Стратегии развития процессов

Для разработки эффективной стратегии организации прежде всего нужно выявить возможности экономической системы. За­тем определяется цель нашей организации, т. е. какой вклад она будет вносить в общество. Эта причина существования организа­ции и есть ее миссия. Как только миссия организации определе­на, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство/операции. Миссия для каждой подсистемы разрабатывается для поддержа­ния миссии организации в целом.

Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия– это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.

Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разра­батывается миссия. Миссия должна быть установлена в свете угроз и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия – это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разум­ность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хороаю определена. Миссия, или цель, организации – это причина существования организации, одобрение обществом распределения ресурсов для организации, ценность, созданная для клиента.

Приведем примеры миссии для двух организаций.

1. «Телефон и системы данных, Инк.» – «Быть наилучшими в общих коммуникационных услугах для наших пользователей» (из годового отчета фирмы).

2. «Форд-Мотор» – мировой лидер в производстве автомоби­лей и связанных с ними товаров и услуг, так же как в новых отраслях, таких, как аэрокосмическая, коммуникации и финансо­вые услуги. Миссия – улучшать постоянно товары и услуги до уровня запросов заказчиков, улучшать возможности процветания бизнеса и обеспечивать уместный доход держателям акций, соб­ственникам бизнеса.

Эти краткие определения миссии обеспечивают рациональ­ность и цель существования каждой функциональной зоны. Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии, – это стратегия.

TOWS-анализ. Для разработки стратегии мы адаптируем раз­витие фирмы посредством анализа Угрозы, Возможности, Слабос­ти и Силы (Threats, Opportunities, Weaknesses and Strengths (TOWS)). Разработка концепции TOWS принадлежит Бостонской консуль­тативной группе (BCG). Эта концепция рассматривает угрозы и возможности окружающей среды, а затем анализирует слабые и сильные стороны самой компании. Идея состоит в том, чтобы определить возможности, которые соответствуют сильным сторо­нам фирмы, или хотя бы определить потенциальные моменты, которые с помощью менеджмента можно развить. Аналогично менеджер ищет способ выявить свои слабости.

На двухмерной матрице стратегий показаны возможности окружающей среды и угрозы по одной оси и слабые и сильные стороны фирмы по другой (рис. 2.1).

Возможности/угрозы окружающей среды: культурные, демографические, экономические, политико-правовые, технологические, обще­ственные (поставщики, дистрибьютеры, заказчики, работники компа­нии, конкуренты).

Сильные/слабые стороны компании: требования к капиталу, спо­собности менеджеров, рентабельность, мощность/загрузка, вертикаль­ная интеграция, производительность, техническая компетентность, нововведения, позиция на рынке.

Эффективный способ разработать план для достижения кон­курентного преимущества – это понять угрозы и возможности в окружающей среде фирмы. Угрозы и возможности могут существовать во многих переменных окружающей среды. Мы определили эти переменные окружающей среды, которые вклю­чают в себя культурные, технологические, политико-правовые, экономические, демографические, общественные (окружение компании).

Фирма ищет совмещения сильных сторон и возможностей в окружении, при этом избегая угроз со стороны окружающей среды и в показе своих собственных слабостей.

Окружение компании включает в себя:

q инвесторов, кредиторов, банкиров (источники капитала);

q поставщиков (источники исходного сырья и компонентов);

q дистрибьютеров или заказчиков (кто обеспечивает заказ);

q наемных рабочих (кто представляет людские ресурсы);

q конкурентов (кто борется за заказы фирмы);

q правовую систему, правительство, специально заинтересован­ные группы (кто устанавливает параметры приемлемых действий).

Все эти переменные окружающей среды создают ограничения, внутри которых работает фирма. Поэтому фирмы выстраивают разведывательную сеть, которая поставляет информацию, необхо­димую для понимания окружающей среды. Только после этого фирма сможет строить миссию и поддерживать определенную стратегию. Краткий обзор стратегических приложений, разрабо­танных в мировой экономике, представлен в примере.

