Экономический механизм корпоративного управления

Экономический механизм управления корпорацией является составной частью корпоративного управления и представляет собой совокупность экономических рычагов, способов и методов целенаправленного воздействия на объект управления для создания благоприятных условий для функционирования бизнеса.

Корпорация отличается следующими признаками, определяющими содержание экономического механизма управления.

1. Высокая степень вертикальной и/ или горизонтальной интеграции участников корпорации.

Вертикальная интеграция – межотраслевая кооперация по производству и реализации определенной продукции. Цель вертикальной интеграции – получить доступ к ресурсам, снизить потребность в оборотных средствах и интегрировать производственно-сбытовую цепочку.

Горизонтальная интеграция – объединение однородных по продукции и технологии предприятий под единым корпоративным управлением. Цель горизонтальной интеграции – возможность контролировать условия на рынке (цена продажи, условия поставки), увеличение доли рынка, снижение совокупных издержек, доступ к передовым технологиям.

2. Наличие синергетического эффекта, который достигается за счет таких составляющих как:

· Интеграция подразделений закупочной логистики, маркетинга, рекламы, создание эффективной корпоративной логистики, общей сбытовой сети и т.д. – синергия сбыта и снабжения.

· Интеграция производственных мощностей, объединение усилий по освоению новых видов продукции, освоению новых технологий, передовых приемов и методов производства и т.д. – синергия производства.

· Интеграция финансовых и инвестиционных возможностей, позволяющая осуществлять модернизацию производства, осваивать новые виды продукции, совершенствовать технологии и т.д. – синергия инвестиций.

· Увеличение кадрового потенциала и совершенствование управленческих технологий, снижение влияния внешних факторов, повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности корпорации и т.д. – синергия управления.

3. Снижение трансакционных [14] издержек, которое достигается за счет объединения знаний и опыта менеджмента и информации в процессе совместной деятельности по следующим основным направлениям:

· Поиск информации (о потенциальных поставщиках и покупателях, ценах, характеристиках товаров и услуг).

· Ведение переговоров и заключение контрактов.

· Контроль за соблюдением условий договора.

· Юридическая защита контракта, представление интересов в арбитражном суде.

Снижение трансакционные издержки корпорации по сравнению с рыночными является одним из преимуществ объединения и создания корпорации, определяет эффективность корпоративного управления и является одним из критериев оценки размеров корпорации.

4. Бизнес-партнерство – объединение под общим началом стратегического и оперативного управления, которое передается корпоративному центру. Корпоративный центр усиливает взаимодействие участников корпорации, осуществляет совместное управление бизнесом.

5. Консолидация отчетности – централизованная уплата налогов позволяет оптимизировать размеры налоговых платежей корпорации.

Основной задачей построения эффективного экономического механизма управления корпорацией является налаживание взаимовыгодного сотрудничества бизнес-процессов, в результате которого корпоративный центр должен обеспечить баланс целей горизонтальной интеграции и вертикального управления, а также оптимизировать внутрикорпоративные трансакционные и организационные затраты. Взаимовыгодное сотрудничество бизнес-процессов корпорации должно обеспечить увеличение потенциала каждого бизнес-процесса в отдельности и корпорации в целом.

Экономический механизм управления направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности корпорации. Объектами экономического механизма управления корпорацией являются: корпорация в целом, бизнес-процессы, ресурсы.

Экономический механизм корпорации является сложно организованной двухуровневой структурой, включающей: рыночно-ориентированную и внутрикорпоративную составляющие.

Рыночно-ориентированный экономический механизм управления связан споведением корпорации на рынке, предусматривает управление акционерным капиталом, определение рыночных сегментов перераспределение капитала между различными продуктами (видами деятельности).

Основные внешние факторы (факторы внешней среды), влияющие на рыночно-ориентированный экономический механизм управления корпорацией:

· Макроэкономические (валютный курс, рыночные цены на производимую продукцию/услуги, индексы фондовой активности, ставки банковского кредитования, налоговые ставки, динамика и структура инвестиций и др.).

