Тема 11 № 1. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация.

Тема 11 № 1. Маркетинговые исследования и маркетинговая информация.

Маркетинг персонала- это вид управленческой деятельности направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Маркетинг персонала включает следующие этапы:

1. маркетинг как основной принцип управления ориентированный на рынок.

2. маркетинг как метод систематизированного поиска востребованного персонала.

3. маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ (разнообразие способов в маркетинговой деятельности и применение в современной технологии)

маркетинговые исследования осуществляются по следующим направлениям:

1. изучение требований предъявляемых к должностям и рабочим местам.

· Это исследование внешней и внутренней среды организации

· Изучение рынка труда

· Изучение имиджа организации (формирование его как работодателя).

Маркетинговые исследования в области персонала осуществляются на базе актуальной, достоверной, полной информации о рынке труда, профессионально квалификационной комиссии трудовых ресурсов, уровня образования, численном составе трудовых ресурсов.

Основные источники:

1. учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях.

2. аналитические материалы публикуемые государственными органами по труду и занятости.

3. информационные сообщения служб занятости

4. специализированные журналы и специальные издания по вопросам трудоустройства.

5. рекламные материалы других организаций.

Изучение и оценка требований к должности и рабочим местам регламентируется следующими документами:

- общим классификатором профессий, рабочих, должностей, служащих и тарифных разрядов.

- должностная инструкция, включающая организационный статус должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи с другими должностями.

- профиль требований, либо профессиограмма включающая общие сведения о человеке, специальные навыки и результаты работы.

Тема 11 № 4. Исследование рынка труда. Анализ позиций организации на рынке труда.

Предметом изучения рынка труда – является весь предназначенный к использованию потенциал трудовых ресурсов.

Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда (социальный резерв), так и внутренний рынок труда существующей организации (потенциальный, предварительный, окончательный резерв).

Направлениями анализа внешнего рынка труда является:

- структура рынка труда (возрастная, квалификационная, профессиональная) в разрезе регионов и в целом государстве.

- мобильность рабочей силы (быструю переариентацию в области квалификации, специальности, профессии, а так же способность поменять место жительство, если это востребовано в рамках реализации крупных строительных объектов, либо отдельных программ.).

Источники покрытия потребности в персонале (центр занятости, рекрутинговые агенства, учебные заведения).

- стоимость рабочей силы ( затраты необходимые для маркетинговых исследований и привлечения персонала, затраты на оплату труда по должности).

Внутренний рынок труда организации формируется на основании количественного и качественного состава персонала в организации, через систему формирования резервов в кадрах.

Кадровый резерв организации ( потенциальный – весь состав организации, предварительный – персонал соответствующий определенным критериям, окончательный – персонал который полностью соответствует характеристике новой должности).

Исследование рынка труда формирует систему взаимоотношений работодателя и персонала организации, работодателя и сторонних структур откуда привлекается новый персонал.

Виды обучения персонала

Обучение может осуществлятьсяна рабочем месте и вне рабочего места(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службы. На примере российской газовой промышленности можно проанализировать деятельность кадровых служб в организации и осуществлении программ повышения квалификации кадров. Этим заняты следующие структуры*.

Стимулирование

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие "среднестатистическая модель". В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.

Например, не всегда есть возможность поставить перед сотрудником интересную задачу. Или ваш сотрудник освоил эту профессию по одной простой причине, ВУЗ близко к дому был. В общем, сотрудник имеет недостаточный интерес к выполнению поставленной задачи. Конечно, внутри у него мотивация присутствует, но недостаточная. Например, он понимает, что невыполнение задачи или её ненадлежащее выполнение приведёт к потере в зарплате. При первой же возможности он предпочтёт отказаться от задачи, чем выполнит её. Особенно если ему удастся сохранить размер зарплаты или уменьшить её незначительно.

Также стимулирование имеет смысл, когда параметры задачи отклоняются от привычных. Например, нужно сделать работу в кратчайший срок, съездить в далёкую командировку, выполнить другие повышенные требования.