Процедура стратегии.На примере рассмотрим, как фирма оценивает свои сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы среды. Затем фирма позиционирует себя посредством ее стратегических и тактических решений так, чтобы иметь конку­рентное преимущество. Фирма определяет, как максимизировать допустимые возможности и как минимизировать угрозы. Страте­гия непрерывно оценивается по уровню удовлетворения заказчика и с учетом конкуретной реальности. Процедура, с помощью кото­рой это достигается, показана на рис. 2.2.

ПРИМЕР

Глобальная стратегия. Постиндустриальные общества, такие, как страны, вхо­дящие в ЕЭС, и Северная Америка, постоянно рассматривают и оценивают глобальные и локальные возможности и угрозы. Рассмотрим глобальные измене­ния, имеющие место в окружающей их экономической среде.

Первое, что подлежит рассмотрению и обсуждению, – это изменение кур­сов обмена, стоимости рабочей силы, производительности, некоторых локальных возможностей и цен, играющих существенное значение при решении пробле­мы размещения производства. Но, имея это в виду, мы должны заметить, что большинство товаров, сделанных, например, в Америке, также изготавливаются где-то в другом месте. Нет товара, который был бы доступен только от одного национального источника. Те, другие места в мире, где американские товары вероятнее всего могут быть произведены, – это места, где может быть достигнуто высокое качество выпускаемых стандартизованных товаров путем использования дешевой рабочей силы с небольшими дополнительными выплатами и горячим желанием продать их на западном рынке. Это желание продвинуться на запад­ный рынок часто поощряется национальной политикой, как, например, низкими налогами, экспортными кредитами и субсидиями, которые поддерживают такую торговлю.

Во-вторых, Европейское экономическое сообщество развивается в один гигантский рынок. Объем продаж на этом рынке и, следовательно, оптимальный размер предприятий, работающих на этот рынок, увеличиваются. Это позволяет выживающим фирмам в структуре ЕЭС распределить их постоянные затраты на большее количество выпускаемых изделий. Поэтому фирмы могут быть низкозатратными производителями даже при высоких затратах на зарплату. В зависимости от торговых соглашений, которые установлены с Восточной Европой, низкие затраты на труд могут сохраниться и в следующем десятилетии.

В-третьих, коммуникации, путешествия и поставки между континентами относительно легки, быстры и недороги. Это означает, что рынок и источники сырья стали действительно глобальными.

В-четвертых, требование западного мира – это требование качества и своевременности доставки и возможности выбора, что приводит к необходимости покупать и внедрять новую технологию и отказываться от старой.

Каковы же сильные и слабые стороны стратегии западных фирм в такой окружающей среде? Какой же потенциал конкурентного преимущества имеется для западных фирм в изменчивом мире? Вероятно, сложные, гибкие производст­венные системы, которые производят высококачественные, с рядом нововведений, начиненные всякими возможностями товары для богатых заказчиков, – это при­емлемая стратегия. Производимые товары будут использовать сильные стороны, базирующиеся на высокой квалификации работающих, высоких технологиях и высоком общеобразовательном уровне, что характеризует постиндустриальное общество. Они будут игнорировать потенциально слабую сторону – затраты на зарплату.

Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность – свои собственные способности, которые соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, что­бы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегий, как у конкурентов. Полного дублирования чужой мис­сии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне – это та, при которой выигрывают, но избегают битвы. Фирма хочет найти требования окружающей среды, чтобы они обеспечивали возможности для мобилизации своих уникальных ресурсов. Зада­ча состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ П/ОМ

Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы и того, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менедже­ры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного марке­тинга и финансов. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.

Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т. д. Если операционная стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.

Существенную роль П/ОМ может играть в конкурентной стра­тегии, что очевидно из исследования, сделанного Давидом Аакером. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят вклад в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая прихо­дится на категорию производства (товар – процесс). Если доба­вить размещение производства и планирование, то сумма увели­чится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стра­тегии. Функция П/ОМ – это третья нога стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 2.3 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.

П/ОМ-стратегические и тактические решения.Стратегиче­ские решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения – это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее. Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.