Глава 1. Организационный контекст управления персоналом.
КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ
дисциплины «Управление персоналом»
Глава 1. Организационный контекст управления персоналом.
Сущность науки и практики управления персоналом.
Управление персоналом – это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.
Функции управления персоналом: поиск и отбор персонала; регулирование численности персонала; адаптация вновь нанятых сотрудников; оценка квалификации и профессионально важных качеств; организация обучения и развития; формирование кадрового резерва; оценка результатов труда; формирование системы оплаты труда; организация системы льгот и компенсаций; поддержание социально-психологического климата; формирование корпоративной культуры; оформление трудовых отношений и кадровое делопроизводство; отслеживание и изучение рынка труда; контроль за развитием рынка кадровых технологий; сбор и анализ информации по компаниям-конкурентам.
Имеющиеся в организациях службы по управлению персоналом выполняют следующие задачи: помощь фирме в достижении целей; обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками; эффективное использование мастерства и способностей персонала; совершенствование систем мотивации; повышение уровня удовлетворенности трудом; развитие систем повышения квалификации и профессионального образования; сохранение благоприятного климата; планирование карьеры; развитие творческой активности персонала; совершенствование методов оценки деятельности персонала.
Систему по управлению персоналом в организации можно представить в виде следующих подсистем: подсистема условий труда (соблюдение техники безопасности, охраны окружающей среды); подсистема трудовых отношений (анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами, социально-психологический анализ); подсистема оформления и учета персонала (оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления); подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (разработка стратегии управления, анализ кадрового потенциала, прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка); подсистема развития персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых сотрудников); подсистема анализа и развития средств стимулирования труда (нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, форм участия в распределении прибыли, управление трудовой мотивацией); подсистема юридических услуг (решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности); подсистема развития социальной инфраструктуры (организация питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, охрана здоровья, организация отдыха); Подсистема разработки оргструктур управления (анализ и проектирование сложившейся организационной структуры, разработка штатного расписания).
Организация как феномен.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Организацию можно представить из следующих элементов: цели и задачи, структура, технология, персонал, финансы, управление.
Цели и задачи. Цель – это конкретное конечное состояние, которого стремится добиться организация. Задача – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки.
Структура – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.
Технология. Технологии– средства, способы, методы преобразования исходных ресурсов в конечный продукт.
Производственные и управленческие технологии рассматриваются с позиции доминирующего типа совместной деятельности работников, под которым понимается способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. К числу базовых относят три типа совместной деятельности: 1. совместно-взаимодействующий характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. 2. совместно-последовательный характеризуется временным распределением задач и порядком участия каждого в работе, особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместной деятельности. 3. совместно-индивидуальный характеризуется минимальным взаимодействием участников труда, каждый из исполнителей выполняет свой объем работы и отвечает за него персонально, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого, личное и непосредственное взаимодействие между участниками может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (телефон, компьютер), объединяет исполнителей лишь физическое пространство деятельности, общее время, предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.
Персонал.Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, привлекаемые для проведения исследований, разработки стратегии, реализации различных мероприятий. Для организации эффективной деятельности персонала руководству необходимо хорошо представлять себе следующие характеристики персонала: 1. особенности индивидуального поведения (склонности, одаренность, потребности, ценности, половые и возрастные особенности, национальные и культурные особенности); 2. особенности группового поведения (ценности коллектива, правила поведения, этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта); 3. особенности поведения руководителей, которым характерны особенности как индивидуального, так и группового поведения.
Финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации, которые в свою очередь содействуют росту его производительности труда и производства в целом и тем самым влияют на рост доходов этого человека.
Управление. Управление означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Особенности управления организацией проявляются в доминирующем стиле управления.
Жизненный цикл организации.
Под жизненным циклом организации понимается период существования организации в окружающей среде, который состоит из четырех стадий: 1. формирование организации, 2. рост, 3. стабилизация, 4. кризис.
 |
1 2 3 4
1. Формирование. Период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема. Для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
2. Рост. Период быстрого роста организации, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество подразделений, направлений деятельности.
3. Стабилизация. Период стабилизации роста. Организация стремится снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.
