Стратегический менеджмент: понятие, технология разработки и реализация стратегии, эффективность стратегического менеджмента

Стратегия – обобщающая модель действий, необх-х для достиж-я поставленных целей путем координации и распредел-я рес-ов компании.

Стратегический мен-т – деят-ть по обеспечению реализации целей орг-ции в усл-х динамической, изменчивой, неопределенной среды, позволяющая максимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой ко всем требованиям. Это наиболее современная модификация упр-я предпр-ем, нацеленная на выработку долгосрочной стратегии победы в конкуренции.

Причины появл-я концепции стратегического мен-та: появл-е сложных задач, обусловл-х динамичностью и неопредел-ю обстановки; быстрая сменяемость задач и необх-ть реакции орг-ции на изменения в окр. среде; увеличение цены ошибки.

Кризис концепции упр-я появл-ся в разное время: в США 70-90 гг. с 1995 исп-ся концепция стратегич. мен-та. В России плохое эк. состояние, отсут-е знаний, приспособл-е предпр-й к рыноч. среде, отход от централизов. Планир-я привели к появл-ю стратегии мен-та.

Принципы стратегического мен-та: 1. единство направлений (целей, принципов и т.д.); 2. научность; 3. выделение доминантности развития; 4. экономичность и эф-ть; 5. подчиненность личных интересов общим; 6. оптим. пропорции м/у централизацией и децентрализацией в завис-ти от конкретных усл-ий; 7. мотивация персонала; 8. разделение труда (краткосрочные и стратегические задачи). 9. корпоративность.

Процесс стратегич. мен-та – совокупность последоват-х действий, направл-х на достиж-е цели.

Проблемы стратегического мен-та: 1. неоднозначность используемых терминов (особенно в РФ) 2. сущ-е орг-ий различных форм соб-ти (необх-мы различные стратегии). 3. нестабильная эк-ая и полит. Ситуация, в рез-те чего проблема планир-я.

Стратегии разрабатывают мен-ры различных уровней. Процесс стратегич-го планир-я вкл 6 эл-ов: постановка общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработка и оценка альтернативных стратегий и выбор одной из них, реализация стратегии, экспертный стратегический контроль. Стратегические планы д. корректироваться.

Процесс стратегич-го мен-та: миссия и цели – выявл-е возм-тей – диагноз – выявл-е альтернатив – анализ последствий – отбор – программир-е – коммуникации и рук-во – (оценка рез-ов – наблюдения за тенденциями) –

Компании во всем мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на команды, перестраивая ключевые виды деят-ти, создавая системы общего мен-та кач-ва, конкурируя на базе орг-х возм-тей также как и дифференциации продукции, строя более плоские с меньшим числом уровней организационные структуры упр-я. Эти подходы к орг-ции компании явл-ся ценным инструментом реализации стратегии.

СВОТ – анализ. Сильные стороны (выдающаяся компетентность в ключевых вопросах, адекватные фин. реусурсы, хор. квалификация, хор. репутация у покупателей, признанный лидер рынка, подходящая технология, преимущ-ва в обл-ти издержек, проверенный временем мен-т, наличие инновац-х сп-бов). Слабые стороны (отсут-е четкого стратегич-го направления развития, ухудшенная конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта, отсут-е нек-х типов ключевой квалификации, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, узкий ассортимент, слабое представл-е о рынке, неудовл. орг-я маркетинговой деят-ти). Возм-ти – нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое, т.е. внешний потенциал (выход на новые рынки или сегменты, расшир-е производственной линии, добавл-е сопутствующих продуктов, возм-ть перехода в группу с лучшими стратегиями, ослабление позиций фирм-конкурентов, возм-ть быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке). Угрозы – то, что м. нанести вред или ущерб фирме (несанкциониров-е копир-е уник-х разработок, появл-е новых конкурентов или продуктов-заменителей, неблагоприятная политика Прав-ва, возм-ть появл-я новых конкурентов с более низкими издержками, регрессия и затухание делового цикла, растущая требоват-ть покупателей и поставщиков, неблагоприятные демографические изменения).на пересечении квадрантов матрицы СВОТ – анализа пишутся действия.

Оценка эффективности стратегического менеджмента

Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

· Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.

· Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых изменений.

· Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты" является неудовлетворительным.

43. Природа организационной культуры: понятие, структура, содержание, функции, типы, характеристики.

