Основные направления модификации компаний

В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.

Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что повлечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.
Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Современный менеджмент не может быть представлен в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности. Современный менеджмент – это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия», нежели свод готовых рецептов.

Опыт показывает, что эти представления достаточно близки многим российским управленцам, однако проблема заключается в том, что еще далеко не все знают, какими методами их следует реализовызовать на практике.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать:

● переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

● дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

● сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

● трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, т. к. управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

● осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные и автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

● повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

● повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

● установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

● создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Можно представить те трансформации, которые происходят в современных организациях, в том числе и в российских.

А) Внешняя среда организации.

Один из основных «инструментов» менеджмента – системный подход – предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде, т.к. многие «внутренние» проблемы вызываются «внешними» причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Именно внешняя среда «заставляет» искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, направления развития.

Наиболее характерные черты внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интегрированность.

Динамичность российской действительности в настоящее время проявляется в нарастание изменчивости, подвижности, динамичности жизненной среды. В убыстряющемся темпе меняются виды товаров и услуг, формы бизнеса и способы коммуникаций, рынки сбыта и культура предпринимательства. Становится ясно, что наши привычные, неповоротливые структуры организаций с жестко закрепленными функциями подразделений и обязанностями работников, ориентированные на «спокойную» среду, теперь не годятся. Динамичная среда их просто ломает. Сегодня нужны гибкие, приспосабливающиеся структуры, которые не сопротивляются изменениям внешней среды, а меняются вместе с ней.

Многообразие внешнего окружения предприятия проявляется во взаимодействии с огромным числом различных объектов – акционерами, клиентами, партнерами, органами власти, населением, конкурентами, средствами массовой информации, страховыми и инвестиционными компаниями, пенсионными фондами и т.д. И к каждому из этих объектов нужен свой подход, своя стратегия.

Это многообразие усугубляется еще и тем, что все объекты связаны не только с предприятиями, но и между собой множеством нитей – экономических, информационных, политических, морально-психологических, административных, постоянно влияют друг на друга, то есть внешняя среда – интегрирована. Поэтому изменение взаимодействия с любым из этих объектов влечет за собой изменение отношений и с остальными.

Б) Внутренняя структура организации.

Внутренняя структура современного предприятия ныне всецело зависит от его внешней среды. Именно поэтому необходимо обеспечивать адекватность внутренней структуры предприятия требованиям динамичной внешней среды.

В России пока еще распространен взгляд на организацию, как на механизм, который можно строить по произволу конструктора. На Западе уже давно отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. Стало понято, что любое предприятие – это организм, живущий по своим объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к его гибели. Важнейшими закономерностями его существования являются:

► стремление к выживанию;

► постоянное изменение, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

► создание и совершенствование своих органов;

► поддержание благоприятной внутренней среды;

► наличие целостности, единого предназначения для всех его частей.

Но и этих представлений оказывается недостаточно, чтобы верно понять современное цивилизованное предприятие. На самом деле оно является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как и объединение работников не всегда добровольное, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такое определение предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах: организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности: в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах.

В) Стратегия современной организации.

Стратегия современной организации – это не детально разработанная программа деятельности, а обобщенная концепция его целей и средств, причем постоянно корректируемая в соответствии с изменениями внешней среды.

Очевидно, что разрабатывать стратегию и вносить в нее коррективы должны те, кто хорошо знает его внешнюю и внутреннюю среду.

Руководитель не может уследить за всеми изменениями внешней среды, за всеми нюансами производственных и человеческих отношений внутри организации. А сторонние наблюдения, научный инструментарий, которым они пользуются, дают недостаточно полное представление о действительности, поскольку они органически не «встроены» в реальные процессы, идущие в организации. Они сами не привлекают финансовых ресурсов, не общаются с клиентами и т.д. В западном менеджменте давно нашли ответ на этот вопрос: только весь коллектив в целом может создать стратегию организации, адекватную меняющейся реальности.

Построить механизм коллективной разработки динамичной стратегии очень сложно, но, как показывает опыт, вполне возможно, тем более что это обернется меньшими финансовыми потерями, чем при использовании традиционных методов. Преимущества такого подхода заключаются не только в большей точности и реалистичности создаваемой стратегии. Если она разрабатывается руководителями и аналитиками, то может возникнуть почти неразрешимая проблема убеждения остальных сотрудников в ее ценности, ведь в новые идеи людям трудно верить, если они их выдвигали не сами. А если стратегия не становится мотиватором деятельности персонала, то у руководителя остаются кроме чисто материального лишь «отрицательные» стимулы управления – наказания, приказы, административное воздействие, а это в условиях динамичного рынка действует все слабее.

