Полномочия и их виды. Координация в организационном процессе.

Цель координации – объед-ние всех орган-х усилий мен-ра и обесп-е такого процесса орг-ции, который способ-ет достиж-ю поставленных целей.

Координация – это объед-е отделбных людей и произ-х ед-ниц в одно согласованное усилие, которое содейст-ет осущ0нию общей цели.

Коор-ция осн-ся на 3 принципах: 1)групповое усилие ; 2)единство действий; 3)общая цель.

Упр-кая коор-ция стрем-ся обесп-ть эф-сть этого групп-го усилия путем объед-я действий разл-х или отделов внутри орг-ции.

Эф-сть этих коллек-ных усилий коор-ся путем поддерж-ния связи м/у общей целью и всеми индив-ми или групповыми видами деят-сти.

Распред-е власти м/у людьми исходит от мен-ра и его подчин-ми. Подобное распред-е власти от мен-ра до подчин-х наз-ся делигированием.

Власть также распред-ся м/у произ-ми ед-цами или отделами на разл-х ур-нях внутри орг-ции. Такое распред- еназ-ся деценрализация.

Власть – это инстр-нт соц-го напр-я, оказ-щий на повед-е людей возд-е, привод-щее к возн-ю, измен-ю или прекращению общес-х отн-й, которые связаны с осущ-ем опр-ной цели.

Взаимоотн-я власти в орг-ции точно устан-но для того, чтобы облег-ть выпол-е предписан-х обяз-тей.

Делегирование – процесс, с пом-ю которого мен-жер передает зад-е и власть подчин-ным, которые прин-ют на себя ответ-ть за эти виды деят-ти. Делегир-е позв-ет: *расширить способ-ть мен-ра и ↑ его компетентность; способ-ет возм-сти браться за амбициоз-е проекты; лучше план-ть свою деят-ть; *обесп-ть возм-ти для обучения и тест-ния потенц-х мен-ров; подчин-е пол-ют возм-ть больше узнать о действиях произ-х ед-ц и разв-ть свое упр-кое местер-во; *исп-ть уник-ный опыт и знания подчин-х в к.-л. об-сти; *внедрить спец-цию в работе мен-ра; распред-ть обяз-ти и передавать их подчин-м.

Делег-ние полномочий осущ-ся ч/з: предписания обяз-тей; предостав-е власти подчин-м, необ-мой для выпол-я этих обяз-тей; устан-е ответ-ти за выпол-е обяз-тей.

Полномочие – это огранич-ое право и ответ-ть исп-ть рес-сы орг-ции; самос-но прин-ть реш-я; отдавать распоряж-я и осущ-ть те или иные упр-кие деят-ти в орг-ции. Полномочие предост-ся должности, я не чел-ку. Во многом полномочия опр-ся личными обяз-ми рук-ля, особен-тями подчин-ных.. Пределы полномочий устан-ся правилами, должн-ми инструкциями как письменно, так и устно. Полном-я бывают: *линейные (передаются от нач-ка к подчин-м и далее по цепочке. Такие рук-ли имеют право прин-ть реш-я.); *аппарвтные (позв-ют орг-ции исп-ть спец-тов без наруш-я принципа единоначалия для реш-я з-ч консультативного хар-ра). Полном-я также бывают: рекомен-ные, координац-е, контрольные, отчетные, согласительные.

Ответ-сть – это четкая осведом-сть о том, что рез-т делегир-х зад-й или действий б.предписан усилиям подчинен-го. Надо иметь в виду 2 момента: 1)убед-ся, что ваш подчин-й поним-ет и согаш-ся с тем, что он несет ответ-ть за успешное выпол-е предпис-х зад-й; 2)мен-ры не м.делегир-ть ответ-ть. Они делегир-ют обяз-сть выпол-ть зад-е и придер-ся того, что этот чел-к ответ-ный.

Проблемы при делегир-нии: 1)мен-ры сами созд-ют препятсвия для делег-ния (*они хотят обл-ть властьюи не желают отдавать ни одно ее крупицы; мен-ры не могут справ-ся со своей деят –тью, в рез-те оин не чувст-ют безоп-ть и боятся подчин-х, которые хорошо раб-ют и м.выдел-ся на их фоне; мен-ры чувст-ют, что едист-й путь сделать ч.-л. прав-но – это сделать самим; часто мен-ры не хотят тратить время для обучения подчин-х); 2)подчин-е м.стать препятствием для делегир-ния (они боятся провала; они рассм-ют допол-ю обяз-сть как экстренную работу без допол-го вознагр-я; проще спросить шефа, чем пытаться реш-ть проблему самими); 3)показ-ли орг-ции или ее культура м.блок-ть эф-ное делегир-е (орг-ция имеет малый размер; в орг-ции нет традиций делегир-я).