4. Кризис. Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли. Организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Характерно: высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов. Если организация находит новый привлекательный для рынка товар, то наступает новый жизненный цикл, в противном случае наступает гибель организации.
Глава 3. Планирование персонала.
3.1. Сущность и принципы планирования персонала.
Планирование персонала является условием развития кадровой политики и важнейшей функцией кадровой службы, которая осуществляется в три этапа: 1. прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени; 2. планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик; 3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.
Планирование персонала призвано решить следующие задачи: обеспечение организации персоналом, необходимым для достижения организационных целей; урегулирование взаимного соответствия задач и выполняющих их людей; гарантия определенного уровня квалификации людей, соответствующего их возможностям, пожеланиям и производственной необходимости; обеспечение активного мотивированного участия людей в комплексной деятельности предприятия.
Планирование персонала – это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах: 1. аттестации, оценки работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников; 2. соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности; 3. непрерывного обучения, развития и совершенствования кадров человеческих ресурсов организации; 4. преемственности кадров.
Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда, развития у сотрудников производственных навыков при помощи образования и самообучения, а также создания оптимальных условий для совместной работы при помощи структурирования групп совместно работающих сотрудников.
Планирование персонала является структурированным процессом: в рамках разделения труда оно осуществляется в соответствии со структурой и функциями, специфическими для организации.
Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. В случае индивидуального планирования определяются рабочие места для отдельных сотрудников. В случае коллективного планирования на первый план выходит общая численность сотрудников либо отдельные группы сотрудников.
Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных факторах. К количественным относят: текучесть кадров, экономическое положение, объемы продаж, численный состав кадров, продолжительность работы на занимаемой должности, организационная структура управления, уровень технической оснащенности организации. Качественные факторы: специфика рабочих мест, квалификация сотрудников, инновационные факторы, программы повышения квалификации, недостатки квалификации. Временные: возрастная структура.
Планирование кадров должно быть одним из разделов общего плана организации.
Планирование затрат на персонал.
Затраты на персонал – экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. К ним относятся следующие расходы: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам страхования; затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание материальной помощи); затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб; затраты на обучение и повышение квалификации персонала.
Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает в условиях рынка, поскольку рабочая сила как товар неуклонно дорожает. Однако с развитием конкуренции предприятие вынуждено сокращать все затраты, в том числе и на персонал. Прежде всего это касается снижения затрат на охрану и условия труда, что наносит урон здоровью работников.
В этих условиях планирование производительности труда и численности персонала становится необходимым инструментом поиска путей снижения издержек расходов на персонал.
При планировании производительности труда применяются два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.
С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основе рассчитанной плановой численности персонала определяются уровень производительности труда ее темпы ее роста. Однако в условиях рынка этот метод неэффективен.
Более эффективным методом является метод планирования по факторам, который предполагает четкую классификацию следующих факторов: внешние факторы, не зависящие от работы организации; изменение объемов производства; структурные сдвиги в производстве; повышение технического уровня производства; совершенствование управления, организации производства и труда; ввод в действие новых объектов.
Наставничество.
Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, поддерживает сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив.
Наставничество является наиболее часто используемым методом профессионального обучения. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставничество как метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников. Успех обучения этим методом зависит от опыта и квалификации наставника – его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, устанавливать конструктивную обратную связь по вопросам о результатах работы.
Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие навыков общения и управления самого наставника.
Наставничество характеризуется следующими признаками: гибкость – наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях; прикладной характер – наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности; индивидуальность – наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности, включает ориентацию на конкретных людей; наличие системы обратной связи – наставник ведет постоянный диалог со своими подопечными; совместимость – наставничество хорошо сочетается с другими методами и инструментами работы с персоналом; дополнительная мотивация – наставничество позволяет вовлеченным в нее сотрудникам существенно расширить навыки общения, реализовать свой личностный потенциал.
В процессе наставничества каждая сторона реализует свои интересы, что-то приобретает. Приобретения обучаемого: помощь и поддержка, лучшее понимание всесторонней деятельности организации, развитие личных качеств, усвоение чужого опыта, ускорение развития карьеры, уменьшение вероятности конфликтов, снижение психологического напряжения. Приобретения наставника: активное участие в развитии своей команды, повышение авторитета и статуса в команде, рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций, личное саморазвитие. Приобретения организации: более подготовленные кадры, повышение культурного уровня организации, более эффективная подготовка руководящих кадров, формирование положительного отношения к обучению, уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника.