Такие утверждения верны не только для стратегических разработок, но и для остальных элементов управленческого процесса – планирования, организации, координации, контроля. Все эти функции способен выполнить сам коллектив. Сотрудничество, коллективное взаимодействие и творчество становятся основным рычагом управления.

Г) Гуманизация современных производственных отношений.

В сфере производственных отношений происходитотказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный и переход к системе сотрудничества: «Мы вместе делаем одно дело». Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что это уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В таких условиях предприятия просто не могут себе позволить неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: «Кадры решают всё».

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: «вовлеченность», «соучастие», «преданность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово «мотивация».

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного не уравнительного подхода к распределению прибылей ситуация радикально не переменится в нужную сторону. Дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью.

Важно и то, что уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Д) Динамика структуры современной организации.

Стержневым понятием, пронизывающим весь процесс создания и функционирования гибких, приспосабливающихся структур является понятие «команда». В это слово менеджмент вкладывает не привычный для нас смысл – «группа профессионалов», а гораздо более глубокое содержание. Команда означает особым образом сформированный и управляемый коллектив, самоорганизующийся и перестраивающийся, реагирующий на любую ситуацию и задачу как единое целое.

Принципы построения команды следующие:

1. Каждый член команды хорошо знает конечную цель, стоящую перед командой; еще лучше, если эту цель команда формулирует самостоятельно.

2. Команда работает как единая «семья», ответственность она несет коллективную, а не персональную.

3. Каждый член команды обладает универсальными профессиональными и управленческими знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему действовать не только в своей индивидуальной «нише», но и понимать действия других членов команды, работающих в соседних «нишах», гибко взаимодействовать с ними.

4. Каждый член команды на равных правах участвует в планировании ее деятельности в целом, планировании своей личной работы, а также работы каждого члена команды. Иными словами, «все планируют деятельность каждого, каждый планирует деятельность всех».

5. Роли, функции, обязанности среди членов команды распределяются не жестко, а приблизительно, каждому остается значительная самостоятельность. В ходе планирования распределение функций регулярно пересматривается.

6. Должна быть психологическая совместимость членов команды.

7. Все функции управления команда осуществляет коллективно.

Руководителю остаются лишь функции лидерства, координации и выражения ее интересов за пределами команды.

Только таким образом построенная команда способна быть организмом, чутко реагирующим на любые изменения и проблемы.

Построить эффективно действующие команды сложно, это требует больших усилий и времени. Лучше переходить к ним постепенно, через промежуточное звено – так называемые матричные структуры. Суть их заключается в создании временных групп для решения новых задач и включающих в себя специалистов из разных подразделений и отделов.

Создание таких групп позволяет решить многие задачи, оставшиеся «за бортом» при традиционных подходах:

1. Новое подразделение начинает работу не с нуля, а с довольно высокого уровня, концентрируя опыт всего коллектива организации и знание конкретных условий его работы.

2. Обеспечивается необходимое качество взаимодействия нового подразделения с остальными управлениями и отделами.

Таким образом, на любую проблему организации реагируют не отдельным своим подразделением, «ответственным за решение данной проблемы», а всеми подразделениями одновременно, как целое, учитывая комплексность любой задачи.

Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления ими можно назвать:

● переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

● дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

● сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

● трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, т. к. управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

● осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные и автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

● повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;

● повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

● установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

● создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

В аспекте трансформации организаций будущего можно предложить некоторые направления оптимизации программ ОР (табл. 1).

Таблица 1.

Возможные направления оптимизации программ ОР

№	Возможные направления оптимизации	Ресурсоем-кость подготовки и внедрения изменений	Эффект от оптимизации
	Аутсорсинг[6]	Высокая	Высокий
	Общие центры обслуживания (Shared Service centers, SSC)	Высокая	Высокий
	Выявление и ликвидация неэффективных штатных единиц при помощи хронометрирования	Низкая	Низкий
	Централизация функций (снизу вверх)	Средняя	Средний
	Консолидация функций (смежных структурных подразделений)	Средняя	Средний
	Новые ИТ-решения	Средняя	Средний
	Перепроектирование бизнес-процессов	Высокая	Высокий
	Ликвидация избыточных функций	Низкая	Низкий
	Стандартизация процессов	Средняя	Средний
	Оптимизация численности на основе драйверов[7]	Высокая	Высокий
	Приведение организационной структуры в соответствие с нормами управляемости	Низкая	Средний
	Внедрение новых технологий	?	?