Распред-е делегир-ния власти орг-ных ед-ц вкл-ет реш-е того, что м.опр-ть на ск-ко ценрал-но или деценрал-но будет орг-ция.

Деценр-ция – указ-ет, что власть широко распрост-нена по всей орг-ции. Ценр-ция озн-ет, что власть удерж-ся на верхней ступени орг-ции.

Кажд. элемент стр-ры упр-я орг-цией (подразд-е или отд. должность) явл-ся носителем опр. управленч.полномочий (П). П. предст-т собой огранич. право и ответ-ть использовать ресурсы орг-ции, самост-но принимать реш-я, отдавать распоряж-я и осущ-ть те или иные управленч. действия в орг-ции.

П. предост-ся должности, а не лицу, ее занимающему в дан. момент. В сл-е если чел-к меняет должность, то он теряет П. старой должности и получает П. новой. Однако П. не м. б. реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении П. конкретному лицу.

Масштабы П., концентрируемых на том или ином уровне упр-я, опред-ся рядом факторов: это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее д. б. П. соотв. уровня. На масштаб П. действует глубина раздел-я труда и ритмичность произв.процессов; первая—упрощает отд.операции, а вторая — приводит к большей стандартизации деят-ти в целом. Потребность в значит. П. уменьшается по мере снижения сложности.

Не треб-ся больших П. и в усл-ях развитой сис-мы коммуникаций, позволяющей при необход-ти связаться с рук-лем и получить необход. указания.

П. определяются личными особенностями рук-лей и испол-лей (опытом, знаниями и уровнем квал-ции).

П. зависят от морально-психол. климата в орг-ции. Если он благопр-н, испол-лям м. б. предост-ны значит. П., к-рыми они не б. злоупотр-ть по отн-нию др. к др., и наоборот, неблагопол. колл-вы д. б. под более жестким контролем рук-ва.

В колич. отн-нии масштабы П. характ-ся величиной ресурсов, к-рыми дан.уровень упр-я м. распоряж-ся самост-но, а также числом лиц, прямо или косвенно обяз-х вып-ть принят. реш-я.

Не следует путать два понятия «полномочия» и «власть». П. опр-ют, что лицо, заним. должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике.

1. Линейные П.перед-ся непоср-но от нач-ка к подчин-му и далее по цепочке к др. подч-ным. Лин. П. дают рук-лю узаконенную власть для упр-я подчин-ми. Рук-ль, облад. лин. П., имеет право принимать реш-я и дейст-ть в опред. вопросах без соглас-я с др.рук-ми в тех пределах, к-рые устан-ны законом, орг-цией, традициями. Н-р, дир-р имеет право прин. реш-я по вопросам приема на работу, устан-я р-ра должн.оклада, приобр-я некот.видов товаров для орг-ции; рук-ль подразд-я м. решать аналог.вопросы только в рамках своего подразд-я и объема выдел-х ему мат.и фин. ресурсов.

Согласно принципу единоначалия раб-к д. получать П. только от 1 нач-ка и отвечать перед ним. В орг-ции, к-рая придерж-ся этого пр-па, все формальные взаимоотн-я д. напр-ся по цепи команд. Лицо, у к-го возникла к.-либо проблема, не м. обратиться через голову своего непосред. нач-ка к рук-лю высш.ур-ня по дан.вопросу и наоборот.

Норма управляемости—это кол-во раб-ков, к-рые непоср-но подчиняются дан. рук-лю.

На норму упр-ти оказ.влияние такие факторы, как: квалификация персонала, размещение сотр-ков в помещ-и, наличие помощ-ков, замест-лей и секретаря, а также хар-р рук-ля и т. п.

В процессе орг-ции деят-ти лин.рук-ли сталк-ся с рядом проблем, к-рые они не м. разрешить из-за недостатка спец. квалиф-ции и знаний, т. е. лин. П. не м. обесп-ть потребности орг-ции в комплексном подходе к упр-ю. Возникает необх-ть создания администр. аппарата, наделенного специфич.функциями и П. при подготовке реш-й.