В таких случаях руководителю приходится обращаться к стимулированию. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника. Самым распространённым примером стимула является доплата. Обычно в виде премии, только за конкретный результат. Например, сотрудник качественно выполнил работу за 3 дня, а не за 5. То есть затратил дополнительные усилия.

Стимулы бывают материальные и нематериальные. Материальные стимулы направлены на социальную составляющую человека. Например, фотография на доске почёта, почётный знак, похвала перед другими сотрудниками. Это всё нематериальные стимулы.

Нередко можно видеть, как стимулы выдаются авансом. Например, руководитель может сказать "Я верю, что ты можешь сделать невозможное" и даже выплатить авансом премию "Ты уж постарайся в следующем месяце".

Организация рабочих мест

Под рабочим местом работника управленческого труда по­нимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необхо­димыми средствами труда.

Понятие "организация рабочих мест" охватывает:

устройство и планировку служебных помещений и разме­щение в них рабочих мест;

планировку рабочих мест сотрудников;

оснащение рабочих мест необходимой мебелью и современ­ными техническими средствами переработки информации.

Общим требованием рациональной организации рабочих мест является создание работникам максимального удобства для осуществления их деятельности, освобождение от нера­циональных перемещений и движений, снижение на этой основе затрат труда на выполняемую работу. Следовательно, экономия времени и сил работника — главные критерии ра­циональности организации рабочих мест. Существуют также частные требования, предъявляемые к отдельным составля­ющим организации рабочих мест.

Устройство и планировка помещений и размещение рабочих мест

Устройство служебных помещений предполагает выбор для отдельных структурных подразделений или отдельных работников помещений рациональных форм, габаритов и раз­меров, а также планировку этих помещений и рабочих мест в них.

Планировка служебных помещений включает в себя распре­деление структурных подразделений по комнатам и такое размещение в них мебели и различного оборудования, кото­рое предотвращает потери времени на лишние перемещения, обеспечивает экономное использование площади и сохране­ние здоровья работающих. Планировка служебных помеще­ний определяется процессом работы, осуществляемой в них. При этом учитываются функциональная значимость струк­турного подразделения, содержание и технология выполне­ния работ, взаимосвязи работников в процессе труда.

При планировке служебных помещений и рабочих мест в них необходимо учитывать следующие рекомендации:

•движение рабочего потока должно быть прямоточным, без лишних возвращений и пересечений;

• структурные подразделения и наиболее часто вступаю­щих в деловые контакты отдельных работников следует раз­мещать близко друг от друга;

• шкафы, стеллажи и другое оборудование коллективного пользования необходимо располагать так, чтобы было удоб­но подходить к ним и пользоваться ими;

• в помещении не должно находиться ничего лишнего, ненужного для работы;

• площадь отдельных рабочих мест должна соответство­вать санитарным нормам и специфике выполняемой работы;

•подразделения, связанные с приемом сторонних посе­тителей (отдел снабжения, сбыта, отдел кадров), целесообразно размещать вблизи входов, лифтов или на первых этажах здания;

• рабочие места сотрудников, связанных с приемом боль­шого числа посетителей, следует размещать поблизости от входа в служебное помещение отдела, службы;

• подразделения, услугами которых пользуются все дру­гие подразделения (например, канцелярия), должны раз­мещаться приблизительно на равном расстоянии от всех отделов;

• рабочие столы лучше располагать перпендикулярно ли­нии окон, так, чтобы свет падал слева (справа менее рационально, но допустимо, размещение работника лицом к окну нерационально, а спиной - недопустимо);

рабочие столы нельзя размещать вблизи отопительных приборов (в крайнем случае эти приборы должны быть за­крыты специальными щитами).

Планировка рабочего места

Рациональный ее вариант предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами.

Рабочая зона — пространство на стационарном рабочем места в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может вы­полнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны.

Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоско­сти ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой кон­цами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом сус­таве при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по фронту и 300 мм в глубину. Здесь распола­гаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа.

