупность экономических, технологических, со­циальных и иных процессов, происходящих в организации и ее окру­жении, связи между ними;

оценивается сложившаяся ситуация и выявляются узловые проблемы;

формируются представления о будущем организации и условиях его достижения.

Прогнозы разрабатываются в виде совокупности качественных ха­рактеристик объекта, количественных (точечных и интервальных) оце­нок, показателей вероятности их достижения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невоз­можности той или иной ситуации.

Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина кото­рой прямо пропорциональна вероятности достижения.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них — экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении в него существо­вавших в прошлом тенденций развития организации, например, тем­пов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабель­ности и т. п. Однако этот метод пригоден только для стабильных, кон­тролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее, чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, то для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генети­ческого подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания про­шлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изме­нения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенно (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетиче­ского подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, по­зволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхо­да к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, которое служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. ¹

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе, Допущения заполняют оставленные прогнозами пробелы и касаются более достоверных событий и явлений. Иногда допущения использу­ются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии.

В современных условиях для прогнозирования часто применяются формализованные методы, например матрицы (табл. 21.1).

Таблица 21.1.Прогнозная матрица «Товар — рынок»   Существующие товары (услуги) Новые товары (услуги) Существующие рынки Базовый прогноз Вероятность 2-го порядка Новые рынки Вероятность 1-го порядка Вероятность 3-го порядка

Из содержания матрицы видно, что относительно существующих на данный момент факторов можно делать достаточно точный про­гноз, являющийся базовым. С появлением не вполне определенных факторов — новые товары (услуги), новые рынки — точность прогноза снижается и вероятность его исполнения становится меньше.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получи­ло название сценария.

Цель сценария состоит в снижении общего уровня неопределен­ности стратегии и показе, как из существующей ситуации можно аль­тернативно шаг за шагом перейти к будущему состоянию объекта управления. Сценарий должен быть внутренне взаимосвязанным, при­годным для практического применения.

Многовариантность прогнозов предполагает составление несколь­ких сценариев (обычно 2—3), каждый из которых, как правило, разра­батывается в трех вариантах: оптимистичному в надежде на благопри­ятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних ус­ловий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации мо­гут пойти совсем плохо.

Наличие крайних вариантов сценария задает рамки, в которых до­пустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает осно­ву для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сце­нарий.