Основные (возможные) уровни разработки стратегии ОАО «РЖД»
Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
Первый уровень (центр прибыли) Общекорпоративная стратегия | Президент, первые вице-президенты, правление (решение принимается /пересматривается Советом директоров) | Формирование миссии и стратегических целей компании. Обеспечение синергизма, как конкурентного преимущества. Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами. Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив. Пересмотр/ ревизия/ унификация основных стратегических подходов. |
Второй уровень (центр эффективности) Стратегии по функциональным направлениям деятельности («финансы», «клиенты», «процессы», «персонал» | Первые вице-президенты, вице-президенты, начальники подразделений (решение принимается /пересматривается президентом/ правлением) | Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов формирования стратегий по функциональным направлениям. Создание функциональных подходов поддержки корпоративной стратегии и стратегий по функциональным направлениям деятельности компании. Формирование целей и стратегий по территориальным подразделениям и функциональным филиалам и/или видам бизнеса, выбор мероприятий по их достижению. Выявление специфических проблем и выбор мероприятий, направленных на их решение. Разработка специальных программ мероприятий для разрешения специфических проблем. |
Третий уровень (центры затрат и центры доходов) Стратегии подразделений (территориальные филиалы, представительства и функциональные филиалы ОАО «РЖД» и/или виды бизнеса компании) | Вице-президенты, начальники подразделений (решение принимается /пересматривается вице-президентом) | Формирование стратегий подразделений (территориальные филиалы, представительства и функциональные филиалы ОАО «РЖД» и/или виды бизнеса компании). Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных направлений деятельности и в интересах достижения целей подразделений. |
Второй уровень управления является центром эффективности деятельности ОАО «РЖД», поэтому цели стратегий по функциональным направлениям должны соответствовать стратегическим целям и Матрице стратегического управления ОАО «РЖД» и быть конкретизированы для каждого подразделения и/или вида бизнеса в соответствии с их исходным состоянием.
Особенностью третьего уровня является сосредоточение на конкретных технологических операциях и эффективном использовании всех видов ресурсов в рамках единого производственного процесса.
На третьем уровне формируются стратегии территориальных филиалов (железные дороги), представительств и функциональных филиалов ОАО «РЖД» и/или видов бизнеса. Наряду с этим, разрабатываются функциональные программы мероприятий, предназначенные для решения специфических для рассматриваемого периода времени проблем.
Программы развития подразделений/отдельных видов бизнеса должны быть согласованы по функциональным направлениям деятельности и соответствовать целям и задачам каждого из них.
В рамках каждого функционального направления должны быть сформированы и четко очерчены отдельные задачи, результатом решения каждой из которых является информация о целесообразных управляющих воздействиях в соответствующем функциональном направлении (комплекс мер/программа мероприятий), и прогнозируемых результатах таких воздействий. При этом решения некоторой группы задач, являющихся конечными, характеризуют непосредственно прогнозируемые уровни достижения стратегических целей компании. Другие задачи являются промежуточными и результаты их решения в совокупности с исходными данными, задаваемыми экзогенно, формируют информационную базу, необходимую для решения конечных задач.
В составе функционального направления «финансы» может быть необходима разработка комплекса мер/программ мероприятий (как результат решения задач), направленных на обеспечение: финансовой устойчивости; долгосрочной рентабельности; снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; инвестиционной политики; амортизационной политики и др.
Функциональное направление «клиенты» это круг клиентов и сегменты рынка, где ОАО «РЖД» работает или собирается работать. В рамках этого функционального направления возможна разработка следующих программ мероприятий: сегментирование рынка и стимулирование спроса в предпочтительных его сегментах; тарифная политика, направленная на стимулирование роста объёмов наиболее доходных перевозок и услуг; комплекс мер, направленных на расширение видов и повышение качества услуг; программа мероприятий по расширению рынков сбыта продукции компании.
В составе функционального направления «процессы» (технологические процессы) предполагается разработка программ мероприятий, направленных на повышение производственно-экономической эффективности, реализацию инновационной политики, научно-технической политики и др.
В рамках функционального направления «кадры» целесообразно предусмотреть формирование программ мероприятий по подготовке и переподготовке кадров; мотивации труда; социальной политики и другие.
На рисунке 1., приложение 2 приведены показатели, позволяющие установить зависимости и численно оценить влияние изменений, происходящих в рамках одной стратегии (для примера, в стратегии управления затратами) на показатели, характеризующие другие функциональные стратегии компании.
С помощью комплекса показателей может быть установлена взаимосвязь между параметрами функциональных стратегий, рисунок 2., приложение 2.
Функциональные направления деятельности и бизнес-процессыявляются объектами менеджмента и определяют структуру управления ОАО«РЖД». Представленная на рисунке 3., приложение 2 матричная структура управления соответствует описанной выше системе стратегий, позволяет устанавливать сферы ответственности среди менеджеров, рационально распределять финансовые, материальные и трудовые ресурсы по каждому функциональному направлению и бизнесу, оценивать эффективность структурных и организационных изменений ОАО «РЖД».
