Современные тенденции в управлении персоналом.

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и соци­ально-психологических факторов.

1. Партисипативное управление предполагает:

• широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;

•учет индивидуальных особенностей и способностей людей;

• учет типологических особенностей личности (психоэмо­циональная характеристика человека).

2. Ориентация на формирование рабочих групп, внутри кото­рых коллеги могут заменять друг друга. Такие группы получают задание и принимают самостоятельные решения по организации и его выполнению.

3. Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут спра­виться с большим объемом информации, они должны использо­вать в управленческой деятельности технические средства (ком­пьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально исполь­зовались для решения инженерно-технических задач (например, метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

4. Социотехническое конструирование (использование социотехнического подхода в управлении).

5. Корпоративная культура.

Формирование конкурентных преимуществ фирмы происхо­дит под влиянием многих факторов, одним из важнейших являет­ся корпоративная культура.

Корпоративная культура — это микрокультура, присущая кон­кретной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и не­формальных правил и законов, по которым существует и развива­ется фирма.

Корпоративная культура — это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительно­сти человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме. Она обеспечивает фирме конкурентоспособность.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, одна­ко есть базовые направления, которые так или иначе обеспечива­ются в любой фирме, отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпо­ративной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;

• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;

• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управ­ленцев;

• видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая об­щественная полезность деятельности фирмы);

• особое внимание к системе повышения квалификации, обу­чения и развития;

• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами — пер­сонал чувствует конкретный контакт с руководителем;

• минимизация аппарата управления и документопотока. Рассмотрим принципы корпоративной культуры на примере крупной международной организации, которая вовремя осознала необходимость формирования внутренней культуры предприятия для достижения поставленных целей. Специалистамикомпании IBM разработан блок принципов формирования корпоративной культуры. Приведем лишь небольшую, но достаточно значимую часть этого блока:

1. Глубокое убеждение в важности этических ценностей.

2. Политика полной занятости.

3. Обогащение работ (творческий подход).

4. Формирование личных стимулов к труду.

5. Планирование карьеры и развитие личности всех работников.

6. Личное, основанное на консенсусе участие работников в при­нятии решений.

7. Неявный контроль.

8. Холистический подход к работнику, т. е. подход как к целост­ной человеческой личности.

9. Сильная вера в индивидуализм, т. е. проявление уважения к работнику как к человеку.

10. Единый статус для всех.

11. Привлечение специалистов высшей квалификации.

12. Максимальное, но обоснованное делегирование полномо­чий.

6. Учет «новых» условий работы с персоналом, к которым относятся следующие моменты:

· Сокращение государственное регулирование работы с кадрами на предприятиях

· Увеличение конкуренции

· Утверждение понимания ценности человеческих ресурсов компании

· Возрастание готовности предприятий вкладывать силы и средства в создание и умножение своего человеческого капитала

· Активное развитие и трансформация рынка труда и его инфраструктуры

7. Изменение роли и место службы управления персоналом в компаниях. Раньше отдел кадров относился на предприятиях к числу не самых важных вспомогательных подразделений и занимался, в основном, кадровым делопроизводством, подбором работников преимущественно на рабочие и рядовые должности, а также организацией аттестации и технического обучения работников в соответствии с межотраслевыми и отраслевыми нормативными документами и планами. Теперь роль кадровых служб существенно повышается, поскольку от уровня их работы все больше зависят конкурентоспособность компании и расходы на оплату труда. Растет численность сотрудников в кадровых службах, а их руководители структурно становятся ближе к первым руководителям компаний, общаются с ними чаще и больше. Повышается уровень профессиональных требований к руководителям и специалистам кадровых служб, наметилась тенденция к росту оплаты их труда. Все чаще кадровая служба компании имеет специальный бюджет на работу с персоналом.

8. Изменение отдельных HR- функций:

· Подбор персонала. Эта функция работы с кадрами в коммерческих компаниях поначалу обычно развивается особенно быстро, вперед других функций. При этом расширяется номенклатура подбираемых работников - вплоть до подбора на высшие управленческие должности. По мере роста компаний в них появляются специальные сотрудники, отвечающие за подбор (корпоративные рекрутеры), а в самых больших компаниях - отделы подбора персонала. Затраты на подбор персонала все чаще включаются в бюджеты кадровых служб.

· Оценка и аттестация персонала. Поскольку прекратилось административное давление сверху по части обязательной аттестации сотрудников, многие коммерческие компании этим вообще не занимались и не занимаются. Но после явного упадка интереса к этой работе в последние годы ситуация изменилась. Человеческий капитал компаний нуждается в учете не только по количеству работников, но, главное, по их качеству. Поэтому возрастает интерес к применению современных методов оценки персонала (например, метода Assessment Center). Все чаще процедуру аттестации (оценки соответствия должности) стараются предварить процедурой оценки (измерение результатов работы, деловых и личностных качеств). Оценка работающего персонала также важна для хорошей организации работы с резервом и планирования карьеры работников.

· Обучение персонала. После спада интереса к обучению в первой половине 90-х годов, сейчас это направление работы с персоналом находится на подъеме. Обучение персонала не только повышает эффективность его работы, но также способствует командообразованию и закреплению кадров в компании. От хорошего менеджера по персоналу теперь требуется знание рынка тренинговых услуг и умение организовать эффективную учебу, экономно расходуя соответствующий бюджет.

· Совершенствование оплаты труда. Раньше отделы кадров этим обычно вообще не занимались. Но в рыночной экономике совершенствование оплаты труда считается одной из основных функций управления персоналом компании. Теперь все чаще именно от своей кадровой службы руководство компании ждет обоснованных предложений о том, кому сколько платить, за что платить и как оптимизировать вознаграждения. Все чаще говорят не об оплате труда, а о формировании компенсационного пакета (оклады, премии, бонусы, доплаты, страховки, кредиты и др.).

· Управление корпоративной культурой и социальная работа. Во многом к кадровым службам переходит то, что раньше по этой части делали общественные организации предприятий - корпоративные праздники, поздравления с днями рождения, организация отдыха детей и т.п.

· Правовое оформление работы с кадрами и делопроизводство. После периода бесконтрольности 90-х годов, ситуация тоже меняется. Сами работники становятся грамотнее и требовательнее в правовых аспектах трудовых отношений с работодателями. Активизируются Гострудинспекция и налоговые органы. Вводится новый Трудовой Кодекс. Это постепенно приближает нас к ситуации, уже сформировавшейся в развитых рыночных странах. За правовые ошибки в работе с персоналом можно заплатить очень дорого. Становится выгодным строить все отношения с персоналом, не нарушая законов. Повышение требований к профессионализму специалистов по управлению персоналом

[1] Гилбрет, Фрэнк Банкер (1868-1924) и Гилбрет, Лилиан Эвелин Моллер (1868-1972)

Gilbreth, Frank Bunker
Gilbreth, Lillian Evelyn Moller