Общее понятие о стилях управления

В повседневной работе перед каждым руководителем стоит про­блема, как согласовать свои действия с действиями подчиненных. Это получило название управленческого стиля. Успех работы менеджера зависит от очень многих обстоятельств: содержания задачи и сроков ее решения; личности руководителя, особенностей коллектива или ха­рактера подчиненного; специфики сложившейся ситуации и др. Во­прос «когда какой управленческий стиль применять?» является, пожа­луй, наиболее сложным в менеджменте.

Под стилем управления понимается манера поведения руково­дителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах фор­мирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т. е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т. е. учитывающие два и более обстоя­тельств при построении взаимоотношений «руководитель — подчинен­ный», стили управления.

«Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управ­ления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, со-* гласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возмож-j ности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, шн этому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответ| ственности и искать защиты у сильных. Чтобы заставить людей тру<$ даться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угро| зу наказаний. |

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей приро-| де, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали ме4? няться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятны* же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и eittf поведение отражается уже другой теорией — «У». В соответствии о] ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за! дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целяЦ' фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления и самокон^ троля, а также в творчество. И такое приобщение является функцией; не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением постав** ленных целей. На таких работников опирается руководитель, испове- / дующий демократический стиль. J

Краткая характеристика «одномерных» стилей управления, предложен­ная отечественным исследователем Э. Сгаробинским, дана в табл. 12.1.

Таблица 12.L Характеристик» стилей руководства Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный (директивный) стиль Демократический стиль Либеральный стиль Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решение, советуется с коллективом Ждет указания ру­ководства или отдает инициативу в руки подчиненных Способ доведения решения до исполни­телей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просшг, утверждает предло­жения подчиненных Просит, упрашивает Приемы принятия решений Берет на себя или nepeimwmaeT на конк­ретного исполнителя Распределяет ответст­венность в соответст­вии с переданными полномочиями Снимает с себя вся­кую ответственности Отношение к ини­циативе Подавляет полностью Поощряет, исполь­зует в интересах дела Отд ает инициативу в руки подчиненных

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный (директивный) стиль	Демократический сталь	Либеральный стиль
Отношение к под­бору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к недос­татку собственных знаний	Все знает и умеет, гипертрофированное самосознание	Постоянно повышает квалификацию	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчи­ненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный	Дружески настро­ен, любит общаться	Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе, до­пускает фамильярное обращение
Характер отноше­ний с подчиненными	Диктуется настрое­нием	Ровная манера по­ведения. Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дис­циплине	Приверженец фор­мальной жесткой дис­циплины	Сторонник разумной дисциплины, осущест­вляет дифференциро­ванный подход к людям	Требует формаль­ной дисциплины, ие умея ее соблюдать
Отношение к мо­ральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, по­ощряет избранных только по праздникам	Постоянно исполь­зует разные стимулы	Использует поощ­рение чаще, чем на­казание

В настоящее время в литературе по менеджменту выделяется также делегирующий стиль управления, представляющий собой совокупность приемов управления, манеру поведения руководителя, основанную на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть от­ветственности за их выполнение.

Используя приведенные в табл. 12.1 параметры взаимодействия ру­ководителя и подчиненных, можно выделить следующие характерные особенности делегирующего стиля управления:

— приемы принятая решений — поручает принять решение «команде»;

— способ доведения — «команда» сама определяет исполнителей;

— приемы распределения ответственности — ответственность перераспределяется в «команде» самостоятельно в соответствии с объемом делегируемых полномочий;

— отношение к инициативе — поощряет, развивает, дает «коман­де» возможность самостоятельно ее обсуждать;

— отношение к подбору кадров — поручает поиск кандидатур «ко­манде»;

— отношение к недостатку собственных знаний — постоянно по­вышает уровень квалификации, пополняет знания и поощряет эту чер­ту у подчиненных;

— стиль общения — доброжелательный, внимательный к сотруд­никам;

— характер отношения с подчиненными — отношения полного до­верия;

— отношение к дисциплине — разумное, контроль передается «ко­манде»;

— отношение к моральному воздействию на подчиненных — пере­дает команде определение форм поощрения и порицания.