Несмотря на преимущества, существуют трудности в процессе внедрения системы наставничества: большие затраты времени и сил, формальный подход к наставничеству в масштабах организации, плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников, незаинтересованность наставников.
Цели и типы обучения.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого работника существенно отличаются. С позиции работодателя целями обучения являются: организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений. С точки зрения работниками целями обучения могут быть: поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о партнерах фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства.
Выделяют 2 типа обучения: сохраняющее и инновационное. Целью сохраняющего обучения является усвоение существующих взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных условиях. Этот тип обучения предназначен для поддержания уже существующей системы. Но для долговременного выживания, в условиях постоянных перемен более важно инновационное обучение. Его целью является создание ориентации на обновление, поиск проблем и их решений.
Если речь идет о подготовке управленческого аппарата, то можно выделить два основных подхода в их обучении: традиционный и интегративный. Традиционный подход – предполагает обучение отдельных руководителей низового звена основным управленческим навыкам и знаниям. Целью является повышение эффективности индивидуальной работы персонала путем приведения знаний и навыков в соответствие с текущими потребностями организации. Интегративный подход – направлен на обучение всех руководителей и специалистов. Помимо рациональных знаний им прививаются навыки общения, умения разрешать конфликты и проблемы. На первый план выносятся реальные интересы самих работников и перспективные требования к ним.
Глава 9. Планирование карьеры: управление продвижением по службе.
Планирование карьеры персонала.
Карьера – это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующиеся постоянной динамикой и направленные на достижение целей профессиональной деятельности.
Карьера всегда связана с той или иной профессией, выбор которой осуществляется на основе следующих факторов: традиция – вопрос о выборе профессии не возникал в силу традиций и обычаев выбора профессии, принятых в семье; случай – выбор произошел случайным образом в силу некоего значимого события, повлиявшего на выбор будущей профессии; долг – выбор профессии связан с представлением о долге, призвании или обязательствах перед людьми; целевой выбор – выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.
Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.
Преимущества для сотрудника: более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Преимущества для организации: обеспечение повышения производительности труда и снижение текучести кадров благодаря работникам, связывающим свою профессиональную деятельность с данной организацией; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Существует несколько форм планирования и развития карьеры.
Организационное и индивидуальное планирование карьеры. При организационном планировании организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждого сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры – это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста.
Внутриорганизационное и сквозное развитие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры – развитие карьеры сотрудника в рамках одной организации. Сквозное развитие карьеры – это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях.
Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. При краткосрочном планировании и сотрудник, и организация планируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Для чего разрабатываются планы повышения квалификации. При долгосрочном планировании осуществляется прежде всего стратегическое планирование: выбор приоритетов, расчет необходимых инвестиций, получение дополнительного образования.
Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры. Вертикальное перемещение (выдвижение) определяется как назначение сотрудника на новый, более высокий пост. Горизонтальное перемещение (ротация) – это передвижение на том же иерархическом уровне.
Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста: 1. внутрипрофессиональный рост, который предполагает повышение квалификации в рамках свой профессии или освоение смежных профессий; 2. межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой профессии; 3. линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя; 4. социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую (рабочие – ИТР, ИТР – управленцы).
В целях грамотного построения карьеры работников необходимо соблюдать следующие принципы: принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников; принцип равенства возможностей; принцип преемственности (использование накопленных ранее знаний на последующих ступенях карьеры); принцип максимального срока пребывания в должности (сочетание горизонтального перемещения и вертикального передвижения); принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления (увеличение числа функций с повышением в должности); принцип материальной и моральной заинтересованности.
Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением следующих инструментов: повышение квалификации, зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, назначение на более высокую должность, ротация внутри своего подразделения или предприятия.
Этапы развития карьеры.