Максимальная рабочая зона в горизонтальной плос­кости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) распо­лагаются средства труда, используемые реже. Взаимопере-крываемая при этом площадь (для двух рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем мак­симальная зона досягаемости.

Оснащение и оборудование рабочих мест

На эффективность управленческого труда решающее вли­яние оказывает оснащение рабочих мест техническими сред­ствами для выполнения различных управленческих работ, средствами связи и служебной мебелью - так называемая оргтехника.

ТЕМА 14 № 3. Взаимосвязь стратегии развития орг-ции в инновационной экономике и стратег. Планирования персонала.

№ 4. Стратегическое планирование и прогнозирование инноваций в сфере управления персоналом.

Стратегическое планирование – это процесс долгосрочного планирования. Игнорировать стратегическое планирование невозможно, так как это отражается на проведении в жизнь инновационных процессов, теряется реальное представление о цели и направлении деятельности. Процесс стратегического планирования – это часть инновационного менеджмента, которая является основой для управления персоналом фирмы.

Существует 4 базовых вида управленческой деятельности в области процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов – заключает в себе внедрение ограниченных управленческих ресурсов, таких как фонды. Происходит дробление крупной фирмы на несколько менее объемных для сокращения числа менеджеров и обслуживающего персонала с целью экономии средств и инвестирования их вновь;

2) адаптация к внешней среде – сфера деятельности, направленная на формирование деловых позитивных отношений фирмы с ее окружением. Фирма должна быть адаптирована к внешним благоприятным и неблагоприятным воздействиям, иметь возможность выявлять и обеспечивать эффективное реагирование стратегии на внешние условия, т. е. иметь возможность для создания новых подходящих условий с помощью рассмотрения более совершенных производственных систем посредством взаимодействия с обществом в целом;

3) внутренняя координация – это координация стратегической деятельности для изучения положительных и отрицательных сторон деятельности и для достижения оптимальной интеграции внутренних мероприятий. Организация оптимальных внутренних мероприятий в фирме является необходимой частью всей управленческой деятельности;

4) стратегическое организационное предвидение – принимается во внимание опыт принятых в прошлом стратегических решений, сотрудники фирмы повышают уровень своего профессионализма, корректируют в нужном направлении стратегическое планирование деятельности фирмы.

Общая модель стратегического планирования: миссия и цель фирмы, оценка и анализ внешней среды, управленческое обследование сильных и слабых сторон, оценка, реализация и выбор стратегии, анализ стратегических альтернатив.

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных провесов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования инноваций.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения нарынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реакции принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное санирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии, и содержательно дополняет друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.

Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. Прогнозирование осуществляется на базе тесного контакта с отделом по совершенствованию организационной структуры и методов управления (иногда он оформляется как особое подразделение в составе кадровых служб), ответственным за создание новых должностей и изменение структурных подразделений. Для осуществления прогнозирования персонала необходимы:

* полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр.;

* прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тенденций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и пр.

Основой такого прогноза служит годовой бюджет и долгосрочный корпоративный план, переведенные на уровни деятельности для каждого функционального и линейного подразделения. В промышленной компании бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждом периоде продукции. Исходя из этой информации вычисляют количество часов, которое должно быть отработано каждой категорией работников в определенный период. План будущих торговых операций начинается с плана продаж, определяющего программу образования новых циклов. В страховой компании прогноз нового бизнеса переводится в количество предложений, которые должны быть обработаны отделом страхования. Необходимо детализировать любой план организации, ведущий к увеличению или уменьшению спроса на работников.

Принципы.

1. Принцип научности. Разработка мероприятий по формированию системы управпения персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественно­го производства в рыночных условиях

2. Принцип системности и комплексности Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность — к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

3. Принцип плановости — принцип установления основных направлений, задач, планов развития организации в перспективе, предусматривающих заранее намеченную систему деятельности в порядке последовательности и сроков выполнения работы.