В процессе изменений, происходящих в ходе реализации мероприятий Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, структура управления компанией будет преобразовываться. Под влиянием внутренних процессов и под воздействием внешней среды могут изменяться цели и задачи ОАО «РЖД», приоритетные функциональные направления деятельности и виды бизнеса, и, следовательно, первоочередность тех или иных функциональных и бизнес-стратегий. Могут возникать специфические для каждого этапа развития проблемы, для разрешения которых потребуется разработка специальных программ мероприятий, в том числе, по отдельным функциональным направлениям деятельности, видам бизнеса и/или отдельным хозяйствам.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 | Определение корпоративного менеджмента. | |||
1.1. | Введение. | |||
1.2. | Основные понятия. | |||
1.3. | Принципы корпоративного управления. | |||
1.4. | Мировой опыт корпоративного управления. | |||
1.5. | Правовая основа, нормы и органы корпоративного управления | |||
1.6. | Финансовые источники деятельности корпораций. | |||
Глава 2. | Интегрированные корпоративные структуры | |||
2.1. | Характеристика интегрированных корпоративных структур | |||
2.2. | Холдинги | |||
2.3. | Финансово-промышленные группы | |||
2.4. | Реструктуризация корпораций | |||
2.5. | Корпоративная собственность и ценные бумаги | |||
Глава 3. | Методология корпоративного управления | |||
3.1. | Эволюция организационных структур | |||
3.2. | Компания как экономический субъект. Представление корпорации как бизнес-системы | |||
3.3. | Функции, функциональные направления. Функционально-структурная модель корпоративного менеджмента | |||
3.4. | Понятие бизнес-процесса, основные виды бизнес-процессов, процессный подход в менеджменте | |||
3.5. | Принципы перехода от функционально-структурной к процессной модели менеджмента | |||
3.6. | Процессное управление | |||
3.7. | Принципы тактического анализа процессов управления | |||
Глава 4. | Методы корпоративного управления | |||
4.1. | Классификация методов управления | |||
4.2. | Основные механизмы корпоративного управления | |||
4.3. | Экономический механизм корпоративного управления | |||
4.4. | Корпорация как организационно-экономическая система | |||
4.5. | Особенности корпоративного предпринимательства | |||
4.6. | Цели и задачи финансового менеджмента в корпорациях. | |||
4.7. | Сущность и взаимосвязи инвестиционной и дивидендной политики | |||
Глава 5. | Бережливое производство | |||
5.1. | История возникновения концепции «Бережливое производство» | |||
5.2. | Бережливое производство, основные понятия | |||
5.3. | Инструменты бережливого производства. | |||
5.4. | Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». | |||
5.5. | Концепция бережливого производства как одна из ключевых в построении системы управления качеством в ОАО «РЖД» | |||
5.6. | Основные принципы концепции бережливого производства в ОАО «РЖД» | |||
5.7. | Организация работ по внедрению бережливого производства в ОАО «РЖД» | |||
Глава 6. | Аутсорсинг – современная технология управления бизнес-процессами корпорации | |||
6.1. Понятие «аутсорсинг». | ||||
6.2. Сферы применения аутсорсинга. | ||||
6.3. Разновидности аутсорсинга. | ||||
6.4. Опыт применения аутсорсинга. | ||||
6.5. Основные проблемы аутсорсинга. | ||||
6.6. Правила применения аутсорсинга. | ||||
6.7. Аутсорсинг - современная технология управления бизнес-процессами. | ||||
6.8. Теоретические основы применения аутсорсинга | ||||
6.9. Особенности применения аутсорсинга в управлении бизнес-процессами корпорации | ||||
6.10. Документы, регламентирующие применение аутсорсинга в ОАО «РЖД». | ||||
Глава 7. | Корпоративные стратегии – основной инструмент сбалансированного управления. | |||
7.1. | Виды и особенности корпоративных стратегий | |||
7.2. | Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии корпорации | |||
7.3. | Стратегические решения. Роль совета директоров в принятии стратегических решений | |||
7.4. | Система стратегий компании (на примере ОАО «РЖД») | |||
Оглавление | ||||
Литература | ||||
Приложения | ||||
Приложение1 | ||||
Приложение 2 | ||||
ЛИТЕРАТУРА
- Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ под общ. ред. И.И.Мазура – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
- Антонов В.Г., Крылов В.В., Кузьмичев А.Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие/ под ред. В.Г.Антонова – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА –М, 2006. – 288 с.
- Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М: ИНФРА –М, 2004. – 368 с.
- Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга/ Генри Нив; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
- Рудык Н.Б. Структура капитала корпораций: теория и практика. – М.: Дело, 2004. – 272 с.
- Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 288 с.
- Курс МВА по менеджменту/ Колен Ален Р. Ред. Пер с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 507 с.
- Вумек Джеймс П., Джонс Деннел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 472 с. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
- Каплан Роберт С, Нортон Дэвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 416 с.