2. Аппаратные (штабные) П. помогают орг-циям исп-ть спец-ов без нарушения принципа единоначалия для реш-я задач консульт. или обслуж. характера в рамках деят-ти, напр-ной на достиж-е поставл. целей (штабной персонал д.б. миним-м, но увелич-е размеров фирмы, разнообразия пр-ции, числа пок-лей и пост-ков ведет к росту кол-ва связей и объема необх.инф-ции и штаб стремит-но увел-ся). Штабной аппарат неоднороден, не только профес-но, но и функц-но. Часть его сост-ют спец-ты, приглашаемые на врем. или пост. основе для консультирования лин. рук-лей. Др. часть сост-ет обслуж. персонал: отдел кадров, машбюро и г. п. Особ. место занимает так наз. личный персонал: секретари, референты, помощники. Лич.аппарат созд-ся при рук-лях высш.ранга и предназ-н для повседн. помощи.

Осн. виды штабных П. делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных П. сост. в том, что их облад-ли имеют право принимать реш-я, обязат-е для исполн-я теми, кого они касаются (как дейст-ть, чтобы достичь целей).

Рекомендательные П. закл-ся в том, что их облад-ли при необход-ти м. давать советы нуждающимся в них рук-лям или испол-лям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессион. вопрос. (не явл. обязат-ми для испол-я). Ими облад-т разл. рода спец-ты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные П. предост-т возм-ть их носителям осущ-ть в офиц-но устан-ных рамках проверку деят-ти рук-лей и исп-лей, требовать от них предост-я обязат. инф-ции, (контрольно-ревизионные управления).

Координационные П. – выработка и принятие совм. решений (право от имени высш.рук-ва соглас-ть деят-ть отд.субъектов управленч.струк-ры) Напр., комиссии по труд. спорам и др.

Параллельные П. выступают.своеобр. барьером для принятия ошибоч.реш-й. Являясь одним из видов коорд. П., они прим-ся в компаниях чаще всего для контроля фин. расходов, для чего треб-ся две подписи (директора и гл. бух-а).

Согласительные П. – их обладатель в обяз.порядке высказ-ет в пределах компетенции свое отнош-е к реш-ям, принимаемым в рамках лин.или функцион.П. Они м. б. предостерегающими (юрист, кот. проверяет соотв-е реш-й рук-ва дейст-щим прав.нормам) или блокирующими (параллельными) П. обладает глав. бух..

Между штабн. и лин. рук-лями склад-ся довольно непростые отнош-я. Штабные - хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни реком-ции, что выз-ет недов-во лин. рук-лей и м. приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют П., к-рые распростр-ся только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» д. делать.

Управленч. П. неотделимы от ответственности за прин. реш-я и их послед-я. При этом П. д. б. соразмерны ответ-ти. Два вида ответственности:

1)Общая отв-ть - создание условий, необх. для осущ-я управленч.деят-ти (подбор кадров, подг-ка док-тов и др). Ее несет рук-ль.

2)Функциональная отв-ть связ. с выполнением конкрет. работы (лежит на испол-ле).

Управленч.П. и отв-ть д. соотв-ать др. другу, иначе могут возн-ть сам.неблагопр. посл-вия для орг-ции и ее персонала (свобода для администр. произвола, поск-ку мн.действия рук-лей м. остаться безнаказ-ми, а обрат.ситуация приводит к параличу актив. деят-ти, т.к. люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагопр. для себя последствий). Координация - (регулирование, распорядительство) – это деят-ть, связаная с установлением достижения согласованности в работе всех звеньев орг-ции, т.е. гармонии, бесперебойности, непрерывности. Для выполнения этой ф-ции использ-ся информация и коммуникации, документы, решения, распоряжения, указания и т.д.

7.Процессуальные теории мотивации

Прцессуальные теории мотивации пытаются объяснить как возн-ет целенапр-е повед-е, как оно напр-ся, поддер-ся и закан-ся.

1)Теория ожидания Врума - базир-ся на том, что актив-ная потреб-ть – не единст-ая необ-мое усл-е мотивации чел-ка. Чел-к надеется на то, что выбран-ый им тип повед-я приведет к морал-му удовл-нию или приобрет-ю желаемого. Ожидание – это оценка личностью вероят-ти опред-го события. Рассм-ют связи след-х факторов: затраты труда – рез-ты; рез-ты – вознагражд-я; валентность - перспектива.