4. Принцип стимулирования — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

5. Принцип демократизации управления — принцип участия в управлении организацией всех сотрудников. Это принцип организации коллективной деятельности, при котором обеспечивается активное и равноправное участие в ней всех членов и работников коллектива.

6. Принцип системности — принцип, который предполагает тесную увязку решений экономического, социально-культурного и технологического характера в процессе управления. Это принцип определенного порядка принятий решении, взаимодействия и связи действий, представляющий собой закономерно расположенное единство.

7. Принцип Иерархичности. Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:

1) концентрация – аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;

2) специализация – формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;

3) гибкость – приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;

4) непрерывность – отсутствие перерывов в работе системы;

5) ритмичность – выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;

6) параллельность – одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

№ 10. Системный подход к управлению кадровым потенциалом организации и формированию системы управления им.

Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение определенной цели.

Главное в системном подходе – это разработка и использование представлений о целостности систем.

Познать целое, значит, раскрыть его:

- сущность и специфику;

- состав количественные и качественные характеристики элементов;

-структуру;

- функции элементов и их влияние на функцию целого;

-интеграционные факторы, обеспечивающие целостность системы;

- историю данного целого.

Важными элементами системного подхода являются системный анализ и синтез.

Анализпредставляет собой изучение качеств, свойств и характеристик исследуемого объекта посредством его условного разделения на отдельные составные части.

В свою очередь, синтез состоит в обобщении информации об отдельных составляющих и формировании совокупности информационных данных об объекте исследования в целом. Основу системы управленческого анализа и синтеза составляет метод постепенного приближения. Этот метод включает в себя четыре уровня:

1) предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя. Подобный анализ обычно осуществляется консультантами или представителями родственных организаций В результате проведения анализа разрабатываются общие рекомендации системного характера.

2-й уровень предполагает проведение так называемой «мозговой атаки» на совещании ведущих специалистов организации.

На 3-ем уровне осуществляется создание группы развития предприятия и формирование стратегии.

Основным результатом деятельности группы развития является разработка и реализация мероприятий по совершенствованию экономической, финансовой и технологической политики предприятия.

4ый уровень управленческого анализа и синтеза предполагает постоянную работу группы развития в качестве нового структурного подразделения организации. Результирующими документами являются скорректированный бизнес-план, а также рекомендации по совершенствованию системы производства и управления

№ 11. Определение количественных показателей (критериев) достижения целей управления организацией. Выделение двух групп целей системы управления персоналом: цели работника и цели администрации организации.

Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.

Социальную цель рассматривают с двух сторон:

1. С позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2. С позиции работника, поступившего в организацию.

В целях достижения основной цели администрация определяет цели первого, второго, третьего уровня (формируется дерево целей). Например. Администрация ставит цель первого уровня «обеспечить развитие персонала», работник для себя эту цель формулирует следующим образом «реализация своего развития». Цели второго уровня для работника выглядит следующим образом:

· Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации;

· Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности;

· Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств;

· Получение возможности для служебно – профессионального роста.

На этой основе формулируются цели третьего уровня:

- Получение средств на обучение;

- Получение возможности посещения занятий в период сессии.

Эффективность УП, а значит, эффективность деятельности организации в целом зависит от того, на сколько цели администрации и цели конкретного работника совпадают при несовпадении целей, компромисс достижения путём уступок одной из сторон. Дерево целей позволяет определить состав функций системы УП. Ранее многие функции, относящиеся к кадровой работе были рассредоточены по разным управленческим службам предприятия. Современный системный подход к УП заключается в интеграции всех функций, ориентированных на активизацию человеческого фактора в организации. Сегодня происходит расширение, усложнение, обновление кадровых функций, которые уже е ограничиваются исполнительскими и учтено – оформительскими задачами, а выполняют аналитические, образовательные и информационные задачи.

№ 12. АРМ менеджера по персоналу, его структура.