Под орг. культурой понимается совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, кот. разделяются членами коллектива компании. Эта совокупность влияет на поведение всех членов коллектива и групп, кот. присутствуют в организации. ОК влияет на большинство аспектов жизнедеятельности компании, таких как стиль принятия решений, кто их принимает, система распределения вознаграждений, механизм продвижения персонала, отношения к персоналу, реакция компании на внешнюю среду и т.д. В широком смысле ОК – это «характер компании». Если ОК согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Диагностика ОК – это определение реальной укорененности традиций, эффективности норм, направленности социально-психологических установок, роли общественного мнения. Это требует применения глубоко дифференцированных, а для некоторых коллективов – уникальных исследовательских методов.

Структура ОК. Анализируя структуру ОК, Шейн выделяет 3 ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с ОК начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние орг. характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК.

Те, кто пытаются познать ОК глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависти от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем.

Третий, глубинный уровень, включает базовые предположения, кот. трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление ОК на субъективную и объективную. Субъективная ОК исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а так же из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, орг. табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная ОК служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Объективную ОК обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета, удобства, комната приема, стоянка для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, кот. придерживается данная организация.

Содержание ОК.Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. 10 характеристик ОК(Ф.Харрис и Р.Моран):

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и скрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, в одних – творчество проявляется через сотрудничество, в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, профессиональный жаргон, язык жестов).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт; степень формализации отношений и т.д.)

7. Ценности и нормы.(первые представляют собой совокупность представлений о том, что хорошо и что плохо, вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению и т.д.).

9. Развитие и самореализация работника

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как к ценности или повинности, ответственность или безразличие к результатам своего труда, отношение к своему рабочему месту, справедливая связь м/д вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника).

Типы ОК.

1. Праксиологическая (организация направляется – всесторонним коллективным обсуждением, возникающие проблемы решаются на основе – активного в/д и сотрудничества руководства и членов коллектива, лидерство основывается на – содействии контакту и сотрудничеству, повседневная работа – постоянно перепроверяется для большего совершенства, рабочие обязанности и ответственность – разделяются и сменяются по необходимости, желания и интересы отдельных работников – согласовываются с интересами организации путем договоренностей, руководство – поощряет групповое в/д и сотрудничество в решении производственных задач, разногласия и конфликты – считаются необходимыми для эффективного решения проблем, если т. они не затягиваются, тип лидера – лидер, положение кот. определяется профессионализмом и компетентностью).

2. Бюрократическая (организация направляется – сильным руководством со с стороны организации, возникающие проблемы решаются на основе – ясной формулировки со стороны руководства, лидерство основывается на – административной власти и служебного положения, повседневная работа – зависит от неизменности курса и активности руководства, рабочие обязанности и ответственность – предписываются и закрепляются документально, желания и интересы отдельных работников – подчиняются интересам организации, руководство – определяет лидеров и возможные направления развития предприятия, разногласия и конфликты –угрожают стабильности и мешают работе коллектива, тип лидера –лидер, кот. держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива).

3. Предпринимательская(организация направляется – свободной инициативой членов коллектива, возникающие проблемы решаются на основе –индивидуального творчества отдельных членов коллектива, лидерство основывается на –наличии авторитета и признания, повседневная работа –выполняется и видоизменяется каждым по своему, рабочие обязанности и ответственность – получаются такими, какими их делаю люди, желания и интересы отдельных работников – считаются более важными, чем интересы предприятии в целом, руководство – дает специалистам выполнять работу так, как они считаю нужным, разногласия и конфликты –являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников, тип лидера – лидер, кот. организует эффективные коммуникации внутри коллектива).

4. Опекунская(организация направляется – согласием с общей идеей развития предприятия, возникающие проблемы решаются на основе –исходного согласования большинства целей и задач предприятия, лидерство основывается на –разделяемых взглядах о направлении развития организации, повседневная работа –осуществляется при минимальном вмешательстве со стороны руководства, рабочие обязанности и ответственность –реализуются с автоматической точностью, желания и интересы отдельных работников –оцениваются по степени их согласованности с целями организации, руководство –задает направление и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс, разногласия и конфликты –отражают факт расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами, тип лидера – лидер, кот. несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива).

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры:
1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;
2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;
3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;
5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Характеристики ОК:

a. Осозна­ние себя и своего места в органи­зации

b. Коммуни­кацион­ная сис­тема и язык об­щения

c. Внешний вид, одеж­да и пред­ставление себя на работе

d. Привычки и тради­ции, свя­занные с приемом и ассорти­ментом пищи

e. Взаимоот­ношения между людьми

f. Ценности и нормы

g. Мировоз­зрение

h. Развитие и самореали­зация ра­ботника

i.Трудовая этика и мо­тивирова­ние