В целом можно сказать, что делегирование как стиль руководства возникло из демократического стиля, но получило ряд самостоятель­ных характеристик, связанных как с личностью руководителя (умение распознавать степень профессиональной зрелости сотрудников, владе­ние ситуацией, высокая квалификация и др.), так и с наличием сла­женного профессионального коллектива, способного принять на себя ответственность за порученное дело.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться на­ряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя со­стоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в конкретной ситуации. Модели ситуационного управления имеют суще­ственные различия по набору рассматриваемых стилей управления, си­туационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

В современных условиях возникла практическая потребность в разра­ботке таких подходов в организации управления, которые смогли бы со­единил» в себе лучшие черты ранее разработанных теорий. Основной упор в них делается на возможность провести ситуационный анализ эффектив­ного управления как совокупности личностных характеристик руководите* ля и их проявления в поведении в конкретных условиях. Методы руково- дсгва являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью ко­торых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Другим фактором, обусловливающим управленческий стиль, явля­ются методы организации деятельности исполнителей.

Многообразные управленческие стили редко выступают в чистом виде. В практике приходится наблюдать различные формы их смеше­ния и особенности проявления. Например, нередки случаи, когда фор­ма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Например, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет се­бя достаточно демократично. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в разработке, но решение, о котором идет речь, давно уже принято им единолично. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутренним убеждениям руководи­тель внешне проявляет грубое, порой неуважительное поведение в об­щении с коллегами и подчиненными, что связано с его недостаточной воспитанностью и неумением правильно себя вести в коллективе.

Существенное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность членов коллектива и др. Например, в критической для фирмы ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Как же решить, какой из стилей руководства хуже или лучше? От­вет на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в ка­честве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности группы (коллектива), как продуктивность работы группы и удовлетворенность ее членов трудом. Общий итог, к которому пришли исследователи, заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности тру­дом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического сти­ля руководства.

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми весьма различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. В силу этого их реакция на один и тот же стиль руководства может ока­заться неоднозначной. В частности, чем ниже квалификация и культу­ра работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руковод­ства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональ­ные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руково­дителем, требующим беспрекословного подчинения.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать соответствую­щие стили. С течением времени у каждого руководителя вырабатывает­ся свой стиль руководства. В чистом виде приведенные стили управле­ния уже не могут быть достаточно эффективны в современном бизнесе. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллек­тива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.

В настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориен­тироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях. Для этого необходимо подробнее разобраться в сущности указанных стилей управления.

Авторитарный стиль

Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «У» Дугласа Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руко­водитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и сове­тов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в ка­честве основной формы стимулирования использует наказание.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда оно действи­тельно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безраз­лично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководите­ля, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчинен­ные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, одна­ко бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного мораль­но-психологического климата и созданию почвы для развития произ­водственных конфликтов.

Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руково­дства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы.

При болёе мягкой «благожелательной» разновидности авторитарно­го стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухуд­шает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и стро­го выполняются все требования инструкции.

Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффектив­ность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враж­дебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зави­сят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчи­ненные могут его подвести или дезинформировать.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях автори­тарного стиля руководства можно выполнить в количественном отноше­нии больший объем работы, чем в условиях демократического, но каче­ство работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчест­ва будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориентирован­ными на количественные результаты. Условия и функции использова­ния авторитарного стиля управления приведены в табл. 12.2.

Таблица 12.2. Условия и формы использования авторитарного стиля функция управления Условия и формы Принятие решения единолично ру­ководителем При срочных или требующих оперативного ре­шения задачах; в случае повторяющихся, традици­онных решений Определение и формулирование общих цепей руководителем На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; при низкой квалификации работников; в случае катего­рических разногласий в коллективе по поводу опре­деления главных целей Распределение обязанностей руко­водителем На начальном этапе формирования организации, тру­дового коллектива, построения команды; в сшуации, когда необходимо срочно провести перестановку сил Установление рабочего времени В сложных или экстремальных ситуациях, а так­же на начальном этапе формирования трудового коллектива

Функция управления	Условия и формы
Стимулирование и мотивация, ис­ходящие от руководителя	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива, построения команды; в слу­чае попытки участников команды удовлетворять личные потребности за счет коллективных; в слу­чаях явных отклонений в производительности и ка­честве труда, демонстрируемых работниками
Жесткий, централизованный кон­троль	На начальном этапе работы коллектива, пока не действует правило «каждый контролирует и кон­тролируется»; в случае отступления работников от установленных стандартов качества
Подбор кадров	Постоянная функция руководителя
Распределение инвестиций руко­водителем	На начальном этапе формирования организации, трудового коллектива; в случае, если коллектив принимает решение в пользу личных интересов в ущерб коллективным

Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредо­точение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в воз­можности достижения эффективности.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в по­рядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать резуль­тат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С дру­гой — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициати­вы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсут­ствует необходимая обратная связь и, как результат, ухудшается социаль- но-психологический климат в коллективе и усиливается текучесть кадров.