- совокупность методических, языковых, аппаратных и программных средств, обеспечивающих автоматизацию функций пользователя в предметной области "управление персоналом", позволяющих оперативно удовлетворять его информационные и вычислительные запросы. АРМ м. по у.п. представляет собой программно-технический комплекс индивидуального или коллективного пользования, предназначенный для автоматизации работ по подготовке, преобразованию, редактированию цифровой и текстовой информации, выполнения необходимых вычислений и организации взаимодействия менеджера по кадрам с ЭВМ в диалоговом режиме при решении поставленных перед ним задач. Создание АРМ м.поу.п. предполагает, что основные операции по накоплению, хранению и переработке информации возлагаются на средства вычислительной техники. Менеджер выполняет только определенную часть ручных операций, требующих творческого подхода, и принимает управленческие решения, используя выходную информацию. При этом пользователь, контролируя работу вычислительных средств, вносит необходимые изменения в значения параметров моделируемых процессов и исходные данные в процессе обработки информации для реализации регламентируемых должностной инструкцией функций. АРМ м. по у.п. как инструмент рационализации и интенсификации его деятельности обеспечивает выполнение в автоматизированном режиме информационно-справочного обслуживания, учета и анализа кадрового обеспечения, реализацию отдельных задач прогнозного характера. Учитывая, что пользователем АРМ м. по у.п. является неспециалист в области вычислительной техники, средства программного сопровождения должны быть максимально упрощены, а диалоговые средства должны обеспечить "дружелюбие" по отношению к пользователю. Внедрение АРМ м. по у.п. в сферу деятельности по управлению персоналом приводит к определенному изменению выполняемых менеджером функций и изменению взаимоотношений с др. сотрудниками данной службы, вызывает необходимость разработки организационного обеспечения при проектировании АРМ.м. по у.п., включающего комплект документов, регламентирующих деятельность менеджера. Возможности проектируемых АРМ м. поу.п. в значительной степени зависят от технико-эксплуатационных характеристик ЭВМ, на которых они базируются. Поэтому на стадии проектирования АРМ м. по у.п. следует четко сформулировать требования к основным параметрам технических средств, входящих в состав АРМ. Внедрение АРМ оказывает положительное воздействие на организацию труда менеджера по кадрам. Положительный соц.-экон. эффект выражается в росте производительности труда и снижении его рутинности.

№ 13. Факторы внешней среды орг-ции, влияющие на кадровый потенциал.

Учет факторов позволяет:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов.

При выделении факторов, влияющих на управление персоналом, чаще всего обращается внимание на его зависимость от условий внешней и внутренней среды организации.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

№ 14.Факторы, определяющие организационную структуру УП. Качест-е и количест-е показатели, характеризующие организационную структуру управления.

1) Размер организации

2) Организационно-правовая форма

3) Специализированное или универсально предприятие

4) Какова будет нагрузка на каждого сотрудника предприятия

5) Как будет стимулирован каждый сотрудник

Показатели количественные

1) Число уровней в организации

2) Число рабочих мест

3) Рентабельность ЗП на одного сотрудника

Показатели качественные

1.) Планирование, отбор, найм расстановка

2)Развитие, обучение и продвижение

3) Оценка и стимулирование

4)Организация процесса труда, рабочих мест, условий труда

5) Адаптация, интеграция, вовлечение

6) Высвобождение персонала

№ 15. Сущность, цели и задачи кадрового планирования в организации

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому  кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев  вторичный, производный) элемент общей системы планирования организации.

С помощью кадрового планирования определяется:

 сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо;

 какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей);

 каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

 как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

 как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию;

 как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

 каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям:

 подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка);

 распределительная (набор, отбор и расстановка кадров);

 адаптационная.

Кадровое планирование, как и планирование вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно.

2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс.

3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и одновременно базировались на результатах выполнения предшествующих.

4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра.

5. Согласование плановпосредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция  по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга.

6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п.

7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п.

8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями.

9. Максимальное раскрытие способностей работников.

10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений.

Поскольку