· Государственное регулирование деятельности корпораций (антимонопольное регулирование, регулирование внешнеэкономической деятельности, требования к раскрытию информации о результатах деятельности и др.).

Рыночно-ориентированный экономический механизм управления корпорацией определяется также и внутренними факторами (собственной стратегией корпорации на фондовом и финансовом рынках, принципами формирования состава участников корпорации, правилами их участия в управлении и т.д.).

Внутрикорпоративный механизм управления – это управление производственной, сбытовой деятельностью, логистикой, бизнес-процессами. Внутрикорпоративный механизм управления решает следующие задачи:

· Создание единой маркетинговой, инвестиционной, финансовой и налоговой политики.

· Формирование мобильного и эффективного управления финансовыми и инвестиционными ресурсами в рамках корпорации.

· Построение замкнутых логистических и технологических цепочек.

· Формирование центров сервисного обслуживания производственных процессов.

· Эффективное управление издержками по бизнес-процессами корпорации.

· Формирование единой системы материально-технического обслуживания бизнес-процессов корпорации.

· Сохранение контроля и управляемости бизнес-процессами компании.

· Создание системы управления внутренними экономическими рисками компании.

· Совершенствование самих внутрикорпоративных механизмов управления с целью повышения мобильности и гибкости бизнеса в условиях роста и усиления конкуренции.

Внутрикорпоративный механизм управления конкретной корпорации зависит от ее количественного состава, юридического статуса и вида деятельности участников, характера заключенных между участниками корпорации договоров и факторов, характеризующих производственную, сбытовую, маркетинговую, финансово-экономическую деятельность подразделений и хозяйствующих субъектов (участников), интегрированных в данную корпорацию.

В корпорации холдингового типа одним из распространенных механизмов является управление долями участия в дочернем обществе. Управляющие рычаги в данном случае находятся в руках того, кто владеет контрольным пакетом акций дочернего общества.

Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между участниками договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Если контрольным пакетом акций дочернего общества владеет основное общество, то управление дочерним обществом осуществляется путем принятия решений собранием акционеров дочернего общества, в котором представители основного общества имеют большинство голосов, а также путем назначения представителей основного общества в совет директоров и правление дочернего общества. Представители основного общества получают письменные директивы от основного общества, определяющие порядок голосования и решения, за которые они должны голосовать на общем собрании акционеров, совете директоров или правлении дочернего общества.

Основное общество (товарищество) имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или в уставе дочернего общества.

Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества). Основное общество (товарищество), имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания и отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний. В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного общества (товарищества), последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам. Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Несостоятельность (банкротство) дочернего общества и (или) понесенные им убытки считаются таковыми по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество использовало имеющееся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) дочернего общества и (или) дочернее общество понесет убытки. В обоих случаях вина основного общества должна быть признана умышленной. Управляющие рычаги в данном случае находятся в руках того, кто владеет контрольным пакетом акций дочернего общества.

Учитывая указанные обстоятельства, менеджерам основного общества необходимо особое внимание уделять подготовке и оформлению письменных указаний дочернему обществу и директив представителям основного общества в органах управления дочернего общества.

Контроль деятельности дочернего общества осуществляется предоставлением общему собранию акционеров ежегодных отчетов о производственно- финансовой деятельности дочернего общества и посредством участия представителей основного общества в ревизионной комиссии дочернего общества. По инициативе общего собрания или совета директоров дочернего общества может быть назначена аудиторская проверка дочернего общества.

Другим механизмом является управление посредством приобретения функций единоличного исполнительного органа управляемого общества. Данный механизм реализуется согласно ст. 69 Закона об акционерных обществах, в соответствии с которой по решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Последний вариант может быть достаточно эффективным но его реализация предполагает наличие в штате управляющей компании квалифицированных менеджеров. В этом случае в управляемой организации назначается уполномоченный представитель управляющей компании – исполнительный директор, управляющий и т.п. с правом первой подписи документов.