Демократический стиль

Демократический стиль управления характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием со­трудников в принятии решений, созданием таких условий, при ко­торых выполнение служебных обязанностей оказывается привлека­тельным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

Выделяют две разновидности демократического стиля: консульта­тивную и партисипативную. В условиях консультативной —руководи­тель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание использует­ся лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворе­ны такой системой руководства, несмотря на то, что большинство ре­шений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Партисипативная разновидность демократического стиля управле­ния предполагает, что руководители полностью доверяют подчинен­ным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все кон­структивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контро­лю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, ко­гда исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и Moiyr внести в нее новизну и творчество. Руководи- теяь-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вооб­ще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности реа­лизовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи. Условия и формы ис­пользования демократического стиля управления приведены в табл. 12.3.

Таблица 12 3. Условия и формы использования демократического стиля Функция управления Условия и формы Принятие решения Коллегиальное (консенсус), детальное рассмот­рение всех предложенных альтернатив за исключе­нием простых и рутинных решений Определение и формулирование целей Вовлечение всех участников коллектива в обсуж­дение целей с задачей добиться их уяснения и пони­мания Распределение обязанностей Руководитель совместно с работниками опреде­ляет их роли в общей работе, намечает личные цели Рабочее время Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время и величину отпусков Стимулирование и мотивация Руководитель использует все формы материально­го и морального вознаграждения, поддерживает и поощряет сотрудников; обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда; стремится определить личные потребности и мотивационные предпочтения подчиненных для их коррекции; выяс­няет потребности повышения квалификации

Функция управления	Условия и формы
Контроль	Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необхо­димости следования им работников; способствует укоренению в работу правила «каждый контроли­рует и контролируется»
Подбор и работа с кадрами	Обсуждает с коллективом увольнение или вывод из него; поощряет развитие наставничества; совме­стно планирует и поддерживает ротацию кадров
Распределение инвестиций	Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с ма­лыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авто­ритет должности подкрепляется личным авторитетом. Управление про­исходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снижать эффективность управления.

Демократический стиль предпочтительнее для руководства слож­ными ввдами деятельности, где на первом месте выступает качество.

Делегирующий стиль может быть использован в следующих условиях деятельности коллектива (табл. 12.4).

Таблица 12.4. Условия и формы использования делегирующего стиля Функция управления Условия и формы Принятие решения Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников; возможно делегирование от­дельным работникам, обладающим наилучшими знаниями и компетентностью в решении соответст­вующих проблем Определение и формулирование целей Руководитель доводит главную цель, коллектив же самостоятельно уясняет ее и преобразует в кон­кретные задачи при условии хорошо работающей, слаженной деятельности. Наиболее подготовлен­ным специалистам предоставляется право работать по собственным целям, если они находятся в русле главных целей организации, подразделения

Функция управления	Условия и формы
Распределение обязанностей	При высокой слаженности коллектива ему деле­гируется право самостоятельно распределять, кто и что должен делать
Рабочее время	В случае когда коллектив достиг уровня само­управляемости, ему делегируется право самостоя­тельно координировать рабочее время сотрудников, определять графики отпусков, пре­доставление отгулов
Стимулирование и мотивация	Делегирование осуществляется только тем лю­дям, которые хотят работать и имеют к этому моти­вы. Эффективно работающему коллективу (отделу, подразделению) делегируется право определять собственные формы материального и морального вознаграждения
Контроль	Руководитель может делегировать коллективу функцию контроля в случае, если в нем эффективно действует принцип «каждый контролирует и кон­тролируется». Специалистам экстра-класса, обла­дающим высокой степенью ответственности, руководитель предоставляет право самоконтроля
Подбор и работа с кадрами	Проводить ротацию персонала, определять необ­ходимость и сроки повышения квалификации ра­ботников