Каждый человек в течение своего профессионального пути проходит разные этапы карьеры. Несмотря на неповторимость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые общие логические периоды при любом варианте развития. Можно выделить следующую периодизацию этапов карьеры: 1. обучение профессии (16-20 лет): данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. – выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди формируют первые представления о карьере, для них это начало самоутверждения. 2. включение в трудовую деятельность (21-23 года): на данном этапе молодой сотрудник переживает период сложного перехода от профессиональных ожиданий к реальной работе. Этот период также осложняется коренной сменой графика жизни: существенно увеличивается трудовая нагрузка, устанавливаются обязательные рабочие часы, появляются зоны личной ответственности. Планирование карьеры на этом этапе начинается с адаптации, наставничества. На этапе определяется потенциал сотрудника, складывающийся из качества профессиональной подготовки, умения работать в коллективе. Сотрудник определяется с личными приоритетами, а организация ищет пути максимального использования его потенциала. 3. достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет): в этот период сотрудник начинает получать первые плоды от своей деятельности и, если результаты положительные, начинаются первые карьерные перемещения. К этому времени работник уже довольно четко представляет, чего он хочет добиться. Организация , в свою очередь, имеет возможность оценить первые результаты его труда и по ним судит о том, в какую сторону ему лучше двигаться. Данный период наиболее благоприятен для горизонтальных перемещений – ротации персонала, что позволяет воспитывать работников с широким профессиональным кругозором. 4. профессионализм (31-40 лет): на этой стадии сотрудники достигают высоких позиций в компании. Данный период наиболее важен с точки зрения карьерного роста. Его значимость определяется еще и тем, что это период пика работоспособности, так как в это время удачно сочетается достигнутый уровень профессионализма и высокий уровень физической выносливости и готовности к повышенным нагрузкам. В этот период планирование карьеры сочетается с формированием резерва на выдвижение. 5. первое поведение итогов и переоценка ценностей (41-50 лет): в этот период сотрудники начинают по-другому смотреть на свои обязанности и цели карьеры. В случае, если человек не удовлетворен достигнутыми результатами, у него возникает желание сменить работу, окружение. Поэтому особенно важно отслеживать развитие карьеры сотрудников в этом возрасте для того, чтобы предотвратить необдуманные шаги с их стороны и потерю ценных сотрудников. Многие организации разрабатывают специальные программы, которые включают консультации с психологом, дополнительное повышение квалификации, ротации. Перевод в другой отдел или филиал помогают сменить обстановку и внести свежую струю в работу. 6. мастерство (51-60 лет): к данному этапу сотрудники достигают пика своей карьеры. Некоторое снижение работоспособности компенсируется мастерством и профессионализмом. Руководители этого возраста обладают большей рассудительностью, глубоким знанием своей профессиональной области, поэтому на этот возраст приходится обычно второй пик развития карьеры. Сотрудники на этой стадии развития карьеры становятся успешными наставниками для более молодых коллег. 7. выход на пенсию (61 год и старше).
Виды карьеры.
Вид карьеры – это схема, по которой сотрудник продвигается внутри организации. Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
Карьера «трамплин».
4
пенсионер
1 – мастер, 2 – начальник участка, 3 – начальник цеха, 4 – заместитель директора, 5 – директор
Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления и не предполагают ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. Преобладание этой модели развития карьеры внутри организации сопровождается повышенной текучестью кадров на среднем и исполнительском уровне, так как для большинства сотрудников возможности поступательного карьерного движения существенно ограничены.
Карьера «лестница».
4 6
3 7
2 8
1 9
пенсионер
1 – мастер, 2 – начальник участка, 3 – начальник цеха, 4 – заместитель директора, 5 – директор, 6 – начальник службы, 7 – начальник отдела, 8 – специалист, 9 – консультант
Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста, сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением в должности. Таким образом, организация имеет возможность максимально использовать накопленный сотрудником опыт, а он, в свою очередь, получает облегченные условия работы, которые больше подходят его возрасту. Такая модель учитывает возрастные особенности человека.
Карьера «змея».
 |
генеральный
директор
 | |||||||
 |  |  |
директор директор директор
по производству по кадрам по экономике
 | |||||||
| | | ||||||
 | |
заместитель заместитель заместитель
директора директора директора
по производству по снабжению по экономике
 |  | |
диспетчер технолог экономист
 | |||||
 | | ||||
мастер
Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля. Обычно применение этой модели сопровождается определением максимального срока нахождения на руководящих должностях.
Карьера «перепутье».
Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.
 |
директор
 |
повышение
 | |