Возможна реализация механизма управления предприятием, приобретенным как имущественный комплекс. Такое управление осуществляется в соответствии с нормами 8 параграфа Гражданского кодекса Российской Федерации. В данном случае управление осуществляется посредством прямого воздействия на управляемую структуру, так как фактически она становится частью активов покупателя (сделка, в частности, допускается путем купли-продажи или в процессе банкротства предприятия).

В составе корпорации выделяют управляющие, обеспечивающие (сервисные), производственные бизнес-процессы и координирующие структурные звенья, по-разному участвующие в экономическом механизме управления.

Управляющие структуры корпорации – корпоративный центр и управляющая компания - формируют единые стандарты и культуру, координируют интеграцию бизнес-процессов, выступают интеграционными и информационными посредниками между участниками корпорации.

Корпоративный центр выполняет следующие экономические функции: финансовое воздействие через плановые показатели; определение форматов управленческой отчетности. Корпоративный центр отвечает за реализацию эффектов синергии инвестиций и управления. В этих целях корпоративный центр применяет следующие основные механизмы управления корпорацией:

· Концентрация пакетов акций, управление долями акций корпорации.

· Обеспечение связи с внешней средой – органами государственной власти и присутствия корпорации на соответствующих сегментах рынка.

· Осуществление деятельности на фондовом рынке, привлечение внешних инвесторов.

· Согласование, координация и контроль выполнения корпоративных планов и программ совместной деятельности отраслевых центров.

· Защита интересов акционеров, управление акционерным капиталом.

Управляющая компания, головное предприятие, отраслевой центр – характерны для дивизиональной организации корпораций и выполняют следующие экономические функции координирующего управления: организацию комплексного планирования операционной деятельности; оперативное распределение ресурсов; координацию деятельности обеспечивающих структур, оперативное распределение заказов, разработку и реализацию системы мотивации топ менеджеров корпорации. Управляющая компания отвечает за реализацию эффектов синергии снабжения, производства и сбыта, в этих целях осуществляет:

· Управление производственной сетью бизнес-процессов (бизнес-ситемой) корпорации.

· Управление отдельными бизнес-процессами корпорации.

· Внутрикорпоративное распределение ресурсов.

· Управление разработкой и реализацией бизнес-планов развития, модернизации, реструктуризации, реформирования бизнес-процессов и бизнес-ситемы корпорации.

Обеспечивающие структуры. Как уже отмечалось, корпоративные структуры стремятся снизить свои трансакционные издержки, в этих целях в рамках корпорации централизуются функции снабжения, казначейства, сбыта, налогообложения и др. Наряду с этим, в результате оптимизации вспомогательных бизнес-процессов и цепочки создания стоимости, корпорации, как правило, централизуют и другие вспомогательные службы. В результате формируются обеспечивающие структуры – сервисные бизнес-процессы и функциональные бизнес-процессы, оказывающие централизованные, внутрикорпоративные услуги другим бизнес-процессам корпорации (в частности, на принципах инсорсинга), а также услуги вне корпорации (на принципах аутсорсинга). Такими видами услуг могут быть услуги в сфере текущего содержания и ремонта технических средств, логистики, хранения, транспорта, информационных технологий, бухгалтерского учета, охраны и т.д.

К бизнес - процессам корпорации предъявляются следующие основные требования:

· Бизнес-процессы должны быть конкурентоспособными не только в рамках внутрикорпоративной конкуренции, но и на открытом рынке.

· Сеть бизнес - процессов (бизнес-ситема) корпорации должна образовывать полную технологическую и/ или производственно-сбытовую цепочку в соответствии со стратегий корпорации.

· Сеть бизнес-процессов корпорации должна согласовываться (увязываться) с цепочкой создания стоимости корпорации.

· Объединение бизнес-процессов под единым корпоративным управлением должно обеспечивать снижение трансакционных издержек, приводить к синергетическому эффекту и снижать налоговое бремя за счет консолидации отчетности.