- Абдикеев Н.М. Реинжениринг бизнес-процессов: учебник/ Н.М.Абдикеев, Т.П.Данько, С.В.Ильдеменов, А.Д.Киселев. – 2-е изд., испр. – М.: Эксмо, 2007. – 592 с. – (Полный курс МВА).
- Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402 с. – (Серия «Синергичная организация»).
- Фидельман Г.Н. Путь к глобальной конкурентоспособности/ Г.Н.Фидельман, С.В.Дедиков, Ю.П.Адлер – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с. (серия – «Модели менеджмента ведущих российских компаний»).
- Фостер Р. Созидательное разрушение: Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность/ Ричард Фостер, Сара Каплан; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 378 с.
- Аксененко Н.Е., Лапидус Б.М., Мишарин А.С. Железные дороги России от реформы к реформе. – М.: «Транспорт», 2001, -335 с.
- Лапидус Б.М. «Российские железные дороги»: подходы к стратегии развития. «Экономика железных дорог» № 1, 2004, стр. 11-28.
- Ковальская М.И. Об особенностях применения современных технологий управления персоналом и повышения эффективности управления бизнес-процессами в ОАО «РЖД»/ Приложение к журналу «Аудит и финансовый анализ», №2, 2006 г., стр. 238-242.
- Ковальская М.И. Система стратегий диверсифицированных компаний (на примере ОАО «РЖД»)/ Приложение к журналу «Аудит и финансовый анализ», №4, 2005 г., стр. 132-144.
- Ковальская М.И. ОАО «РЖД» - как бизнес-система/ Журнал «Аудит и финансовый анализ», №2, 2006 г., стр. 267-273.
- Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжениринг производства: учебное пособие/ под ред. Л.Н. Оголевой, М.: КРОКУС, 2005, - 304 с.
- Кокина Г. Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 315 с.
Приложение 1
Таблица 1
Классификация методов, используемых в корпоративном управлении /1/
Классификационные признаки | Классификационные группы | ||||||||||||
1. По типам методик | 1.1. Функциональные | 1.2. Инструментальные | |||||||||||
2. По объекту управления | 2.1. Подсистема корпоративного менеджмента | 2.2. Функции корпоративного менеджмента | 2.3. Управленческие решения | ||||||||||
3. По направлениям воздействия | 3.1. Коллективы и отдельные работники | 3.2. Методология решения задач | |||||||||||
3.1.1. Эко-номические методы | 3.1.2. Организаци-онно-администра-тивные методы | 3.1.3. Социально-психологические методы | 3.2.1. Модели-рование решений | 3.2.2. Систем-ный анализ | 3.2.3. Инстру-ментальные методы | ||||||||
4. По характеру воздействия | 4.1. Организационно-административные | 4.2. Экономические | 4.3. Социально-психологические | ||||||||||
4.1.1. Организа-ционное проек-тирование | 4.1.2. Регламенти-рование | 4.1.3. Нормирование | 4.2.1.Измене-ние экономии-ческого меха-низма | 4.2.2. Система оплаты труда | 4.3.1. Мотивирова-ние | 4.3.2. Регули-рование систе-мы отношений | 4.3.3. Социаль-ное планиро-вание | 4.3.4. Другие | |||||
5. По видам инструмен-тальных методик | 5.1. Моделирование | 5.2. Инструментальные методы | 5.3. Экспертные методы | ||||||||||
5.1.1. Экономи-ко-математи-ческие методы | 5.1.2. Системный анализ | 5.1.3. Имитаци-онное модели-рование | 5.2.1.Система управления по целям МВО | 5.2.2. Системы и методики PATTERN | 5.2.3. Системы и методики PERT | 5.3.1. Круглый стол | 5.3.2. Мозговая атака | 5.3.3. Дельфи | 5.3.4. Групповая оценка | 5.3.5. Другие | |||
| |||
![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() |
Приложение 2
Рисунок 1.
Функциональная стратегия «управление затратами» функционального направления «процессы»
![]() |
Рисунок 2.
Зависимость функциональных стратегий | ||||||||||||
![]()
| "финансы" | "процессы" | "клиенты" | "персонал" | ||||||||
Финансовая | Инвестиционная | Управление затратами | Управление безопасностью перевозок и качеством работы | Корпоративное строительство и управление | Маркетинг | Управление персоналом и социальным развитием | ||||||
"финансы" | Финансовая | |
| |
| |||||||
Инвестиционная |
| |||||||||||
"процессы" | Ууправление затратами | | | |||||||||
Управление безопасностью перевозок и качеством работы | ||||||||||||
Корпоративное строительство и управление | ![]() ![]() ![]() | |||||||||||
"клиенты" | Маркетинг | ![]() ![]() ![]() ![]() | ||||||||||
"персонал" | Управление персоналом и социальным развитием |
Структура управления Рисунок 3.
| ||||||||||||||
Учебно-методическое издание
Ковальская Марика Ивановна
Корпоративный менеджмент