Стратегический менеджмент на предприятии. Методы разработки и принятия управленческих решений.

Важнейшую роль в формирова­нии стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Одна­ко сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе пла­нирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при плани­ровании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во мно­гих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функ­ции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных направлений.

Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что ин­формация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фир­мы, формируемые на высшем уровне управления, служат руководящей линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так на­зываемые тактические планы.

Более благоприятно так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством ус­танавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в про­цессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как при­обретение новых фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уров­не управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства, и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне кор­порации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (произ­водственными отделениями).

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяются выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

Управление на основе принятия оперативных решений используется при возник­новении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конку­рентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенно­сти работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны целенаправленность, волевой характер, директивность, конкретность.

Виды управленческих решений представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. – Виды управленческих решений

Признаки классификации	Управленческие решения
По масштабам воздействия	Общие Частные
По времени действия	Стратегические Оперативные
По прогнозируемым свойствам	С определенным результатам С вероятным исходом
По методам переработки информации	Алгоритмические Эвристические
По числу критериев	Однокритериальные Многокритериальные
По направлению воздействия	Внутренние Внешние
По глубине воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
По способу принятия	Индивидуальные Коллективные
По способу фиксации	Письменные Устные

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

Важнейшие области принятия решений – определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции.

Принятие решений является основой управления. Выработка и при­нятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);

• выбор и формулирование оптимального решения;

• принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про­цесс, состоящий из трех стадий: подготовки решения; принятия решения; реали­зации решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработ­ку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантны расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятии наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решении и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата (выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую ин­формацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархи­ческой пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превы­сило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование элек­тронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управ­ления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия, решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной об­ласти деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

• метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий,
принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами,
содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

• метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств
информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод
требует применения современных технических средств и прежде всего
электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем
решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она
предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем
конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из не­
скольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет от­ветственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнитель­ные органы, и их реализация подлежит контролю. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого ре­шения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие тре­бования:

• обоснованность решения;

• оптимальность выбора;

• правомочность решения;

• краткость и ясность;

• конкретность во времени;

• адресность в отношении исполнителей;

• оперативность выполнения.

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• общее руководство принятием решений;

• правила принятия решений;

• планы в принятии решений;

• принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на осно­ве индивидуального взаимодействия;

• целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

• матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три — горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодей­ствия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и воз­можностей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решения находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, ми­нуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответст­венность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линей­ный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллек­тивных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и изда­ются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реали­зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила ставят цель осуществить координацию между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управ­ленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказ­чиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гаран­тий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формули­руются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или го­сударственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреж­дениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владель­цев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату выс­ших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лими­ты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы служат средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ре­сурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Пре­имущество планов перед правилами состоит в том, что они более гибки и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы — важнейший инструмент координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с опре­деления высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе­ния или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответственно­сти в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработ­ку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показа­телями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, при­быль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполне­нию. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необ­ходимости внесения коррективов в плановые показатели или применения кон­кретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство произ­водственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе ин­дивидуального взаимодействия осуществляется без согласования с общими руко­водителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в про­изводственных отделениях, находящихся на одном уровне управленческой струк­туры. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель про­екта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принимать соответствующие решения. Довольно часто в производст­венных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это отно­сится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам тех­нологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональ­ных подразделений, но не имеет административной власти, какую получают ли­нейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для дости­жения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функцио­нальных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.