Ожидание по валентности –необ-й элемент в модели . Вален-сть –это удовлет-сть чел-ка, это степень относ-го удовл-ния, которое возн-ет вследствии получ-ния опр-го вознагр-я.

У разл-х людей потреб-ти и пожелания в отн-нии вознагр-я различны, т.е. конкретное вознагр-е они оцен-ют по-разному. Если вален-сть низка и ценность получ-мого вознагр-я не знач-на, то мотивация будет слабой.

Рук-во орг-ции д.сопост-ть предлаг-мые вознагр-я с потреб-ми и привести их в соот-вии. Для эф-ной мотивации мен-жер д.устан-ть твердое соот-ние м/у достиг-ми рез-ми и вознагр-ния. Причем последнее давать только за эф-ную работу. Произ-сть труда раб-ков напрямую зав-т от реалистичного ожид-я рез-тов мен-ра. Ожид-е д.б. высоким.

2)Теория справедливости Адамса – модель построена на справед-сти. Утв-ет, что люди субъект-но опр-ют отн-ние получ-го вознагр-я к затраченным усилиям. Затем это вознагр-е люди соотносят с вознагр-ем др-х людей, которые выпол-ют такую же работу. Если сравн-е показ-ет дисбаланс и несправед-сть, то у чел-ка возн-ет психолог-е напряж-е. Для его снятия надо индив-но мотивировать данного раб-ка и убрать дисбаланс. Пока люди не начнут сч-ть, что они получ-ют справед-е вознагр-е, они будут ↓ произв-сть труда.

3)Теория Портера-Лоулера - содержит элементы 1) и 2). Модель содер-т 5 факторов: затраченные усилия, восприятие, получен-е рез-ты, вознагр-е, степень удовлет-сти.

Достиг-е рез-ты зав-т от приложенных усилий, способ-тей, хар-ных особен-тей раб-ка, от осозн-я им своей роли.

Ур-нь приложенных усилий б.опр-ся ценностью вознагр-я, степенью уверен-сти, что данный ур-нь усилий дейст-но приведет к достойному ур-ню вознагр-я.

Модель постоена на понятии: рез-ный труд ведет к удовлет-нию.

4)Теория Скиннера – повед-е людей обусловлено рез-том их действий в подобной ситуации в прошлом.

Деньги как мотиватор:

деньги явл-ся мотив-щим фактором при опред-х усл-ях – если люди з/п придают большое знач-е; люди д.верить в четкую связь м/у з/п и производ-тью, а конкретно – то, что ↑ произ-сти д.приводить к ↑ з/п.

Каждый мен-жер д.помнить правила исп-я денег в кач-ве мотиватора: 1)желание получить деньги – м.мотивировать в опред-е время почти у каждого чел-ка; 2)деньги не явл-ся конечной целью, они лишь индикатор положения чел-ка; 3)людей интерес-ет не столько кол-во получ-мых денег, а денеж-е вознагр-е по сравн-ю с др-ми людьми; 4)сущ-ет множ-во потреб-тей, которые нельзя удовл-ть с пом-ю денег. В таких случаях мен-жер д.искать более подходящие пути удовл-ния потреб-тей.

Современ-е теории мотивации:

1)Теория Мака Грегора – выдел-ет 2 осн-е теории упр-я: «Х» и «У». гл-е предпосылки «Х»: чел-к не любит раб-ть; его нужно принуждать, контрол-ть, угрожать наказ-ем за невыпол-е устан-х обяз-тей; сред-й чел-к хочет, чтоб им рук-ли, он избегает ответ-сти и не проявляет инициативы. Теории «У»: чел-к любит раб-ть, самос-ть и ответ-ть; контроль д.б. очень мягким и незаметным; сл-ет избегать команд и приказаний.

В развитых странах эта теория исп-ся широко в 60-е гг 20 в.

2)Японская система упр-я – предст-ет одну из форм активизации творчес-го начала чел-ка. Учит-ет нац-е традиции и особен-сти эк-го положения страны.

3)В США, Зап. Европа - идеологические коцепции Востока. Идея Лао-Цзы, Конфуция. Они подчер-ют важность терпимости, простоты, скромности по отн-нию м/у людьми.